TQM – Total Quality Management

1.            Relevanz der Qualitätsdiskussion

 

                – erhöhte Kundenanforderungen

                – Ergebnisse der PIMS-Studie (Korrelation zwischen Qualität und ROI)

                – Produkthaftungsgesetz

                – allgemeiner Wertewandel

 

2.            Definition Qualität

 

Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Qualität ist ein System von Teileigenschaften bzw. Teilqualitäten.

 

2.1          Produktqualität

 

                objektiv  = Einhaltung vorgegebener Spezifikationen

                subjektiv = vom Kunden wahrgenomme Qualität relativ zum Wettbewerbsangebot

 

2.2          Prozeßqualität

 

                Fokussierung auf den Herstellungsprozeß

 

2.3          Unternehmensqualität

 

                – Serviceleistungen           

                – Werbung                                      als Faktoren zur

                – Lieferzeiten                 Erfüllung von Kundenanforderungen

                – etc.                      

 

3.            Der Einfluß von Qualitätsexperten (um TQM transparenter zu machen)

 

3.1          Deming

 

Qualitätssicherung mit dem Schwerpunkt bei statistischen Verfahren der Prozeßsteuerung. Qualitätssicherung als dezentrale Aufgabe, allerdings mit Verantwortlichkeit beim Top-Management. Deming weist darauf hin, daß Kun-denzufriedenheit nur dann gewährleistet ist, wenn eine beständige Interaktion zwischen Produktdesign, Produktion, F&E, Absatz erreicht wird (sog. Deming-Kreis). Interaktion wird hier verstanden, daß externe Unternehmenseinflüs-se (Änderung Kundenpräferenzen) und interne Einflüsse (effektiver Ressourceneinsatz durch Verfahrensinnovatio-nen) berücksichtigt werden.

 

3.2          Crosby

 

Herstellungsorientierte Auffassung von Qualität, die auf die Erfüllung von Anforderungen und Spezifikationen gerichtet ist. Hierbei wird Qualität durch Vorbeugung (Prozeßorientierung) und nicht durch nachträgliche Prüfung gesichert. Crosby ist ein Befürworter des sog. Null-Fehler-Standards und nicht des Toleranzgedankens des Acceptable-Quality-Level. Ökonomische Begründung sieht Crosby in der Berücksichtigung von Qualitätskosten.

 

3.3          Feigenbaum

 

Feigenbaum fokussiert auf die absolute Kundenorientierung inkl. Änderungen der Qualitätserwartungen im Produktlebenszyklus. Er spricht sich für die unternehmensweite Integration aller Aktivitäten aus (Mitarbeiter, Liefe-ranten, Einsatz statistischer Methoden in der Prozeßregelung, etc.).

 

3.4          Juran

 

Kundenorientierung und Top-Down-Ansatz. Systematische Problemlösung mittels Problemanalyse und Ursachenbeseitigung soll kontinuierliche Qualitätsverbesserungen verwirklichen.

 

3.5          Ishikawa

 

„Der nächste Arbeitsprozeß ist dein Kunde“, d.h. Interpretation des Kundenbegriffs sowohl intern als auch extern. Mitarbeiterorientierung (sog. Qualitätszirkel), d.h. Qualität wird neben technischen auch durch soziale Systeme pro-duziert ( Gedanke des internen Marketings).

 

4.            Management und Qualität

 

Lower-Management  Aufrechterhaltung Unternehmensstandards

Top-Management     Kontinuierliche Verbesserung des Standards

 

5.            Definition TQM

 

Unternehmensausrichtung auf permanente qualitative Verbesserung, unter Einbeziehung aller Unternehmensberei-che, Lieferanten, Mitarbeiter und systematische Sammlung und Interpretation aller relevanten Fakten und Überprü-fung ihrer Richtigkeit.

 

6.            Operationalisierung von TQM

 

6.1          Strategieebene

 

Formulierung der Qualitätspolitik ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Neben den Aktionsparameter Preis tritt der Parameter Qualität. Qualitätspolitik formuliert Qualitätsgrundsätze, Qualitätsziele und Verantwortlichkeiten. Zusätzlich werden Unterziele abgeleitet.

 

6.2          Operative Ebene

 

Sog. gelebte Qualitätspolitik (d.h. konkrete Umsetzung). Nachfolgend wird eine mögliche Umsetzung des Qualitäts-gedankens beschrieben.

 

6.2.1       Problemanalyse

 

Analyse der Ursachen, die ein noch nicht erreichtes Qualitätsniveau hat. Benötigte Daten werden mit Hilfe statisti-scher Werkzeuge ermittelt (Histogramme, Streuungsdiagramme, Strichlisten, ABC-Analysen etc.).

 

6.2.2       Quality-Engeneering

 

Hier steht die Qualitätssicherung und Qualitätsplanung im Entwicklungsstadium im Vordergrund. Die F&E-Phase besitzt hier eine besondere Bedeutung, da hier spätere Herstell-, Wartungs- und Servicekosten determiniert werden (sog. 80/20-Regel) und i.d.R. noch Unsicherheit über den späteren Markterfolg besteht. Wichtig ist die Berücksichti-gung von Kundenanforderungen in diesem Stadium.

 

6.2.3       Qualitätszirkel

 

Dies ist ein Instrument zur Verwirklichung der gesetzten Ziele (keine eindeutige Definition in der Literatur). Der Qualitätszirkel ist eine Gesprächsgruppe auf freiwilliger Basis (5-8 Mitglieder), die sich mit den Problemen der Qualitätssicherung, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Weiterbildung und Arbeitsqualität befaßt. Dies soll die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, das Arbeitsklima verbessern und die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Qualitätszirkel sind eine Organisationsform zur besseren Ausnutzung des Arbeitnehmerpotential zur Sicherung des KKV. Allerdings besteht hier die Gefahr des informellen Zwangs. Auswirkungen des Qualitätszirkels sind nur schwer steuerbar und sind abhängig von der Unternehmenskultur.

 

 

Exkurs: Benchmarking

 

Vergleich mit den Besten der Besten, sowohl Konkurrenten als auch Nicht-Konkurrenten aus anderen Branchen, die eine Methode, Prozeß, Produkt besonders gut beherrschen. Vorteil dieser Betrachtungsweise ist es, daß bestimmte Faktoren in anderen Branchen evtl. weiterentwickelt sind und die Informationsweitergabe bei Nicht-Konkurrenten eher gewährleistet ist.

 

Exkurs ENDE

 

7.            Qualitätsorientierung unter kritischer Betrachtung

 

TQM = kundenorientiertes Managementkonzept mit dem absoluten Ziel der Kundenzufriedenheit.

Also: Unternehmenserfolg = Kundenzufriedenheit. Diese Gleichsetzung ist nur möglich, wenn der Kunde bereit ist, die höhere Qualität auch zu bezahlen. Höhere qualitative Produktelemente führen c.p. zu höheren Kosten. TQM hat aus wirtschaftlicher Sicht nur dann eine Existenzberechtigung, wenn im Sinne des ökonomischen Prinzips eine Optimierung von Ertrag vs. Aufwand erreicht werden kann.

 

Kritik PIMS:

Von Beispielen kann nicht immer auf eine allgemein gültige Regel geschlossen werden. Erhöhte Kundenanforderun-gen und PIMS werden in ihrer Relevanz für die Qualitätsdiskussion nicht bezweifelt, ob sie allerdings ein neues Qualitätsbewußtsein generieren bleibt fraglich.

 

Problem der subjektiven Qualitätsartikulation

– Kunde hat nur diffuse Vorstellungen in bezug auf die gewünschten Teilqualitäten.

– weiterhin ist die Ermittlung der subjektiven Qualität im Marktforschungsprozeß äußerst schwierig

– Problematik der Meßbarkeit der Qualität

 

Sind diese drei Probleme dennoch gelöst, wird – mit Ausnahme der Einzelfertigung – die Aggregation der im Marktforschungsprozeß ermittelten, subjektiven Qualitätsvorstellungen der Probanden, für den einzelnen Kunden i.d.R. einen Kompromiß zwischen gewünschter und tatsächlich angebotener Qualität darstellen. ( Problematik der Transformation der subjektive in objektive Qualität) Auch die Produktdifferenzierung trägt nur bedingt zur Lösung dieses Problems bei.

 

8.            TQM und das ökonomische Kalkül

 

Qualitätskosten sind Kosten, die vorwiegend infolge von Qualitätsforderungen entstehen, d.h. Kosten, die durch die Maßnahmen der Fehlerverhütung, und Qualitätsprüfung sowie durch externe und interne Faktoren verursacht sind. Qualitätskosten sind ein Entscheidungsinstrumentarium im Rahmen der Qualitätspolitik mit dem Ziel der kostenop-timalen Qualitätsstrategie.

 

Kritik: Datensituation in bezug auf Qualitätskosten ist äußerst schwierig zu operationalisieren (Idealanspruch).

 

 

 

Aus dem Primat der Kostenrelevanz leitet sich die Anforderung an das Unternehmen ab, eine optimale nicht maxi-male Qualität anzustreben. Eine stärkere Berücksichtigung von Qualitätskosten in der Kostenrechnung stellt eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach der optimalen Qualitätsstrategie dar.

 

9.            TQM und die Verbesserung bzw. der Innovationscharakter

 

TQM als Teil einer Verbesserungsstrategie ist äußerst trivial. Versteht man Wettbewerb als Prozeß der schöpferi-schen Zerstörung nach Schumpeter, so folgt daraus, Pionierunternehmen die ständige Bereitschaft haben müssen, dazu zu lernen, um sich und ihre Marktposition zu verbessern, fraglich bleibt, ob TQM dem Unternehmen die Chan-ce auf Verbesserung einräumt.

 

Geburt TQM in den 60er, evtl. Anleihen in der Organisationspsychologie, der Wertanalyse und des Marketing. Aber TQM versucht Handlungsanweisungen zu geben, um so schwer faßbare Probleme wie Wertewandel begegnen zu können und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern (normativ). TQM ist ein in sich geschlossenes Instrumen-tarium zur Umsetzung der Präferenzstrategie. TQM steht im Gegensatz zum Erfahrungskurvenkonzept und der Preis-Mengen-Strategie.

 

10.          TQM und der Anspruch als Führungssystem

 

TQM wird den Effizienzkriterien des Führungssystems nach 1. Operationalität, 2. Vollständigkeit, 3. Standardisie-rung, 4. Flexibilität, 5. Widerspruchsfreiheit gerecht. Voraussetzung ist allerdings, daß das Unternehmen in einem Qualitätswettbewerb steht.

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