Produktentwicklung in Unternehmensnetzwerken

1.                Der Stellenwert der Produktentwicklung im Unternehmen

Für das einzelne Unternehmen stellen Produktentwicklungen einen maß­geblichen Faktor für Produktivitätssteigerungen dar, so daß als unterneh­merische Oberziel – die Gewinnmaximierung – erreicht werden kann.[1] Eine primäre Aufgabe des Unternehmens besteht darin, neue Marktbedürfnisse und -chancen zu erkennen und darauf mit geeigneten und effektiven Pro­duktlösungen zu reagieren. Einer Studie des Ifo-Informationsdienstes zufol­ge, weisen erfolgreiche Unternehmen höhere Wachstumsraten auf als we­niger erfolgreiche, weil sie in größerem Umfang neue Produkte einführen.[2] Holistisch betrachtet stimulieren Produktentwicklungen das Wirtschafts­wachstum und verbessern – Umweltverträglichkeit vorausgesetzt – die Le­bensqualität des einzelnen Individuums und der Gesellschaft als Ganzes.

Obwohl Produktentwicklungen für den Fortbestand sowohl des einzelnen Unternehmens als auch ganzer Branchen notwendig sind, sehen sich viele Unternehmen mit großen Schwierigkeiten konfrontiert, wenn Produkte ent­wickelt und anschließend vermarktet werden sollen. 50% aller Aufwendun­gen für Produktentwicklungen werden für erfolglose Projekte verwendet.[3] Hier entstehen den Unternehmen Entwicklungskosten, ohne daß entspre­chende Rückflüsse erwartet werden können.

Insbesondere in Märkten, die durch kurze oder kürzer werdende Produktle­benszyklen – ohne eine entsprechende Anpassung der Produktentwick­lungszeiten -, gesteigerte Komplexität unternehmerischen Handelns und verstärkte Unsicherheit bei Entscheidungen gekennzeichnet sind, kommt der Produktentwicklung eine zentrale Bedeutung für den Erfolg eines Unterneh­mens zu. Primäre Aufgabe des Unternehmens ist es, die Rate der erfolgrei­chen Produktentwicklungen zu erhöhen.[4]

2.                Der Produktentwicklungsprozeß

Der Prozeß der Produktentwicklung besitzt eine komplexe Struktur und ist abhängig von den unternehmens- und situationsspezifischen Gegebenhei­ten. Cooper weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß es kein allge­meingültiges, typisches Modell gibt, das den Produktentwicklungsprozeß im Detail und mit allen Ausprägungen abbildet.[5]

2.1              Modelle des Produktentwicklungsprozesses

2.1.1           Abteilungsphasenmodelle[6]

Die Abteilungsphasenmodelle sind einfache Modelle, die die Phasen der Produktentwicklung in bezug auf die einbezogenen Abteilungen bzw. Funk­tionsbereiche des Unternehmens beschreiben (vgl. Abb. 1 und Abb. 2). Diese Modellart listet lediglich die beteiligten Abteilungen auf, zeigt aber weder Überlappungen zwischen den Abteilungen noch die einzelnen Aktivitäten in der jeweiligen Phase.

2.1.2           Aktivitätsphasenmodell[7]

Der Prozeß der Produktentwicklung beinhaltet bis zu sieben verschiedene Aktivitäten in logischer Ordnung, die interdependent miteinander verbunden sind. In der ersten Phase des Aktivitätsphasenmodells steht die Strategiede­finition (Define New Product Strategy), eine Maßnahme im Rahmen der strategischen Planung des Unternehmens, an der die verschiedenen Abtei­lungen bzw. Funktionsbereiche interaktiv beteiligt sind und in engen Kontakt treten. Die unterschiedlichen Anforderungen an das neue Produkt – Produkt­design, Kostenkontrolle, Kundenbedürfnisse, Qualitätsaspekte etc. – werden somit schon in der frühen Produktentwicklungsphase berücksichtigt. Die Strategiedefinition beeinflußt alle nachfolgenden Phasen der Produktent­wicklung, insbesondere aber die zweite Phase der Ideenfindung (Idea Generation).

Von Hippel[8] kommt nach umfassenden Studien zu dem Schluß, daß der Prozeß der Ideenfindung ein kundenaktiver Prozeß oder ein produzentenak­tiver Prozeß ist, je nachdem, welche Partei den Prozeß der Produktentwick­lung initiiert. Kotler/Bliemel hingegen differenzieren die Quellen der Ideenfin­dung stärker und betonen, daß neue Ideen von Kunden, Wissenschaftlern, Zwischenhändlern, Universitäten, Patentanwälten usw. entwickelt werden können.[9]

In der dritten Phase erfolgt eine Überprüfung (Screening) aller Ideen auf technische Durchführbarkeit, Eingliederung in das Produktmix, finanzwirt­schaftliche Tragbarkeit, Synergieeffekte etc.; ein Managementprozeß, unmit­telbar bevor das Produkt in die eigentliche, kostenintensive Produkt­entwick­lung (Product Design and Development) wechselt. In der Phase der Produktentwicklung werden die Marketinganforderungen an das neue Pro­dukt in ein technisches, marktorientiertes Design gebracht.

Anschließend durchläuft das Produkt die sogenannte Testphase (Testing), in der sowohl die Produktidee, das Produktkonzept und das Produktimage unter Marktverhältnissen erprobt wird, bevor es letztendlich zur Marktein­führung (Commercialization) des Produktes kommt.

Aktivitätsphasenmodelle stellen eine objektive Verbesserung der Abtei­lungsphasenmodelle dar, da sie eine eindeutige Aufgabenstellung für jede Phase geben, die einzelnen Phasen exakter abgrenzen – obwohl Über­schneidungen möglich sind – und den eigentlichen Entwicklungsprozeß auf die jeweiligen Aktivitäten herunterbrechen und nicht auf die zuständigen Abteilungen. Eine Schwachstelle dieses Modells ist die Annahme einer relativ starren Ordnung der einzelnen Phasen, die eine Produktentwicklung nach­einander durchläuft und das Fehlen von sog. Feedback-Loops, die es er­möglichen, einmal getroffene Entscheidungen zu revidieren.[10]

2.1.3           Entscheidungsphasenmodelle

Bei Entscheidungsphasenmodellen wird die Prämisse zugrunde gelegt, daß sich der Produktentwicklungsprozeß in eine Folge von Entscheidungen auf­teilt, die auf jeweils aktuellen Informationen basieren. Die einzelnen Phasen sind durch eine gewisse Anzahl von Aktivitäten gekennzeichnet: der Infor­mationsbeschaffung zwecks Reduzierung von Unsicherheiten, der Bewer­tung der jeweiligen Informationen und der eigentlichen Entscheidung bei gleichzeitiger Identifikation der noch verbleibenden Unsicherheiten.[11] Die Entscheidungsphasenmodelle sind Ausprägungen der Aktivitätenphasen­modelle mit den entsprechenden Vorteilen. Aufgrund der permanenten Be­wertung von Entscheidungen eignen sich diese Modelle darüber hinaus für Wahrscheinlichkeitsanalysen, Computer-Simulationen und entscheidungs­theoretische Verfahren.[12]

2.1.4           Umwandlungsprozeßmodelle

Hauptkritik der Phasenmodelle liegt darin, daß diese den Produktentwick­lungsprozeß als eine geordnete, logische Sequenz darstellen und rationales Verhalten unterstellen, das in der Praxis nicht immer zu beobachten ist.[13] Die Umwandlungsprozeßmodelle (Abb. 3) betrachten den Prozeß der Produkt­entwicklung als ein System mit spezifischen Inputs – Information, Aktivitäten, Ressourcen – und Outputs, bei dem der eigentliche Prozeß, die Umwand­lung, als sogenannte Black-Box dargestellt wird. Diese Modellart ist jedoch nicht geeignet, dem Management detaillierte Handlungsanweisungen zu liefern, da sie weder die jeweils notwendigen Aktivitäten beschreibt noch den Produktentwicklungsprozeß in geeigneter Weise gliedert. Der Entschei­dungsträger kann somit kein System genereller Regeln für sein Handeln ab­leiten.[14]

2.1.5           Reaktionsmodelle

Bei den Reaktionsmodellen wird der Prozeß der Produktentwicklung als S-O-R-Modell dargestellt. Diese Betrachtungsweise differenziert nach Stimulus­va­riablen, Variablen des Organismusses und Reaktionsvariablen. Aus­gangs­punkt von Produktentwicklungen in Reaktionsmodellen sind die von Indivi­duen oder Organisationen wahrgenommenen Veränderungen, die eine Informationssuche auslösen und in einer Bewertung der Ergebnisse und entsprechenden Reaktionen enden.

2.2              Bewertung der Produktentwicklungsprozeß-Modelle[15]

Die Vielzahl von unterschiedlichen Modellen, die den Produktentwicklungs­prozeß abbilden, ist darauf zurückzuführen, daß jedes einzelne einer unter­schiedlichen Zielsetzung genügt und andere Schwerpunkte setzt. Die Um­wandlungsprozeßmodelle beschreiben nicht den aktuellen Produktentwick­lungsprozeß, während Reaktionsmodelle lediglich eine spezifische Phase des Entwicklungsprozesses abbilden. Abteilungsphasenmodelle betrachten die beteiligten Abteilungen und nicht die mit der Produktentwicklung ver­bundenen Aktivitäten. Gerade die Betrachtung der Aktivitäten ermöglicht die Umsetzung des Modells in allgemeine Handlungsanweisungen oder sogar in ein System genereller Regeln. Die Entscheidungsphasenmodelle erweitern die Aktivitätsphasenmodelle durch einen stärkeren Realitätsbezug und grö­ßere Flexibilität.

2.3              Produktentwicklung, Adoption und Diffusion als verbundene Prozesse

Der Prozeß der Produktentwicklung ist eng verbunden mit dem der Adoption und der Diffusion (Abb. 4).[16] Adoption[17] ist die Annahme einer Innovation durch Käufer. Den Kaufentscheidungsprozeß bei neuen Produkten versucht man über Adoptionsmodelle zu erfassen. Die zeitliche Abfolge verschiede­ner Adopterkategorien (Innovatoren, Frühadopter, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler) ist Gegenstand der Diffusionsforschung.

Diffusion[18] ist die Ausbreitung innovativer Ideen, Produkte, Verfahren usw. in sozialen Systemen im Zeitablauf durch persönliche und/oder unpersönliche Kommunikation. Das Diffusionsmodell gibt wichtige Hinweise für den Einsatz der marketingpolitischen Instrumente.

Detaillierte Kenntnis der Adoptionsprozesse sowie die Wahrnehmung des engen Bezuges zwischen Produktentwicklungsprozeß und Adoption unter­stützt das Unternehmen bei der Produkteinführung: „Industrial buying beha­viour can not be studied in isolation from industrial marketing behaviour.“[19]

3.                Beziehungen, Interaktionen und Netzwerke beim Produktent­wicklungsprozeß

Die Verbundenheit des Produktentwicklungsprozesses mit Adoption und Diffusion vergrößert den Kreis derjenigen Marktteilnehmer, die unmittelbar und mittelbar an der Produktentwicklung beteiligt sind. Die Marketing-Wis­senschaft wird dieser Tatsache gerecht, indem sie unterschiedliche Ansätze liefert, die die einzelnen Parteien und Beziehungen in bezug auf den Produk­tentwicklungsprozeß beschreiben.

3.1              Der Produzent als Initiator des Produktentwicklungsprozesses

Viele Studien und Modelle betrachten den Prozeß der Produktentwicklung aus der Sicht des produzierenden Unternehmens und richten ihre Aufmerk­samkeit vorrangig auf die Verbesserung der Erfolgsraten bei der Produktein­führung. Die Hauptessenz dieser Studien ist eine Empfehlung an die Produ­zenten, einen möglichst rationalen und einfachen Produktentwicklungspro­zeß zu benutzen, der nach Aktivitäten gegliedert ist.[20] Die Initiative liegt beim Produzenten: „Much is said about actions and very little about reactions.“[21]

3.2              Der Verwender/Kunde als Initiator des Produktentwicklungs­prozesses

Wenige Studien haben die aktive Rolle des Verwenders/Kunden am Produk­tentwicklungsprozeß erkannt. Von Hippel hat ein „customer-active“-Paradigma entwickelt, das er dem älteren „manufacturer-active“-Paradigma vergleichend gegenüberstellt. Durch seine Studien im Investitionsgüterbe­reich weist von Hippel nach, daß viele Produktentwicklungsprozesse durch den Verwender/Kunden initiiert werden (Tab. 1)

Von Hippel stellt die Hypothese auf, daß das „manufacturer-active“-Para­digma vornehmlich für Konsumgütermärkte relevant ist und das „customer-active“-Paradigma für den Investitionsgüterbereich.[22] Die Aktivitäten seitens des Verwenders/Kunden beschränken sich nicht auf bloße Ideenfindung, sondern der Verwender kann ein Problem oder einen Bedarf identifizieren, generelle Lösungen anbieten, die Produktfunktionen spezifizieren oder sogar ein komplettes Produktdesign liefern.[23]

Diese Ergebnisse werden auch in ihrer Tendenz von anderen Studien (siehe zum Beispiel Axelsson and Håkansson [1984]) bestätigt.

3.3              Produktentwicklung als ein interaktiver Prozeß zwischen Verwendern/Kunden und Produzenten

In den vorher beschriebenen Ansätzen lag die Initiative jeweils bei einer Partei. Eine alternative Betrachtungsweise ist die Kombination von Verwen­der/Kunde und Produzent, die eine aktive Rolle in einem interaktiven Produk­tentwicklungsprozeß übernehmen. Die Studie der International Marketing and Purchasing Project Group (IMP-Studie) identifizierte eine große Anzahl von gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten zwischen Anbieter und Abneh­mer.

3.3.1           Das Interaktionsmodell der IMP-Group

Das theoretische Rahmenwerk des IMP-Interaktionsmodells besteht aus vier verschiedenen Gruppen von Variablen, die die Interaktion zwischen kaufen­den und verkaufenden Unternehmen beschreiben (Abb. 5) und die auf den Produktentwicklungsprozeß übertragen werden können. „Organisationen werden als soziale Systeme durch ihre Elemente, die Beziehungen zwischen den Elementen und durch die Beziehungen zur Umwelt charakterisiert.“[24]

3.3.1.1        Der Interaktionsprozeß

Der Produktentwicklungsprozeß als interaktives Modell ist ge­kennzeichnet durch kurzfristige Episoden. Zwischen Verwender/Kunde und Produzent kommt es zum Austausch von Produkten, Informationen, finan­ziellen Mitteln und sozialen Beziehungen. Beispielsweise liefert der spätere Verwender des Produktes ein spezielles Bauteil oder das Know-how für eine Produktfunkti­on, oder er unterstützt den Produzenten mit Spezialisten, um ein Produktde­sign zu realisieren, das seinen Anforderungen entspricht. Eine mögliche Ko­operation im Produktentwicklungsbereich könnte auch die ge­meinsame Finanzierung von Produktentwicklungen sein, so daß die Kosten nicht allein vom Produzenten getragen werden müssen.

Langfristig bauen sich Beziehungen auf, die durch gewisse Erwartungshal­tungen und Verantwortlichkeiten gegenüber dem Partner gekennzeichnet sind. Es kommt zu Anpassungen zwischen den beiden Par­teien, die das gegensei­tige Vertrauen stärken, die Beziehung insgesamt festigen und die Basis für weitere Kooperationen bilden.

3.3.1.2        Die Interaktionsparteien

Der Prozeß der Interaktion und die Beziehungen zwischen Organisationen sind nicht nur abhängig von den einzelnen Elementen des Interaktionspro­zesses, sondern auch von den jeweiligen Charakteristika der Interaktions­par­teien. Das Ausmaß der vorhandenen Technologie in den beiden Part­nerunternehmen ist entscheidend für das Innovationsverhalten, den Infor­mationsbedarf und die Interaktionsbereitschaft. Unternehmen, de­ren Tech­nologie ähnlich ist, werden andere Interaktionsformen finden als Unterneh­men mit sehr unterschiedlicher Technologie. Die Größe eines Un­terneh­mens, seine Struktur und Strategie prägen das Beziehungsgeflecht im In­teraktionsmodell. Der Prozeß der Produktentwicklung wird zusätzlich be­einflußt durch die Erfahrungen, die beide Unternehmen mit Interaktionen haben. So wird beispielsweise ein Unternehmen mit positiven Erfahrungen aus früheren Interaktionen eher bereit sein, mit diesem oder anderen Part­nern Produkte gemeinsam zu entwickeln und so das unternehmerische Risi­ko zu reduzieren.

3.3.1.3        Das Interaktionsumfeld

Die Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer auf Märkten können nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen in die Marktstruktur, die spezifi­sche Dynamik der Marktsituation, die voranschreitende Internationalisierung und das soziale System eingeordnet werden.[25]

In einer sehr homogenen Marktstruktur werden Unternehmen aus Gründen des Wettbewerbs mit an­deren Partnern gemeinsame Produktentwicklun­gen anstreben, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und die Bedürfnisse des Verwen­ders/Kunden besser zu befriedigen, als alle anderen in Betracht gezogenen Wettbewerber (Komperative Konkurrenzvorteile). Die Verflech­tungen im so­genannten „manufacturing channel“ werden Einfluß nehmen auf die Pro­duktentwicklung, da die Anforderungen an das Produkt jeweils an den nächsten Produzenten weitergegeben werden und somit ein Produkt nach­gefragt wird, dessen Design allen Anforderungen entspricht.

Produziert beispielsweise Produzent A elektronische Bauteile für Produ­zent B, der seinerseits Aggregate für Produzent C – den Elektromaschi­nenhersteller – entwickelt, so werden die Funktionsanforderungen des entsprechenden Bauteils von C über B bis schließlich nach A weiterge­geben, der diese bei seiner Produktentwicklung berücksichtigen muß.

3.3.1.4        Die Atmosphäre

Aus den einzelnen Episoden entwickelt sich zwischen anbietender und nachfragender Organisation die sogenannte Atmosphäre, die durch das Kräfteverhältnis der beiden Parteien, ihren Kooperationsstatus, ihren gegen­seitigen Erwartungen und die Intensität ihrer Beziehungen beschrieben wird.[26]

In ihrer ökonomischen Dimension reduziert die Atmosphäre beispielsweise die Transaktionskosten, da eine nähere Verbindung zum Partnerunterneh­men die Distribution, gegenseitige Verhandlungen und administrative Maß­nahmen effektiver gestaltet. Beide Parteien können den Produktentwick­lungsprozeß des Partners besser kontrollieren. Zusätzlich ist eine gerechtere Verteilung der Produktentwicklungskosten möglich und die einzelnen Partei­en können von der Kompetenz, den Möglichkeiten und den Ressourcen des anderen profitieren.[27]

Das Verhältnis zwischen den Interaktionsparteien kann kooperativ, aber auch konfliktionär sein. Konfliktpotential zwischen den Partnern bewirkt Inno­vation und Entwicklung, wenn es konstruktiv genutzt wird.[28] Die Atmosphäre, die nicht direkt gemessen werden kann, stellt den Zusammenhang zwi­schen den anderen Elementen her.[29]

3.4              Produktentwicklung in einer Netzwerkperspektive

Hauptkritikpunkt gegen die bis jetzt dargestellten Ansätze ist deren Konzen­tration auf einen (siehe 3.1, 3.2) oder einige Akteur(e) (3.3). Die Studie der IMP-Group beschränkt sich auf die Darstellung der Beziehungen zwischen anbie­tender und nachfragender Organisation, ohne das Verhältnis in einen Ge­samtkontext zu setzen.

Der schwedische Unternehmensteil der IMP-Group und viele andere Wis­senschaftler gehen mit ihren Ansätzen über einfache Produzenten-Verwen­der/Kunden-Beziehungen hinaus und postulieren die Einbeziehungen von mehreren Akteuren in das Denkmodell.[30] Das produzie­rende Unternehmen operiert dann innerhalb eines Netzwerkes, das sich aus einer Vielzahl von Unternehmen zusammensetzt, die durch individuelle, in­teraktive Beziehun­gen miteinander verbunden sind. Eine Produktentwick­lung ist dementspre­chend nicht als Produkt eines Akteurs zu sehen, sondern vielmehr als ein Ergebnis eines Netzwerkes von Akteuren.[31]

3.4.1           Gründe für die Implementierung des Netzwerkansatzes – als Weiterentwicklung des Interaktionsmodells – beim Produk­tentwicklungsprozeß

Neben den Gründen, die für die Implementierung des Interaktionsansatzes sprechen, existieren weitere Gründe, die darüber hinaus die Implementie­rung des Netzwerkansatzes unterstützen.

Neue (Er-)Kenntnisse in Zusammenhang mit Produktentwicklungen und/oder Prozeßentwicklungen tauchen oft an der Schnittstelle zwischen zwei Wissensgebieten auf. Aus der Kombination des gemeinsamen Wissens und der Erfahrungen können neue Produktideen entstehen. Im Rahmen von interaktiven Effekten werden beispielsweise die Bedürfnisse des Verwen­ders/Kunden mit den technischen Möglichkeiten des Produzenten abge­stimmt und beide Partner erhalten die Gelegenheit, die Bedürfnisse und Möglichkeiten zu revidieren und neu zu definieren.[32] Die Austauschsituation innerhalb des Netzwerkes kann eine Schnittstelle zwischen den verschiede­nen Spezialisten darstellen, die ihre Kompetenz gemeinsamen Produktent­wicklungen zur Verfügung stellen.

Jedes Produkt, jede Serviceleistung und jedes System ist abhängig von an­de­ren Produkten, Serviceleistungen und Systemen und kann dement­spre­chend nicht isoliert betrachtet werden. Dies erfordert vom einzelnen Unter­nehmen die Anpassung der eigenen Produkte an andere bereits im Netz­werk vorhandene oder in der Entwicklung stehende Produkte. Der Pro­duk­tentwicklungsprozeß ist eine Kombination aus Lernen, Anpassung und So­zialisierung mit einer entsprechenden Mobilisierung der zur Verfügung ste­henden Ressourcen.[33]

Der Unternehmung stehen Ressourcen nicht in unbegrenztem Umfang zur Verfügung, so daß eine Spezialisierung bei der Produktentwicklung not­wendig ist: „It is stupid to try to develop products by yourself that can be much more effectively developed by a supplier.“[34] Dieser Spezialisierungsef­fekt geht einher mit einer Reduzierung der Produktmöglichkeiten, so daß kleine hochspezialisierte Entwicklungseinheiten entstehen, die koordiniert werden müssen.

3.4.2           Der Netzwerkansatz

Die dyadische Sichtweise des Interaktionsansatzes, der sich auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung beschränkt, kann durch den Netzwerkansatz erwei­tert werden, der sich um eine holistisch-dyadische Darstellung bemüht.

Håkansson identifizierte drei Basiselemente von Netzwerken: Akteure, Aktivi­täten und Ressourcen (Abb. 6).

Die Akteure im Netzwerkmodell verrichten die Aktivitäten und kontrollieren die Ressourcen. Ihr Hauptanliegen ist die Kontrolle des Netzwerkes zu ihren Gunsten. Durch ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen sowie durch ihre Beziehungen im Netzwerk versuchen die Akteure, ihre Position zu verbes­sern: „They are networking.“[35]

Viele Akteure beeinflussen den Produktent­wicklungsprozeß im Netzwerk: Anbieter von Produktequipment, Produkt­komponenten und Materialien etc., Kunden oder Kundenkunden, For­schungsinstitute und Universitäten, exter­ne Berater oder Produzenten von Komplementärprodukten und Wettbe­werber sind potentielle Kooperations­partner, die den Produktentwick­lungsprozeß beeinflussen. Sie verfügen über spezielle Ressourcen und In­formationen über Aktivitäten, Ressourcen und andere Akteure, die einen interaktiven, netzwerkabhängigen Produktent­wick­lungsprozeß er-möglichen.

Die Akteure verrichten Aktivitäten, indem sie Ressourcen kombinieren, ent­wickeln und austauschen. Es gibt zwei Kategorien von Aktivitäten: Die Transformationsaktivitäten werden von einem Akteur kontrolliert, in dem er eine Ressource durch die Verwendung anderer Ressourcen verbessert. Transaktionsaktivitäten verbinden Transformationsaktivitäten, bilden Aktivi­tätsketten und schaffen Beziehungen zu anderen Akteuren. Die Kombinatio­nen von Aktivitäten bildet mehr oder weniger repetitive Aktivitätszirkel, in de­nen sich bestimmte interdependente Aktivitäten wiederholen.

Im Netzwerk lernen die Akteure den Produktentwicklungsprozeß so durchzu­führen, daß Aktivitätszirkel und Transaktionsketten effektiver gestaltet wer­den. Ein typischer Aktivitätszirkel in industriellen Netzwerken ist der der Pro­duktentwicklung, der Produktion und der Verwendung des Produkts.[36] Jede einzelne Aktivität ist gleichzeitig Bestandteil von mehreren Aktivitätszirkeln (Abb. 7); so ist beispielsweise die Produktentwicklung sowohl Bestandteil des Aktivitätszirkels Produktentwicklung –> Produktion –> Konsum als auch des Aktivitätszirkels Investition –> Konsum (Konsum derjenigen Maschinen und Dienstleistungen, die für die Produktentwicklung notwendig sind).[37]

Grundlage der Aktivitäten sind die Ressourcen. Durch die Kombination von Ressourcen entsteht neues Wissen, das alte Aktivitätszirkel verändert oder auflöst und die gesamte Netzwerkstruktur beeinflußt. „The only limitation of combinations of resources is that of human creativity.“[38] Ressourcen und Aktivitäten beeinflussen sich gegenseitig, so daß eine Veränderung der Ak­tivitäten eine Veränderung der Ressourcen nach sich ziehen kann, et vice versa.

3.4.3           Der Zusammenhang zwischen Produktentwicklung und technischer Entwicklung

Die Produktentwicklung in einer Netzwerkperspektive kreiert Beziehungen zwischen Aktivitäten, Ressourcen und Akteuren. In diesem Zusammenhang kann die Produktentwicklung als Netzwerkfaktor betrachtet werden, der an­dere Aktivitäten, Ressourcen und Akteure im Netzwerk beeinflußt. Der Pro­duktentwicklungsprozeß des einzelnen Unternehmens kann somit nur im Zusammenhang mit der technologischen Gesamtentwicklung des Netz­werkes betrachtet werden.

3.4.3.1        Aktivitäten, die die technische Gesamtentwicklung des Netzwerkes beeinflussen

Das Netzwerkmodell ist kein statisches sondern ein dynamisches Modell, da es sich im Zeitablauf permanent verändert. Nach Carlsson[39] beeinflussen drei Ar­ten von Aktivitäten die technische Gesamtentwicklung:

Realkapitalinvestitionen beinhalten die Entwicklung von Produktequipment und/oder neuer Produktionsprozesse und stellen somit Veränderungen der Transaktionsaktivitäten dar.

Im Wood Saw[40]-Beispiel beschreibt Håkansson eine bedeutende Ver­änderung im Realinvestitionsverhalten der Sägemühlen, als Akteure des Wood Saw-Netzwerkes in den 70er Jahren:

Ursprünglich erwarben die Sägemühlen einzelnes Produktequipment, das dann zu Systemen zusammengefügt wurde. In den 70er Jahren veränderten die Sägemühlen jedoch ihr Realinvestitionsverhalten und erwarben nunmehr komplette Sägelinien, da sich aufgrund der voran­geschrittenen technologischen Gesamtentwicklung einzelnes Produk­tequipment nur noch schwer kombinieren ließ. Das neue Equipment war ein Resultat der engen Kooperation zwischen Sägemühlen und Equipmentproduzenten.

Tag-für-Tag-Rationalisierungen sind alle auch noch so geringfügigen Änderungen im Tagesgeschehen, die die Effektivität der Transformations- und Transaktionsaktivitäten und deren Kombination verbessern.

Die Tag-für-Tag-Rationalisierungen im Wood Saw-Netzwerk wirkten sich beispielsweise in erster Linie auf die Produktionsparameter Ge­schwin­digkeit und Genauigkeit des Produktionsprozesses aus.

Produktentwicklungen, letztendlich, sind Veränderungen der Transaktions­aktivitäten, die bis zu einem gewissen Grad auch Veränderungen der Transformationsaktivitäten bewirken.

Produktentwicklung bei den Sägemühlen betrafen in erster Linie die Oberflächen und die Genauigkeit der produzierten Güter.

Die Kombination dieser drei Aktivitäten im Netzwerk bestimmt die technolo­gische Gesamtentwicklung und kann als Lernprozeß[41] aufgefaßt werden.

3.4.3.2        Chancen und Risiken des einzelnen Netzwerkakteurs

Aus der Sicht eines einzelnen Akteurs kann die Netzwerkperspektive Mög­lichkeiten eröffnen aber auch Beschränkungen beinhalten.

3.4.3.2.1     Das Netzwerk als Hindernis für Veränderungen

Verändert ein Netzwerkakteur sein Produkt, so zieht das Veränderungen innerhalb des Beziehungs- und Abhängigkeitsgeflechts nach sich, die mit entsprechenden Kosten verbunden sind.[42]

Technische Abhängigkeiten entstehen dadurch, daß individuelle Produkte mit anderen Produkten innerhalb eines technischen Systems verwendet werden. Die Produktentwicklung und anschließende Markteinführung setzt die Produktakzeptanz seitens der anderen Produzenten voraus, die ihre ei­genen Produkte in geeigneter Weise anpassen.

Im Netzwerk existieren gewisse Informations- und Wissensabhängigkei­ten. Zum Beispiel muß der Verwender eines Produktes bestimmte Kennt­nisse besitzen, wenn er das Produkt gebrauchen will. Dementsprechend erfordert die Produkteinführung eine detaillierte Kenntnisvermittlung über die Gegebenheiten des Produktgebrauchs..

Das Netzwerk als soziales Konstrukt basiert auf den sozialen Beziehungen der Netzwerkakteure, so daß soziale Abhängigkeiten entstehen, die einem neu hinzukommenden Akteur den Netzwerkeintritt erschweren können. Gängige soziale Faktoren wie Werte und Normen etc. sind relevante Ein­flußgrößen.

Diese Typen von Abhängigkeiten kreieren zusammen mit zusätzlichen logi­stische und/oder administrative Abhängigkeiten starke Barrieren für Produktentwicklungen und -neueinführungen. Für den einzelnen Akteur ist die Wahrnehmung solcher Abhängigkeiten von großer Bedeutung, wenn er das Risiko und die Unsicherheit bei der Neuprodukteinführung reduzieren will.

3.4.3.2.2     Das Netzwerk als Quelle für neue Ressourcen und Ideen

Jeder Akteur im Netzwerk ist ein potentieller Kooperationspartner und dem­entsprechend eine mögliche Ressourcenquelle. Das einzelne Unternehmen findet zum einen Unterstützung bei der Ideenfindung für Neuproduktentwick­lungen, zum anderen ist auch die direkte Unterstützung bei der Produktent­wicklung denkbar.

Eine bedeutende Schwierigkeit bei der Entwicklung eines neuen Produktes ist die Einschätzung seitens des entwickelnden Unternehmens, inwiefern das Produkt im Netzwerk akzeptiert wird. Diese Unsicherheit kann nur durch eine ausgeprägte Testphase reduziert werden, wobei das Netzwerk der Überprü­fung und Einschätzung der Produktideen dient.

3.4.3.2.3     Das Netzwerk als Informationsmedium

Jedes Netzwerk ist ein ausgeprägtes Kommunikationssystem, in dem ein Akteur Informationen verbreiten und sammeln kann ohne direkten Kontakt zu allen Netzwerkakteuren zu haben. Dies eröffnet dem einzelnen Akteur die Möglichkeit, Kenntnisse in den verschiedensten technologischen Berei­chen zu erwerben, ohne daß er direkt in diese Beziehungen investieren muß.

4.                Managementimplikationen und abschließende kritische Würdigung des Netzwerkansatzes beim Produktentwick­lungsprozeß

Der Netzwerkansatz ist kein bloßes theoretisches Konstrukt ohne Praxisbe­zug, sondern kann in das strategische Entscheidungsgefüge der einzelnen Unternehmung eingebunden werden.

Kaum eine Unternehmung kann heute noch als völlig unabhängige Einheit betrachtet werden. Dieser Entwicklung muß das Management Rechnung tragen, indem entsprechende Abhängigkeiten schon im frühen Stadium des Produktentwicklungsprozesses berücksichtigt werden. Håkansson empfiehlt dem Management, von den Reaktionen der anderen Akteure zu lernen und nicht mehr völlig unabhängig zu planen.[43] Kooperationen sind für ihn ein bedeutendes Werkzeug, um Ressourcen zu mobilisieren und existierende Ressourcen effektiver zu nutzen.

Das Netzwerkkonzept ist für die Produktentwicklung von besonderer Rele­vanz, da die ständige wachsende Komplexität von Produkten einen interdis­ziplinären Wissenstransfer erfordert. Manches Produktdesign überschreitet das Know-how des Herstellerunternehmens, so daß der Produzent auf die Unterstützung von Universitäten, unabhängigen Forschungslaboratorien, möglichen Wettbewerbern, Kunden etc. angewiesen ist. Die gesteigerte Komplexität erhöht gleichzeitig die Nachfrage nach standardisierten Gütern, die untereinander kompatibel sind. Die Herstellerunternehmen sind darauf angewiesen, daß ihre Produkte von anderen Akteuren im Netzwerk akzep­tiert werden und entsprechende Anpassungen stattfinden.

Nicht zuletzt ist der Netzwerkansatz ein Mittel das Risiko und die Unsicherheit bei unternehmerischen Entscheidungen zu reduzieren, da gerade Innovatio­nen und Neuproduktentwicklungen teuere und mit hohem Risiko behaftete Aktivitäten sind.

Neben vielen Vorteilen des Netzwerkansatzes existieren jedoch auch eine Reihe von Problemen, die nicht zu unterschätzen sind: Kooperationen auf dem Gebiet der Produktentwicklung bedeuten für das einzelne Unterneh­men häufig die Preisgabe von unternehmensinternen Informationen, ge­heimen Rezepturen und Verfahrensweisen. Das Risiko, durch Netzwerktätig­keiten an Marktmacht zu verlieren, muß den entsprechenden Vorteilen ge­genübergestellt werden. „Although there is no simple solution to this, one important step is to be aware of it.“[44] Intime Beziehungen zu Kunden können die Neutralität zu anderen Kunden verletzen, so daß dem Unternehmen hier wertvolle Ressourcen verloren gehen können.

Der Netzwerkansatz ist für den Produktentwicklungsprozeß ein alternatives Denkschema. Geläufige Marketingaspekte, wie Kundenorientierung und das Denken in komperativen Konkurrenzvorteilen, finden ebenso ihre Beachtung, wie die modernen Ansätze des gesellschaftsorientierten Marketings und das Denken in komplexen Interaktionsstrukturen.¨


[1] Vgl.:     Avard, Catto and Davidson [1982]     S. 33-41

[2] Vgl.:     Kotler / Bliemel                [1992]     S. 485-488

[3] Vgl.:     Booz, Allen and Hamilton  [1982]     S. 14

[4] Vgl.:     Backhaus                        [1992]     S. 241

[5] Vgl.:     Cooper                            [1983]     S. 1-13

[6] Vgl.:     Robertson                        [1974]

[7] Vgl.:     Mahin                              [1991]     S. 311-320

[8] Vgl.:     von Hippel                        [1978]     S. 48

[9] Vgl.:     Kotler/Bliemel                  [1992]     S. 494-496

[10] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 34-35

[11] Vgl.:     Cooper and Moore            [1979]     S. 93-99

[12] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 35

[13] Vgl.:     Quinn                              [1985]     S. 83

[14] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 39

[15] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 40

[16] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 62

[17] Vgl.:     o.V.                                [1988]     Spalte 92

[18] Vgl.:     o.V.                                [1988]     Spalte 1252-1253

[19] Bonoma/Johnston            [1978]     S. 215

[20] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 84

[21] Håkansson                      [1987]     S. 85

[22] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 66-67

[23] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 68

[24] Vgl.:     Backhaus                        [1992]     S. 120

[25] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 16-17

[26] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 17-19

[27] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 19-20

[28] Vgl.:     Gadde/Håkansson            [1993]     S. 74

[29] Vgl.:     Parkinson/Baker              [1986]     S. 285

[30] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 80

[31] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 3

[32] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 4

[33] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 4

[34] Håkansson                      [1987]     S. 5

[35] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 15

[36] Vgl.:     Axelsson/Easton           [1992]   S. 133

[37] Vgl.:     Axelsson/Easton           [1992]   S. 133

[38] Håkansson       [1987]   S. 17

[39] Vgl.:     Carlsson           [1979]   S. 35

[40] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 97-112

[41] Vgl.:     Sahal, D.          [1980]   S. 110

[42] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 92

[43] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 122

[44] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 124

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