Portfolioanalysen

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der strategischen Unternehmens- bzw. Marketingplanung zur Formulierung von Strategien bzw. Handlungsanweisungen. Wesentlich dabei ist, daß die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkten des Programms explizit berücksichtigt werden, und zwar sowohl in leistungswirtschafttlicher (= produktions- und absatzwirtschaftliche Fragen) als auch in finanzwirtschaftlicher (= speziell Investitions- und Desinvestitionsüberlegungen) Hinsicht.

Ursprüngliches Anwendungsfeld ist die Finanzwirtschaft, wo die Portfolioanalyse dem Ziel dient, eine optimale Mischung eines Wertpapierportfolios sicherzustellen, sodaß das Portfolio hinsichtlich erwarteter Rendite und Risiko  der Finanzanlagen ausgeglichen ist (Portfolio-Selection).

Dieses Streben nach Ausgewogenheit wird im Rahmen der Produktportfolios auf die strategische  Unternehmensplanung übertragen (gesamtunternehmerische Sichtweise). Die verschiedenen unternehmerischen Aktivitätsfelder, dh. die Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Kombinationen), werden als Investitions- bzw. Desinvestionsobjekte aufgefaßt und damit zum Gegenstand von Strategien. Das Ausgewogenheitspostulat kommt dabei in zweierlei Hinsicht zum Ausdruck:

1.     Entwicklungsperspektive

Implizit wird von einer permantenten Verschiebung der unternehmerischen Akrivitätsfelder entsprechend einer Lebenszyklusvorstellung ausgegangen. Der jeweilige Phasenstatus eines SGF ist Ausdruck seiner Entwicklungsperspektive. Eine nachhaltige Existenzsicherung des Gesamtunternehmens erfordert damit, daß die verschiedenen SGF sich möglichst gleichmäßig auf die verschiedenen Zyklusstadien verteilen um auch zukünftig über strategisch tragfähige SGF zu verfügen.

2.     Finanzstatus

Jeder idealisierten Phasenposition wird in Verbindung mit der wettbewerblichen Stellung ein ganz bestimmter Cash-flow-Status zugeschrieben. Es soll ein Finanzausgleich zwischen Finanzüberschüssen stagnierender und schrumpfender und Finanzbedarf expandierender SGF erzielt werden um so die Durchführbarkeit eines strategischen Programms zu überwachen (Cashbilanz, beschränkt auf den Innenfinanzierungsspielraum). Sachliche und personelle Ressourcen werden vernachlässigt.

Ziel ist es, bei ausgewogener Besetzung aller Entwicklungsphasen (zukünftige Ertragslage) einen ausgeglichenen Finanzstatus sicherstellen.

Kernaussage der Portfoliotheorie

Die Portfoliotechnik will die unternehmerischen Aktivitätsfelder im Hinblick auf Strategische Erfolgsfaktoren abbilden (visuelle strategische Positionierung) und machbare Strategien entwickeln, die den faktorbezogenen Ausprägungsgrad der Aktivitätsfelder verändern. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren für die Beurteilung der SGF in diesem Faktorsystem soll die strategische Ressourcenverteilung lenken bzw. die strategische Storßrichtung aufzeigen (Entwicklungsperspektiven).

Ziel der Portfolioplanung ist die Generierung von Handlungsempfehlungen (sog. Normstrategien). Dies sind grobe produktgruppenbezogene Aussagen über das künftige Marktverhalten von Unternehmen. Da diese die Verteilung von Ressourcen bestimmen, könnte man auch von einem strategischen Maßnahmenbündel sprechen (Beeinflussung von Investitionsrahmenplan, F&E, Marketingaktionen etc.) Normstrategie bedeutet, daß bei Vorliegen bestimmter Faktorausprägungen rasterartig Investitionsempfehlungen ausgesprochen werden (Bestimmung von Grad und Art der Förderungswürdigkeit von SGF).

Aus der strategischen Positionierung wird also eine idealisierte Ressourcenallokation abgeleitet. Die Güte der Poslitionierung hängt dabei von dem gewählten Faktorensystem ab (richtige Darstellung des Problems). Um ein Faktorensystem praktikabel zu halten, muß es ohne gravierende Einbußen an Vollständigkeit und Sensibilität auf wenige Faktoren reduziert werden können. Die Portfoliotechnik verdichtet die strategischen Erfolgsfaktoren auf zwei Dimensionen zu einer Matrixdarstellung. Obwohl vielfältige Arten von Portfolios entwickelt wurden, haben sie grundlegende Gemeinsamkeiten: Die beiden Achsen reflektieren einerseits die

·       Umweltkomponente (Chancen und Risiken der relevanten Umweltstruktur), die vom Unternehmen nicht beeinflußt werden können, andererseits die

·       Unternehmenskomponente (Stärken und Schwächen der relevanten Unternehmensstruktur), die be­ einflußbar ist.

Je nach Zielsetzung des Portfolios werden zweckrelevante Dimensionen und eine problemgerechte Skalierung gewählt.

Gleichzeitig stellt sich das Problem der adäquaten Abgrenzung der SGF. Eine zu detaillierte Aufglie­derung setzt die Transparenz herab und erhöht den analytischen Aufwand. Eine zu grobe Rasterung birgt die Gefahr eines „Saldierungseffektes“ von günstigen und ungünstigen Strukturkomponenten. (® Abgrenzungskriterien der SGF)


[1]   aus: Becker: Marketing-Konzeptionen S. 350 ff.; Wöhe: ABWL, S. 144 ff.; Coenenberg/Baum, S. 45 ff.

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