Shareholder Value Ansatz / Economic Value Added

Shareholder Value Ansatz / Economic Value Added

 

Leistungsbeurteilung mit Hilfe des „economic value added““ (EVA)

1.         Motivation

Der Share-Holder-Value- oder Wertsteigerungsansatz ist zur Zeit in aller Munde, da immer mehr Unternehmen den überlegenen Steuerungsansatz im Rahmen des strategischen Focus erkennen. Einige gehen sogar soweit, von einem Paradigmawechsel hin zur wertorientierten Unternehmensführung zu sprechen, der letzlich eine Übrlebensstrategie im globalen Wettbewerb darstellt.

Um ein erstes Gefühl für diesen neuen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu entwickeln, wird nachfolgend kurz und übersichtlich der Share-Holder Value Ansatz im allgemeinen skizziert. 

2.         Share-Holder-Value-Ansatz

Auf Basis der Allokationstheorie und dem damit einhergehenden Grundsatz der optimalen Allokation in Verbindung mit der Theorie von der Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals sucht die Share-Holder-Value-Analyse nach denjenigen Prozessen im Unternehmen, die Wert schaffen oder vernichten. Damit rückt die wertorientierte Protfoliogestaltung und Ressourcenzuteilung in das Zentrum strategischer Überlegungen. Der Grundgedanke einer „wertorientierten Unternehmensführung“ ist denkbar einfach: Alle Anstrengungen im Unternehmen müssen sich danach ausrichten, den Wert des Unternehmens für ihre Eigentümer zu steigern. Nach diesem Prinzip steuert bspw. Bayer die Geschäfte seiner ca. 400 Gesellschaften. Meßlatte für jeden Bereichsleiter sind dabei die Kapitalkosten des jeweiligen Marktsegmentes. In diesem Zusammenhang werden Untergrenzen formuliert, die in jedem einzelnen Segment verdient werden müssen. Lt. R.J. Köhler, Vorstand SGL Carbon, verhalf ein weitreichendes Share-Holder-Value-Programm zum Turnaround im Kerngeschäft „Graphitelektroden“.

Value Based Management verändert dabei die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens und sichert den strategischen Erfolg.

Die Liste der Unternehmen, die mit dem Share-Holder-Value-Ansatz bereits Erfolge erzielen ist eindrucksvoll: 

            – Jungheinrich AG

            – Henkel KGaA

            – SGL Carbon AG

            – Gehe AG

            – Veba AG

            – BASF AG

            – Siemens AG

            – VW AG

            – u.v.m 

2.1       Einsatzmöglichkeiten des Share-Holder-Value-Konzeptes [1]

–    in der Zielfindung, Zielvereinbarung kann der Ergebnisspielraum von Geschäftsbereichen, weil realistischer einschätzbar, in angemessene Ziele umgesetz und damit besser ausgeschöpft werden.

–    Steuerung des internen Wettbewerbs um Ressourcen

–    laufende jährliche Kontrolle mittels Rendite-Kapitalkosten-Vergleich

–    die Aussagefähigkeit der Managementinformationssysteme wird durch wertorientierte Größen erheblich verbessert

–    Leistungsbeurteilung von Führungskräften mittels gerechtere Maßstäbe, die sich am Beitrag zum Unternehmenswert orientieren

–    Beurteilung von Anlagestrategiealternativen aus Anteilseignersicht

–    Basis für Budgetverteilung

–    dient der Beurteilung alternativer Strategien, für Investitionsvorhaben

–    Entscheidungshilfe bei Restrukturierungen 

2.2       Ergebnisse von Share-Holder Value-Analysen

Nach der Value Added Methode hat Bain&Company die 470 größten deutschen Unternehmen aus Industrie, Handel und Verkehr im Durchschnitt der vergangenen drei Jahre analysiert. Das Ergebnis ist deprimierend, die Performance der deutschen Unternehmen ist schwach. Von den rd. 470 Unternehmen liegen im Durchschnitt der vergangenen drei Jahre 314 im negativen Bereich (67%). Wie groß in einigen Konzernen die Performancelücke tatsächlich ist zeigt das Beispiel VW. Bereits 1990, als die Welt das Automobilbauers noch in Ordnung war, fehlten VW im operativen Geschäft 1,4 Mrd. DM. Das hierfür eingesetzte Kapital betrug 26 Mrd.DM, die Capital Charge 10% 2,6 Mrd. DM, die – vom operativen Ergebnis abgezogen – zu einem Value Added von minus 1,4 Mrd. DM führt. 

3.         Economic Value Added (EVA)

Abgeleitet aus dem Share-Holder Value Ansatz wurde das EVA-Model als Leistungsbeurteilungsmaßstab entwickelt. Der EVA ist der einzige Wertansatz, der vorwärtsgerichtete Bewertungen (im Sinne von Kapitalwertkalkülen), Entscheidungen und Budgetierungen mit rückwärtsgerichteten Berurteilungen verbindet.[2] Der EVA ist dementsprechend geeignet, die Entwicklung eines Wertbeitrages in der Vergangenheit abzubilden. Er gewährleistet eine Ex-post-Betrachtung, die darstellt, in wieweit es dem Unternehmen in der Vergangenheit gelungen ist, den Wert des Unternehmens zu steigern. Durch die explizite Berücksichtigung des Kapitaleinsatzes wird ein Vergleich zwischen kapital- und arbeits-/material-intensiven Unternehmen ermöglicht.

 Nur eine Rentabilität oberhalb der Kapitalkosten schafft Wert, andernfalls wird aus Sicht des Kapitalgebers Wert vernichtet.

Der EVA ist eine jährliche Erfolgsgröße, die ausgehend vom operativen Ergebnis eines Unternehmens ermittelt wird. Dieses Ergebnis wird um die Nutzungskosten für das eingesetzte Kapital, die Kapitalkosten (Capital Charge), bereinigt. Die Kapitalkosten hängen von der Höhe des investierten Kapitals (Capital Empoyed) und von einem Kapitalkostensatz ab. Der Economic Value Aded wird durch Subtraktion der Kapitalkosten vom operativen Ergebnis bestimmt. 

Nach dem EVA-Konzept sind Unternehmen erst dann erfolgreich, wenn Sie aus ihrer Geschäftstätigkeit eine über der Mindestverzinsung des gebundenen Vermögens liegende Rendite erwirtschaften.

Die errechneten EVA-Werte sind mit der Gewerbeertragssteuer als Unternehmens- bzw. Kostensteuer belastet. Der EVA ist somit eine dem Kapitalgebern zur Verfügung stehede Größe vor Steuern (Bruttogröße), vergleichbar einer Anlage in festverzinslichen Wertpapieren, deren Rendite ebenfalls eine Bruttorendite vor Steuern ist.[3] 

4.         Vorgehensweise 

            I.         Ermittlung des Gesamtinformationsbeadrfs

            II.        Datenmaterial aufbereiten (speziell Bilanz- und GuV-Daten und Mittelfristplanung)

            III:      Bestimmung des EVA und Darstellung der Wertentwicklung im Zeitablauf

            IV.       Auswahl von Benchmarks und Vergleich der Ergebnisse

            V.        Präsentation

Dirk Stader


 

[1] Vgl. Copeland, Tom/ Koller, Tim/ Murrin, Jack, Unternehmenswert (McKinsey)

[2] Vgl. Steward

[3] Diese Betrachtung entspricht dem Vorgehen bei der in Deutschland vorherrschenden transaktionsorientierten Bewertung, bei der in der Regel von einer Vollausschüttungshypothese ausgegeangen wird.

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