Das Interaktionsmodell der IMP Group

Das theoretische Rahmenwerk des IMP-Interaktionsmodells besteht aus vier verschiedenen Gruppen von Variablen, die die Interaktion zwischen kaufen­den und verkaufenden Unternehmen beschreiben (Abb. 5) und die auf den Produktentwicklungsprozeß übertragen werden können. „Organisationen werden als soziale Systeme durch ihre Elemente, die Beziehungen zwischen den Elementen und durch die Beziehungen zur Umwelt charakterisiert.“[1]

Abb. 5:       Das Interaktionsmodell der IMP-Group

 Interaktionsmodell 

Quelle:         Backhaus     [1992]

 3.3.1.1        Der Interaktionsprozeß

Der Produktentwicklungsprozeß als interaktives Modell ist ge­kennzeichnet durch kurzfristige Episoden. Zwischen Verwender/Kunde und Produzent kommt es zum Austausch von Produkten, Informationen, finan­ziellen Mitteln und sozialen Beziehungen. Beispielsweise liefert der spätere Verwender des Produktes ein spezielles Bauteil oder das Know-how für eine Produktfunkti­on, oder er unterstützt den Produzenten mit Spezialisten, um ein Produktde­sign zu realisieren, das seinen Anforderungen entspricht. Eine mögliche Ko­operation im Produktentwicklungsbereich könnte auch die ge­meinsame Finanzierung von Produktentwicklungen sein, so daß die Kosten nicht allein vom Produzenten getragen werden müssen.

Langfristig bauen sich Beziehungen auf, die durch gewisse Erwartungshal­tungen und Verantwortlichkeiten gegenüber dem Partner gekennzeichnet sind. Es kommt zu Anpassungen zwischen den beiden Par­teien, die das gegensei­tige Vertrauen stärken, die Beziehung insgesamt festigen und die Basis für weitere Kooperationen bilden.

3.3.1.2        Die Interaktionsparteien

Der Prozeß der Interaktion und die Beziehungen zwischen Organisationen sind nicht nur abhängig von den einzelnen Elementen des Interaktionspro­zesses, sondern auch von den jeweiligen Charakteristika der Interaktions­par­teien. Das Ausmaß der vorhandenen Technologie in den beiden Part­nerunternehmen ist entscheidend für das Innovationsverhalten, den Infor­mationsbedarf und die Interaktionsbereitschaft. Unternehmen, de­ren Tech­nologie ähnlich ist, werden andere Interaktionsformen finden als Unterneh­men mit sehr unterschiedlicher Technologie. Die Größe eines Un­terneh­mens, seine Struktur und Strategie prägen das Beziehungsgeflecht im In­teraktionsmodell. Der Prozeß der Produktentwicklung wird zusätzlich be­einflußt durch die Erfahrungen, die beide Unternehmen mit Interaktionen haben. So wird beispielsweise ein Unternehmen mit positiven Erfahrungen aus früheren Interaktionen eher bereit sein, mit diesem oder anderen Part­nern Produkte gemeinsam zu entwickeln und so das unternehmerische Risi­ko zu reduzieren.

3.3.1.3        Das Interaktionsumfeld

Die Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer auf Märkten können nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen in die Marktstruktur, die spezifi­sche Dynamik der Marktsituation, die voranschreitende Internationalisierung und das soziale System eingeordnet werden.[2]

In einer sehr homogenen Marktstruktur werden Unternehmen aus Gründen des Wettbewerbs mit an­deren Partnern gemeinsame Produktentwicklun­gen anstreben, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und die Bedürfnisse des Verwen­ders/Kunden besser zu befriedigen, als alle anderen in Betracht gezogenen Wettbewerber (Komperative Konkurrenzvorteile). Die Verflech­tungen im so­genannten „manufacturing channel“ werden Einfluß nehmen auf die Pro­duktentwicklung, da die Anforderungen an das Produkt jeweils an den nächsten Produzenten weitergegeben werden und somit ein Produkt nach­gefragt wird, dessen Design allen Anforderungen entspricht.

Produziert beispielsweise Produzent A elektronische Bauteile für Produ­zent B, der seinerseits Aggregate für Produzent C – den Elektromaschi­nenhersteller – entwickelt, so werden die Funktionsanforderungen des entsprechenden Bauteils von C über B bis schließlich nach A weiterge­geben, der diese bei seiner Produktentwicklung berücksichtigen muß.

3.3.1.4        Die Atmosphäre

Aus den einzelnen Episoden entwickelt sich zwischen anbietender und nachfragender Organisation die sogenannte Atmosphäre, die durch das Kräfteverhältnis der beiden Parteien, ihren Kooperationsstatus, ihren gegen­seitigen Erwartungen und die Intensität ihrer Beziehungen beschrieben wird.[3]

In ihrer ökonomischen Dimension reduziert die Atmosphäre beispielsweise die Transaktionskosten, da eine nähere Verbindung zum Partnerunterneh­men die Distribution, gegenseitige Verhandlungen und administrative Maß­nahmen effektiver gestaltet. Beide Parteien können den Produktentwick­lungsprozeß des Partners besser kontrollieren. Zusätzlich ist eine gerechtere Verteilung der Produktentwicklungskosten möglich und die einzelnen Partei­en können von der Kompetenz, den Möglichkeiten und den Ressourcen des anderen profitieren.[4]

Das Verhältnis zwischen den Interaktionsparteien kann kooperativ, aber auch konfliktionär sein. Konfliktpotential zwischen den Partnern bewirkt Inno­vation und Entwicklung, wenn es konstruktiv genutzt wird.[5] Die Atmosphäre, die nicht direkt gemessen werden kann, stellt den Zusammenhang zwi­schen den anderen Elementen her.[6]


[1]          Vgl.:     Backhaus                         [1992]     S. 120

[2]          Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 16-17

[3]          Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 17-19

[4]          Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 19-20

[5]          Vgl.:     Gadde/Håkansson              [1993]     S. 74

[6]          Vgl.:     Parkinson/Baker                [1986]     S. 285

2 Comments

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

* Hiermit akzeptiere ich die Datenschutzbedingungen

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.