Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der strategischen Unternehmens- bzw. Marketingplanung zur Formulierung von Strategien bzw. Handlungsanweisungen. Wesentlich dabei ist, daß die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkten des Programms explizit berücksichtigt werden, und zwar sowohl in leistungswirtschafttlicher (= produktions- und absatzwirtschaftliche Fragen) als auch in finanzwirtschaftlicher (= speziell Investitions- und Desinvestitionsüberlegungen) Hinsicht.

Ursprüngliches Anwendungsfeld ist die Finanzwirtschaft, wo die Portfolioanalyse dem Ziel dient, eine optimale Mischung eines Wertpapierportfolios sicherzustellen, sodaß das Portfolio hinsichtlich erwarteter Rendite und Risiko  der Finanzanlagen ausgeglichen ist (Portfolio-Selection).

Dieses Streben nach Ausgewogenheit wird im Rahmen der Produktportfolios auf die strategische  Unternehmensplanung übertragen (gesamtunternehmerische Sichtweise). Die verschiedenen unternehmerischen Aktivitätsfelder, dh. die Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Kombinationen), werden als Investitions- bzw. Desinvestionsobjekte aufgefaßt und damit zum Gegenstand von Strategien. Das Ausgewogenheitspostulat kommt dabei in zweierlei Hinsicht zum Ausdruck:

1.     Entwicklungsperspektive

Implizit wird von einer permantenten Verschiebung der unternehmerischen Akrivitätsfelder entsprechend einer Lebenszyklusvorstellung ausgegangen. Der jeweilige Phasenstatus eines SGF ist Ausdruck seiner Entwicklungsperspektive. Eine nachhaltige Existenzsicherung des Gesamtunternehmens erfordert damit, daß die verschiedenen SGF sich möglichst gleichmäßig auf die verschiedenen Zyklusstadien verteilen um auch zukünftig über strategisch tragfähige SGF zu verfügen.

2.     Finanzstatus

Jeder idealisierten Phasenposition wird in Verbindung mit der wettbewerblichen Stellung ein ganz bestimmter Cash-flow-Status zugeschrieben. Es soll ein Finanzausgleich zwischen Finanzüberschüssen stagnierender und schrumpfender und Finanzbedarf expandierender SGF erzielt werden um so die Durchführbarkeit eines strategischen Programms zu überwachen (Cashbilanz, beschränkt auf den Innenfinanzierungsspielraum). Sachliche und personelle Ressourcen werden vernachlässigt.

Ziel ist es, bei ausgewogener Besetzung aller Entwicklungsphasen (zukünftige Ertragslage) einen ausgeglichenen Finanzstatus sicherstellen.

Kernaussage der Portfoliotheorie

Die Portfoliotechnik will die unternehmerischen Aktivitätsfelder im Hinblick auf Strategische Erfolgsfaktoren abbilden (visuelle strategische Positionierung) und machbare Strategien entwickeln, die den faktorbezogenen Ausprägungsgrad der Aktivitätsfelder verändern. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren für die Beurteilung der SGF in diesem Faktorsystem soll die strategische Ressourcenverteilung lenken bzw. die strategische Storßrichtung aufzeigen (Entwicklungsperspektiven).

Ziel der Portfolioplanung ist die Generierung von Handlungsempfehlungen (sog. Normstrategien). Dies sind grobe produktgruppenbezogene Aussagen über das künftige Marktverhalten von Unternehmen. Da diese die Verteilung von Ressourcen bestimmen, könnte man auch von einem strategischen Maßnahmenbündel sprechen (Beeinflussung von Investitionsrahmenplan, F&E, Marketingaktionen etc.) Normstrategie bedeutet, daß bei Vorliegen bestimmter Faktorausprägungen rasterartig Investitionsempfehlungen ausgesprochen werden (Bestimmung von Grad und Art der Förderungswürdigkeit von SGF).

Aus der strategischen Positionierung wird also eine idealisierte Ressourcenallokation abgeleitet. Die Güte der Poslitionierung hängt dabei von dem gewählten Faktorensystem ab (richtige Darstellung des Problems). Um ein Faktorensystem praktikabel zu halten, muß es ohne gravierende Einbußen an Vollständigkeit und Sensibilität auf wenige Faktoren reduziert werden können. Die Portfoliotechnik verdichtet die strategischen Erfolgsfaktoren auf zwei Dimensionen zu einer Matrixdarstellung. Obwohl vielfältige Arten von Portfolios entwickelt wurden, haben sie grundlegende Gemeinsamkeiten: Die beiden Achsen reflektieren einerseits die

·       Umweltkomponente (Chancen und Risiken der relevanten Umweltstruktur), die vom Unternehmen nicht beeinflußt werden können, andererseits die

·       Unternehmenskomponente (Stärken und Schwächen der relevanten Unternehmensstruktur), die be­ einflußbar ist.

Je nach Zielsetzung des Portfolios werden zweckrelevante Dimensionen und eine problemgerechte Skalierung gewählt.

Gleichzeitig stellt sich das Problem der adäquaten Abgrenzung der SGF. Eine zu detaillierte Aufglie­derung setzt die Transparenz herab und erhöht den analytischen Aufwand. Eine zu grobe Rasterung birgt die Gefahr eines “Saldierungseffektes” von günstigen und ungünstigen Strukturkomponenten. (® Abgrenzungskriterien der SGF)

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[1]   aus: Becker: Marketing-Konzeptionen S. 350 ff.; Wöhe: ABWL, S. 144 ff.; Coenenberg/Baum, S. 45 ff.

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1.         Begriff der Interaktion (* Homans)

Ursprünglich Wechselbeziehung zwischen zwei Individuen. Lt. Homans ist soziale Interaktion der Austausch von materielle und immateriellen Gütern, wobei Kosten- und Nutzenüberlegungen das Handeln der Interaktionspartner bestimmen.

Voraussetzungen für soziale Interaktion sind:

- Beteiligung mind. zweier Parteien

- Aktionen und Reaktionen folgen einander zeitlich

- die Handlungen der Partner sind voneinander abhängig und beziehen sich aufeinander

Interaktionen beziehen sich jedoch nur auf das von außen beobachtbare Verhalten und nicht auch auf unbeobachtbare Elemente (wie z.B. Deutung einer Mitteilung beim Empfänger) und ist deshalb auch nicht mit der Kommunikation gleichzusetzen.

2.         Begriff der Transaktion

Allgemein versteht man unter einer Transaktion die Übertragung eines Wirtschaftsobjektes zwischen zwei Wirtschaftssubjekten, begründet durch deren ökonomische Interessen.

Unterscheidung der Transaktionen in güter-, finanz- und informationswirtschaftliche Transaktionen.

3.         Begriff des Investitionsgutes

Die Unterscheidung zwischen Investitions- und Konsumgut läßt sich nicht nur aufgrund der Produktart treffen, sondern werden allgemein definiert als Wiedereinsatzfaktoren (im weiteren Sinne) von Organisationen.

4.         Merkmale Von Investitionsgütermärkten

- abgeleiteter Bedarf

- relativ kleine Zahl potentieller Nachfrager

- feste Geschäftsbeziehungen, die wiederum Einfluß auf zukünftige Beschaffungsprozesse haben

- direkte Marktkontakte (im Gegensatz zum anonymen Markt)

- fundierte und formalisierte Kaufentscheidungen

- Mehr-Personen-Entscheidungen (buying Center [GUIDE])

- lang andauernde Kaufentscheidungsprozesse

- gravierende Konsequenzen von Fehlentscheidungen

- formalisierter Beschaffungsprozeß

5.         Systematik der Interaktionsansätze

Kriterien:

- Art und Zahl der Beteiligten

- Berücksichtigung des Zeitaspekts, der eine Unterscheidung in folgende Kategorien ermöglicht:

Strukturansätze           (als Momentaufnahme)

Prozeßansätze             Berücksichtigung der Entwicklung der Variablen und des Verhandlungsverlaufes

Netzwerkansätze          Erklärung der Transaktionen innerhalb des Beziehungsgeflechts aller an der Interaktion beteiligten Organisationen/Personen

 

Unterscheidung der Interaktionsansätze nach Art und Zahl der Beteiligten

I.          Dyadisch-personale Interaktionsansätze (zwei Personen)

Diese beziehen zur Erklärung des Transaktionsablaufs Merkmale von Käufer und Verkäufer ein, also Berücksichtigung des besonders wichtigen persönlichen Kontakts zwischen zwei Personen.

II.         Multipersonale Interaktionsansätze (mehr als zwei Personen)

Andere Problemstellungen als bei I. können sich ergeben (z.B. Hierarchieprobleme oder Koalitionsbildung)

III.        Dyadisch-organisationale Interaktionsansätze (zwei Organisationen)

Berücksichtigen die Tatsache, daß Personen meist nicht autonom handeln, da sie als Mitglieder von Organisationen beeinflußt werden. Untersucht werde dabei nicht nur die Beziehungen innerhalb der Organisationen, sondern auch zwischen den Organisationen.

IV.        Multiorganisationale Interaktionsansätze (mehr als zwei Organisationen)

Diese versuchen den Einfluß aller an der Transaktion beteiligten Organisationen und ihrer Beziehungsgeflechte auf deren Verlauf und Ergebnis aufzuzeigen.

6.         Der Interaktionsansatz von Kirsch und Kutschker

Kirsch und Kutschker bezeichnen ihren Ansatz bezüglich Investitionsgütertransaktionen als komplexen Problemlösungsprozeß an dessen Realisierung alle beteiligten Organisationen mitwirken müssen. Sie benutzen den multi-organisationalen Interaktionsansatz für ihre Theorie.

Das Grundprinzip der Interaktionsansätze ist ,die Transaktion – verstanden als Werteaustausch zwischen zwei Parteien -. Demzufolge liegt der Schwerpunkt der Betrachtung in der Analyse der Transaktionsprozesse interagierender Organisationen. Dieser Ansatz basiert auf vier Säulen:

- Transaktionsepisodenkonzept

- Potentialkonzept

- Aktoren

- Sozio-ökonomisches Feld

6.1       Transaktionsepisodenkonzept

Untersuchungsgegenstand ist nicht die gesamte Transaktion, sondern eine einzelne Transaktionsepisode, die allerdings für die Transaktion von Bedeutung ist. (d.h. der Beziehung einen eindeutigen Impuls gibt). Problematisch ist die Episodeneingrenzung, da sich häufig Güteraustauschprozesse überlappen. Die Konditionen zu denen die Transaktion durchgeführt wird, werden innerhalb der Transaktionsepisode durch Aushandeln – in mehreren Entscheidungsprozessen – festgelegt.

6.2       Potentialkonzept

Grundlage sind die unternehmensspezifischen Wissens- und Konsenspotentiale, die in den strukturellen Merkmalen der Organisationen, ihrer Repräsentanten und der Umwelt sichtbar werden. Innerhalb der ablaufenden Problemlösungsprozesse werden Potentiale aktiviert, um auf den Verlauf und das Ergebnis der Verhandlungen Einfluß zu nehmen.

Das Potentialkonzept stellt eine Ergänzung des Episodenkonzepts dar, da es den Prozeßcharackter der Transaktion betont. Außerdem ermöglicht es eine detaillierte Beschreibung des relevanten Umfeldes und stellt die Verbindung zu traditionellen Absatztheorien her. Die bekannten Marketingaktivitäten, wie Marktforschung und Werbung lassen sich als Aktivitäten zum Aufbau und Pflege von Potentialen interpretieren, wodurch sie Einfluß auf das Geschehen innerhalb der Transaktionsepisode und ihr Ergebnis nehmen.

Grundprinzip des Interaktionsansatzes nach Kirsch/Kutschker

Sowohl die Hersteller- als auch die Verwenderorganisation verfügt über Potentiale, die in der Vergangenheit aufgebaut wurden.

Während der Transaktionsperiode werden diese nun aktiviert und wirken auf das Geschehen ein. Besonders deutlich wird der wechselseitige Einfluß der beiden Organisationen.

6.3       Aktoren im sozio-ökonomischen Feld

Im Rahmen dieses Ansatzes wird die Episode als ein Bündel von Aktivitäten in einem Feld gleichzeitig ablaufender Ereignisse verstanden. Als sozio-ökonomisches Feld einer Investitionsgütertransaktion definieren die Autoren die Menge aller Aktoren und  ihre sozialen Beziehungen, die für die Transaktion von Bedeutung sind.

 6.4       Soziale Systeme

 Zur verfeinerten Analyse der im sozi-ökonomischen Feld wirksamen Kräfte unterscheiden die Autoren vier verschiedene Arten von sozialen Systemen:

 I. Organisationen = formales soziales System, das gegründet wurde um vereinbarte Ziele zu erreichen

 II. Gruppen = Mitglieder haben häufigeren und intensiveren Kontakt als mit Außenstehenden.

 III. Kollektiven = hoher Integrationsgrad der Mitglieder, die sich zu gleichen Ideen und Werten verpflichten und somit ihren eigen Handlungspielraum einschränken.

 IV. Koalition = kein formales System, aber abgestimmtes Verhalten

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Eine Analyse des Unternehmensumfeldes zeigt eine zunehmende Bedeutung netzwerkartiger Kooperationsformen. Traditionelle Unternehmensgrenzen lösen sich zu Gunsten vielfältiger Zwischenformen kooperativer Beziehungen auf. Ausgangspunkt für eine solche Neustrukturierung ist die holistische Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse. Zielsetzung ist es, Flexibilitäts-, Effizienz- und Kostenvorteile zu erzielen, indem bestimmte Abschnitte der Leistungskette oder einzelne Segmente aus einem Unternehmen A herausgelöst und in eine effizientere Unternehmensstruktur B eingefügt werden. Unternehmen werden dementsprechend als System flexibler Module verstanden, die möglichst effizient zu einem Mix von Produktionsbedingungen zusammengefaßt werden können.

Entscheidungskriterien zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe ist das 1. Konzept der Kernkompetenz – Fähigkeiten mit großem Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten – und 2. Ansätze der Transaktionskostentheorie – reine Produktionskosten sind bei allen Unternehmen mehr oder weniger identisch, Unterschiede entstehen in der jeweiligen Höhe der Koordinierungs- und Kontrollkosten der Produktionstätigkeiten.

Kooperations- und Integrationsformen

1.                      Reiner Fremdbezug

Auswahl der kostengünstigsten Alternative bei feststehender Fertigungsleistung (Spotmarkt).

2.                      Verlängerte Werkbank

Fertigung genau spezifizierter Teile bei knappen Kapazitäten im eigenen Unternehmen. Evtl. Zusammenarbeit im Bereich der Prozeßentwicklung aber keine Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung.

3.                      Auftragspartner

Ein Lieferant fertigt über einen längeren Zeitraum komplett bearbeitete Teile für spezifische Branchen. Spezialmaschinen führen zu hohen Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren. Hohe Spezifität und kundenspezifischer Integrationsgrad. Entwicklungskompetenz liegt beim Zulieferer, wird jedoch nur auf Veranlassung unter Vorgabe eines Pflichtenheft durch den Abnehmer vorgenommen.

 4.                      Produktionsspezialist

Zulieferer fertigt seine Produkte auf abnehmerspezifischen Betriebsmitteln. Er zeichnet sich durch die Fähigkeit zu teilespezifischen Prozeßinnovationen aus. D.h. Einführung kundenorientierter Prozeßtechnologien parallel zu Reorganisationsprozessen. Eine Risikoübernahme für Produktentwicklungen erfolgt nicht.

5.                      Modullieferant

Modullieferant ist Führungsunternehmen in Zuliefererhierarchie. Belieferung mit abnehmerspezifischen komplexen Baugruppen – bestehend aus Komponenten und Einzelteilen -. Grundlagenforschung für das Modul bleibt beim Abnehmer , Lieferant führt Detailentwicklungen durch. Beziehung zum Abnehmer ist über Modellebenszyklusverträge abgesichert.

6.                      Wertschöpfungspartner

Aufgabenumfang des Modullieferanten wird erweitert auf komplette Entwicklungsverantwortung für das System. Die Einbindung in die Endproduktentwicklung erfolgt frühzeitig in der Phase der Endproduktidee. Grundlegende Fragestellungen werden gemeinsam diskutiert und im Sinne eine Simultanous Engeneering abgearbeitet.

7.                      Eigenfertigung

Zwischenform Insourcing

Insourcing ist als Zwischenform von Wertschöpfungspartnerschaften und Eigenfertigung anzusehen. Basis von Insourcing ist, Baugruppen von Mitarbeitern des Lieferanten vor Ort beim Abnehmer montieren und teilweise auch fertigen zu lassen. Folgende Varianten lassen sich unterscheiden.

1.                      Montage an Abnehmerstätte

2.                      Verlagerung von Fertigungs- oder Montageumfängen (d.h. Lieferant verlagert Teile seines Maschinenparks auf freie Flächen beim Abnehmer)

3.                      Joint Venture (d.h. gemeinschaftliche Gründung eines Montage- und/oder Teilefertigungsunternehmen durch Abnehmer und Lieferanten)

4.                      Industriepark (mehrere Kernlieferanten verlagern abnehmerspezifische Fertigungen auf ein Gebiet räumlicher Nähe der Fertigung des Abnehmers)

 

Vor- /Nachteile

Die verschiedenen Insourcingformen unterscheiden sich hinsichtlich der Möglichkeiten zur Kontrolle und Beeinflussung der rückverlagerten Wertschöpfungskette. Fertigungstechnische- oder Qualitätsprobleme lassen sich sofort am Entstehungsort mit den Mitarbeitern des Lieferanten analysieren und einstellen. Die Freiheitsgrade des Lieferanten sind eingeschränkt, allerdings erhält dieser den Status eines Alleinlieferanten. Die Kontrollmöglichkeiten des Abnehmers nehmen mit räumlicher Nähe zu. Aufgrund des hohen Integrations- und Kooperationsgrades kann Insourcing nur für ein ausgewähltes Zukaufsspektrum angewendet werden. Die enge Kommunikation bewirkt eine Erhöhung der Produktionsflexibilität des gesamten Wertschöpfungsabschnittes. Als besonders geeignet scheinen Komponenten, die durch hohe Montage- und Materialkosten gekennzeichnet sind.

Wirtschaftlicher Niederschlag findet sich beim Abbau der Sicherheitsbestände, beim beidseitigen Know-How-Transfer, der Zusammenlegung der Lernkurven beider Partner, der Verkürzung der Durchlaufzeiten, der Reduzierung der Bestandshöhe, dem Wegfall externer Transportkosten und der Reduzierung der Koordinationskosten der einzelnen Fertigungsbereiche. Allerdings stehen diesen Vorteile die einmalige Erhöhung der Transaktionskosten, bei der Auswahl geeigneter Insourcing-Partner in Form von Such-, Informations- und Verhandlungskosten gegenüber.

Insourcing erfordert vollständige Transparenz aller relevanten Kostenstrukturen. Die unternehmerische Eigenständigkeit des Lieferanten wird eingeschränkt (hier könnten allerdings langfristige Modelllebenszyklusverträge abgeschlossen werden). Für den Abnehmer entstehen hohe Lieferantenwechselkosten (hier kann evtl. sog. Parallelsourcing gegenüber dem Singlesourcing Vorteile bringen).

Es kann zu einem Know-How-Transfer in beide Richtungen kommen. In diesem Zusammenhang sind Maßnahmen zum Know-How-Schutz zu treffen um Mißbrauch vorzubeugen.

Fazit:

Insourcing kann als “eigenfertigungsnaher” Ansatz zur Optimierung der Vertikalen Struktur des Abnehmers definiert werden und erweitert somit die Fragestellung nach dem optimalen vertikalen Integrationsgrad.*

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Der Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb eines sozialen Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf. Während also die Diffusion eher den prozessualen Aspekt der Bewegung einer Innovation innerhalb bestimmter Strukturen und Kanäle beschreibt, kann die Adoption als erstmalige Übernahme einer Neuerung und als Beschreibung der physischen Einstellung der Individuen bzw. Organisationen bzgl. der Innovation interpretiert werden. Die Adoption ist als Ergebnis eines komplexen Entscheidungsprozesses zu sehen, der ähnlich wie ein Kauf- bzw. Beschaffungsprozeß in verschiedene Phasen unterteilbar ist. Dabei werden im allgemeinen die Phasen Awareness, Interest, Evaluation, Trial und Adoption unterschieden. Das Grundinteresse der Adoptionsforschung gilt den Determinanten dieses Entscheidungsprozesses, welche auch grundlegende Bedeutung für den Diffusionsprozeß haben.

 

Eine Grundhypothese der Diffuisionsforschung besteht darin, daß von einem bestimmten Individuum, welches als Träger einer neuen Erkenntnis, also einer Produktinnovation oder auch einer neuen Erfahrung mit den Leistungen eines Anbieters gilt, eine „Ansteckwirkung“ ausgeht, so daß die Erkenntnis auf eine ständig wachsende Anzahl anderer Individuen bzw. Aktoren übergreift. Dieser Automatismus des Diffusionsprozesses findet seinen Niederschlag in der Formulierung normalverteilter bzw. logistischer Funktionsverläufe. Dabei werden die beteiligten Aktorenaufgrund unterschiedlicher zeitlicher Reaktionssstrukturen in verschiedenen Adopterkategorien unterteilt.

 

Kurzfassung:

– Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb soz. Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf

– Adoption = erstmalige Übernahme

– Adoption = Ergebnis komplexer Entscheidungsprozesses ist in Phasen unterteilbar AIETA

– Grundhypothese Diffusion = Ansteckwirkung

– Automatismus Diffusionsprozeß = Normalverteilte log. Funktionsverläufe

– Aktoren unterscheiden sich in Ihren zeitlichen Reaktionsstrukturen (Þ Adopterkategorien)

 

Wichtigsten Übernahmemotive:

– soziale Anerkennung

– Übernehmerbstand/kritische Masse bestimmt Einsatzmöglichkeiten

– Produkterfahrungen/Unternehmenserfahrungen

– Meinungsführer/Beratermeinungen

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Die Definition der Betriebsformen ist der Versuch einer Klassifizierung, wobei in der betriebswirtschaftlichen Praxis die eindeutige Trennung schwer fällt, da sich im Markt vielfältige Mischformen etabliert haben, deren Grenzen offen sind.

 1.       Discounter (z.B. Aldi, Penny etc.)

 - geringstmöglicher Service

 - begrenztes Sortiment (Marken und Billigware)

 - unterdurchschnittliche Preise

 - sehr begrenzte Verkaufsfläche (Merchandising)

 2.       Verbrauchermärkte

 - große Verkaufsfläche (mind. 1.000 m²)

- breites aber flaches Sortiment

- häufig Angliederung von Servicebetrieben (z.B. Tankstellen, Videoverleih etc.)

3.       SB-Warenhäuser (z.B. REAL)

- mehr als 4.000 m² Verkaufsfläche

- hoher Food-Anteil (bei Allkauf 60% Food, 40% Non-Food)

- zusätzliche Servicebetriebe

- häufig Stadtrandlagen mit guter Parkplatzsituation

4.       Fach-/Spezialgeschäfte (z.B. Baumärkte, Toys’R Us etc.)

- Ware einer Branche (Herstellerorientiert) oder Bedarfsgruppe (Nachfrageorientiert)

- tiefes Sortiment

- hoher Bedienungsservice und auch andere Serviceangebote (z.B. Wartungsverträge)

- Laufkundschaft

5.       Warenhaus/Kaufhaus (z.B. Karstadt)

- breites Sortiment

- Teilbetrieb eines Konzerns

- starke Non-Food-Orientierung

- in Großstädten (in Städte mittlerer Größe erfolgloser Versuch)

6.       Filialunternehmen (z.B. Edeka)

- Mitglieder einer Gruppe, die kleinere Filialen an einem Ort haben (Supermärkte)

- begrenztes aber tiefes Sortiment

7.       Einkaufszentrum (z.B. Centro)

- räumliche Konzentration von verschiedenen Unternehmen unter einem Management

8.       Versandhandel (z.B. Otto)

- Vertrieb durch Post- und/oder Privatversand

9.       Cash und Carry (C+C) (z.B. Handelshof, Metro)

 - Großhandel, kein Verkauf an Endverbraucher

10.       Online-Shops

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Mit Hilfe der Conjoint Analyse wird ermittelt, wie ein Produkt für einen bestimmten Zielmarkt zu gestalten ist. Es geht dabei um die Entscheidung, welche Attribute in welcher Ausprägung zu gestalten sind. Zu diesem Zweck werden Konsumenten gebeten, eine Reihe von hypothetischen Produkten mit unterschiedlichen Eigenschaften in eine Präferenzordnung zu bringen. Aus dieser Ordnung ermittelt der Marktforscher anschließend, welches Gewicht die einzelnen Merkmalsausprägungen für den empfundenen Nutzen des Produktes haben und welche Kombination von Merkmalsausprägungen am effektivsten sind.

 Dirk Stader

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1. starre Planung

– wenn Handlungsspielräume bei der Ermittlung der Entscheidung am Anfang nicht berücksichtigt werden Þ ökonom. unvernünftig,

– zu Beginn des Planungszeitraums werden unabhängig von den eintretenden Ereignissen/Inf. alle Entscheidungen bis zum Planungshorizont festgelegt (Auswahl derjenigen Entscheidungsalternative mit dem höchsten Erwartungswert),

– keine bdeingten Startegien u/o Revisionen,

– Nicht-Beachtung zukünftiger Handlungsspielräume

 

2. flexible Planung

– die zu einem bestimmten Zeitpunkt duchzuführende Aktion kann nicht unabhängig von den zukünftigen Aktionen optimal festgelegt werden,

– flexible Planung legt simultan mit der optimalen Aktion für den Beginn des Planungszeitraums Eventualpläne über zukünftige Aktionen fest,

– welche Eventualpläne letztlich realisiert werden hängt von der Entwicklung der Umwelt des Betriebes ab

– bei sicheren Erwartungen über die Entwicklung der Umwelt können alle zukünftigen Aktionen endgültig festgelegt werden

– in der Realität bestehen jedoch unsichere Erwartungen über die Umweltentwicklung, wobei sich diese Erwartungen im Zeitablauf ändern, je nachdem welche „neue“ Inf. zugehen

– do solche Inf. zugehen ist es nicht sinnvoll, zukünftige Aktionen schon endgültig festzulegen

– vielmehr sollte erst dann endgültig entschieden werden, wenn dieser Zeitpunkt tatsächlich eingetreten ist, weil dann alle Inf. berücksichtigt werden können, die zu diesem Zeitpunkt tatsächlich vorliegen (d.h. Berückscihtigung alternativer Zukunftslagen)

– Lösung ist die Entwicklung eines Systems von Eventualplänen, das Flexibilität gewährleistet und eine optimale Elastizität des Betriebes erreicht

 

mögliche Zielsetzungen:

risikoneutral = Maximierung des Erwartungswertes

risikoscheu = Maximierung des Risikonutzens

 

Sonstiges

Zustandsbaum = stochastische verknüpfung zw. Umweltzuständen

Entscheidungsbaum = Einbeziehung alternativer Entscheidungslagen

– suboptimale Entscheidungsmöglichkeiten werden vernachlässigt (Dominanz)

– unterschiedliche Kapitaleinsätze bei Endwertmethode werden vernachlässigt, da hier der Endwert als aufgezinster kapitalwert einer Inv., die sich zum Kalkulationszins verzinst gleich Null ist

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Der empirische Zweig einer Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren wird nahezu ausschließlich vom PIMS (Profit Impact on Market Strategy) repräsentiert. Es werden diejenigen Faktoren identifiziert, die – bei richtigem Management – einen signifikanten Einfluß auf die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens ausüben.[1] (Beteiligung von ca. 250 Unternehmen mit ca. 2500 strategischen Geschäftsfeldern sog. Produkt-Markt-(Umwelt)-Kombinationen). Auf Basis des Datenpools wird mit Hilfe der multiplen Regression nach Faktoren gesucht, die mit dem ROI bzw. mit dem Cash-Flow positiv oder negativ korrelieren, so daß die ermittelten Gesetzmäßigkeiten dann Aufschluß über Erfolg/Mißerfolg von geschäftsfeldbezogenen Investitionsaktivitäten geben können und zudem Hilfestellungen bei der zukünftigen Strategieformulierung leisten.

Auf diese Weise wurden ca. 30 signifikante Faktoren identifiziert, die ca. 80% der Varianz des ROI erklären, u.a. auch den relativen Marktanteil und das Marktwachstum, so daß die Empirie die abgeleiteten Aussagen des Erfahrungskurvenkonzeptes anscheinend bestätigt.

Nachfolgend werden unsystematisch einige strategische Erfolgsfaktoren aufgezählt: Konzentration der Abnehmer, relative Produktqualität, Preise im Vergleich zur Konkurrenz, Rate der Neuprodukteinführungen, Investitionsintensität, Kapitalintensität, vertikale Integration, F&E-Ausgaben/Umsatz, Marketingausgaben/Umsatz, Wertschöpfung/Beschäftigte = Produktivität.

Anwendungsgrenzen

Es ist fraglich, ob der multiple Regressionsansatz, der lineare Abhängigkeiten unterstellt methodisch zulässig ist. Zudem können etwaige Interdependenzen in diesem Modell nicht verarbeitet und umgesetzt werden. Die multiple Regressionsanalyse setzt die Unabhängigkeit der 30 Erklärungsfaktoren voraus. In Wirklichkeit besteht jedoch eine Multikolinearität, so können möglicherweise Abhängigkeiten zwischen den Einflußvariablen dergestalt bestehen, daß einige von diesen innerhalb des Systems als Ursachenvariablen fungieren.

Außerdem ist eine Korrelation nicht zwingend identisch mit einer Kausalität. Die PIMS-Ergebnisse erlauben jedoch keine Überprüfung von Scheinkorrelationen. Es kann somit beispielsweise nicht ausgeschlossen werden, daß mit dem relativen Marktanteil und dem ROI zwei Variablen miteinander verbunden wurden, die ihrerseits wiederum von anderen – nicht bekannten – Variablen abhängen.

Hinzu treten Schätz- und Meßprobleme, zumal vielfach qualitative Daten und subjektive Einschätzungen abgefragt wurden.

Ein weiteres grundsätzliches Problem besteht in der Zusammenfassung von Geschäftsfelddaten über die Branchengrenzen hinweg, so daß die PIMS-Analyse nunmehr verstärkt dazu übergeht ihre Ergebnisse nach Branchen zu segmentieren.

Obwohl die PIMS-Studie kein theoretisches Fundament besitzt, bewirken die Ergebnisse ein großes Echo, da der Ansatz aus der Erfahrung über die Strategie für die Strategie zu lernen originär ist. Aber es handelt sich um ein statisches Konzept in dessen Rahmen Strukturbrüche unberücksichtigt bleiben und Geschäftsfelder, die sich in der Reifephase befinden, überrepräsentiert sind. Dies ist nur dann unbedeutend, wenn dem Zyklusstadium keine Bedeutung zugemessen wird.#

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[1] Definition.: SEF

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= Verringerung der Fertigungstiefe (=Grad der vertikalen Integration) (Vorwärts- (Übernahme Aktivitäten Vertriebspartner) vs. Rückwärtsintegration (Übernahme Lieferantenaktivitäten)), Eigenfertigung vs. Fremdbezug

– Ziel:

Kostensenkungen/Flexibilitätserhöhung/Risikominimierung/Zugang zu Bezugsquellen u. Standorten u. Tarifen/Degressionseffekte (scope/scale) nutzen/Senkung Gemeinkosten u. Fixkostenbelastungen/Synergien nutzen/Gewährleistung Liquidität + Finanzierung/Steuervorteile/zeitliche Aspekte (JIT)/Image, Prestige/Know-How- u. Inf.-Zufluß(F&E)

– Bestimmung optimale Fertigungstiefe:

– 1. (qualitativ über Ressourcen) Konzept der wertschöpfungsbezogenen Kernkompetenzen (KK):

– KK bestimmen WB-fähigkeit,

– KK ¹ Outsourcingobjekte (Gefährdung WB-stärke des UND.),

– 2. (quantitativ über Kosten) Transaktionskostenansatz (TK):

TK ¹ aus Kostenrechnung (AVAK+Opportunitätskosten w/Red. Freiheitsgrade), Quantifizierung nicht operational, Einflußgrößen sind:

Spezifität (=spezifische I), Komplexität, Unsicherheit, Transaktionshäufigkeit, subjektiv wahrgenommene Bedeutung der Partnerschaft, Anzahl der Tauschpartner

 – Umsetzungsprobleme:

Reduzierung Fertigungstiefe fordert geeignete Beschaffungsstrategien=Sourcingalternativen

– Global S. = bei austauschbaren Gütern (Low-Tech, u/o arbeits-/lohnintensiven Teilen/Ausnutzung int. Preisgefälle) Tendenz zu Multiple S.=Beschaffung bei mehreren Zulieferern gleichzeitig), aber hoher TK.

 – Single S. = ein Teil, ein Zulieferer, Koordinationskosten ß, Spezifische I. lohnenswert, Schnittstellenvarianzß, TKß, einmalige SuchkostenÝ (i.Vgl. multiple S.), aber geringere Versorgungssicherheit = Praxis Double S. etabliert.

 – Modular S. = spezielle Form Single S., keine Einzelteile sondern komplexe, montageintensive Baugruppen und Komponenten, Modullieferant organisiert + koordiniert eigenverantwortlich die Sublieferanten und führt die Montage der Einzelteile zu Moduln durch und liefer JIT an Endmontageband des Herstellers, bei Hersteller:

Komplexität, Transport-/Lagerkostenß bei Lieferant:

Fixkostendegression, Lern-und Spezialisierungseffekte. TKß.

– System S. = Systemlieferant=Wertschöpfungspartner verkauft hochwertiges System aus F&E, Produktionsvorbereitung, Qualitätsicherung, Logistik. Gleiche Vorteile wie Modular/Single S. + Übernahme Konstruktions-/Entwicklungsaufgaben Þ Verringerung Entwicklungstiefe bei Abnehmer, gemeinsame Produkt-, Prozeßentwicklung u. Kostenoptimierung, Systemlieferant bietet erhebliche Rationalisierungspotentiale, indem er die Kosten, Verantwortung u. Risiken zu einem großen Teil übernimmt.

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1.            Relevanz der Qualitätsdiskussion

 

                – erhöhte Kundenanforderungen

                – Ergebnisse der PIMS-Studie (Korrelation zwischen Qualität und ROI)

                – Produkthaftungsgesetz

                – allgemeiner Wertewandel

 

2.            Definition Qualität

 

Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Qualität ist ein System von Teileigenschaften bzw. Teilqualitäten.

 

2.1          Produktqualität

 

                objektiv  = Einhaltung vorgegebener Spezifikationen

                subjektiv = vom Kunden wahrgenomme Qualität relativ zum Wettbewerbsangebot

 

2.2          Prozeßqualität

 

                Fokussierung auf den Herstellungsprozeß

 

2.3          Unternehmensqualität

 

                – Serviceleistungen           

                – Werbung                                      als Faktoren zur

                – Lieferzeiten                 Erfüllung von Kundenanforderungen

                – etc.                      

 

3.            Der Einfluß von Qualitätsexperten (um TQM transparenter zu machen)

 

3.1          Deming

 

Qualitätssicherung mit dem Schwerpunkt bei statistischen Verfahren der Prozeßsteuerung. Qualitätssicherung als dezentrale Aufgabe, allerdings mit Verantwortlichkeit beim Top-Management. Deming weist darauf hin, daß Kun-denzufriedenheit nur dann gewährleistet ist, wenn eine beständige Interaktion zwischen Produktdesign, Produktion, F&E, Absatz erreicht wird (sog. Deming-Kreis). Interaktion wird hier verstanden, daß externe Unternehmenseinflüs-se (Änderung Kundenpräferenzen) und interne Einflüsse (effektiver Ressourceneinsatz durch Verfahrensinnovatio-nen) berücksichtigt werden.

 

3.2          Crosby

 

Herstellungsorientierte Auffassung von Qualität, die auf die Erfüllung von Anforderungen und Spezifikationen gerichtet ist. Hierbei wird Qualität durch Vorbeugung (Prozeßorientierung) und nicht durch nachträgliche Prüfung gesichert. Crosby ist ein Befürworter des sog. Null-Fehler-Standards und nicht des Toleranzgedankens des Acceptable-Quality-Level. Ökonomische Begründung sieht Crosby in der Berücksichtigung von Qualitätskosten.

 

3.3          Feigenbaum

 

Feigenbaum fokussiert auf die absolute Kundenorientierung inkl. Änderungen der Qualitätserwartungen im Produktlebenszyklus. Er spricht sich für die unternehmensweite Integration aller Aktivitäten aus (Mitarbeiter, Liefe-ranten, Einsatz statistischer Methoden in der Prozeßregelung, etc.).

 

3.4          Juran

 

Kundenorientierung und Top-Down-Ansatz. Systematische Problemlösung mittels Problemanalyse und Ursachenbeseitigung soll kontinuierliche Qualitätsverbesserungen verwirklichen.

 

3.5          Ishikawa

 

„Der nächste Arbeitsprozeß ist dein Kunde“, d.h. Interpretation des Kundenbegriffs sowohl intern als auch extern. Mitarbeiterorientierung (sog. Qualitätszirkel), d.h. Qualität wird neben technischen auch durch soziale Systeme pro-duziert ( Gedanke des internen Marketings).

 

4.            Management und Qualität

 

Lower-Management  Aufrechterhaltung Unternehmensstandards

Top-Management     Kontinuierliche Verbesserung des Standards

 

5.            Definition TQM

 

Unternehmensausrichtung auf permanente qualitative Verbesserung, unter Einbeziehung aller Unternehmensberei-che, Lieferanten, Mitarbeiter und systematische Sammlung und Interpretation aller relevanten Fakten und Überprü-fung ihrer Richtigkeit.

 

6.            Operationalisierung von TQM

 

6.1          Strategieebene

 

Formulierung der Qualitätspolitik ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Neben den Aktionsparameter Preis tritt der Parameter Qualität. Qualitätspolitik formuliert Qualitätsgrundsätze, Qualitätsziele und Verantwortlichkeiten. Zusätzlich werden Unterziele abgeleitet.

 

6.2          Operative Ebene

 

Sog. gelebte Qualitätspolitik (d.h. konkrete Umsetzung). Nachfolgend wird eine mögliche Umsetzung des Qualitäts-gedankens beschrieben.

 

6.2.1       Problemanalyse

 

Analyse der Ursachen, die ein noch nicht erreichtes Qualitätsniveau hat. Benötigte Daten werden mit Hilfe statisti-scher Werkzeuge ermittelt (Histogramme, Streuungsdiagramme, Strichlisten, ABC-Analysen etc.).

 

6.2.2       Quality-Engeneering

 

Hier steht die Qualitätssicherung und Qualitätsplanung im Entwicklungsstadium im Vordergrund. Die F&E-Phase besitzt hier eine besondere Bedeutung, da hier spätere Herstell-, Wartungs- und Servicekosten determiniert werden (sog. 80/20-Regel) und i.d.R. noch Unsicherheit über den späteren Markterfolg besteht. Wichtig ist die Berücksichti-gung von Kundenanforderungen in diesem Stadium.

 

6.2.3       Qualitätszirkel

 

Dies ist ein Instrument zur Verwirklichung der gesetzten Ziele (keine eindeutige Definition in der Literatur). Der Qualitätszirkel ist eine Gesprächsgruppe auf freiwilliger Basis (5-8 Mitglieder), die sich mit den Problemen der Qualitätssicherung, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Weiterbildung und Arbeitsqualität befaßt. Dies soll die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, das Arbeitsklima verbessern und die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Qualitätszirkel sind eine Organisationsform zur besseren Ausnutzung des Arbeitnehmerpotential zur Sicherung des KKV. Allerdings besteht hier die Gefahr des informellen Zwangs. Auswirkungen des Qualitätszirkels sind nur schwer steuerbar und sind abhängig von der Unternehmenskultur.

 

 

Exkurs: Benchmarking

 

Vergleich mit den Besten der Besten, sowohl Konkurrenten als auch Nicht-Konkurrenten aus anderen Branchen, die eine Methode, Prozeß, Produkt besonders gut beherrschen. Vorteil dieser Betrachtungsweise ist es, daß bestimmte Faktoren in anderen Branchen evtl. weiterentwickelt sind und die Informationsweitergabe bei Nicht-Konkurrenten eher gewährleistet ist.

 

Exkurs ENDE

 

7.            Qualitätsorientierung unter kritischer Betrachtung

 

TQM = kundenorientiertes Managementkonzept mit dem absoluten Ziel der Kundenzufriedenheit.

Also: Unternehmenserfolg = Kundenzufriedenheit. Diese Gleichsetzung ist nur möglich, wenn der Kunde bereit ist, die höhere Qualität auch zu bezahlen. Höhere qualitative Produktelemente führen c.p. zu höheren Kosten. TQM hat aus wirtschaftlicher Sicht nur dann eine Existenzberechtigung, wenn im Sinne des ökonomischen Prinzips eine Optimierung von Ertrag vs. Aufwand erreicht werden kann.

 

Kritik PIMS:

Von Beispielen kann nicht immer auf eine allgemein gültige Regel geschlossen werden. Erhöhte Kundenanforderun-gen und PIMS werden in ihrer Relevanz für die Qualitätsdiskussion nicht bezweifelt, ob sie allerdings ein neues Qualitätsbewußtsein generieren bleibt fraglich.

 

Problem der subjektiven Qualitätsartikulation

– Kunde hat nur diffuse Vorstellungen in bezug auf die gewünschten Teilqualitäten.

– weiterhin ist die Ermittlung der subjektiven Qualität im Marktforschungsprozeß äußerst schwierig

– Problematik der Meßbarkeit der Qualität

 

Sind diese drei Probleme dennoch gelöst, wird – mit Ausnahme der Einzelfertigung – die Aggregation der im Marktforschungsprozeß ermittelten, subjektiven Qualitätsvorstellungen der Probanden, für den einzelnen Kunden i.d.R. einen Kompromiß zwischen gewünschter und tatsächlich angebotener Qualität darstellen. ( Problematik der Transformation der subjektive in objektive Qualität) Auch die Produktdifferenzierung trägt nur bedingt zur Lösung dieses Problems bei.

 

8.            TQM und das ökonomische Kalkül

 

Qualitätskosten sind Kosten, die vorwiegend infolge von Qualitätsforderungen entstehen, d.h. Kosten, die durch die Maßnahmen der Fehlerverhütung, und Qualitätsprüfung sowie durch externe und interne Faktoren verursacht sind. Qualitätskosten sind ein Entscheidungsinstrumentarium im Rahmen der Qualitätspolitik mit dem Ziel der kostenop-timalen Qualitätsstrategie.

 

Kritik: Datensituation in bezug auf Qualitätskosten ist äußerst schwierig zu operationalisieren (Idealanspruch).

 

 

 

Aus dem Primat der Kostenrelevanz leitet sich die Anforderung an das Unternehmen ab, eine optimale nicht maxi-male Qualität anzustreben. Eine stärkere Berücksichtigung von Qualitätskosten in der Kostenrechnung stellt eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach der optimalen Qualitätsstrategie dar.

 

9.            TQM und die Verbesserung bzw. der Innovationscharakter

 

TQM als Teil einer Verbesserungsstrategie ist äußerst trivial. Versteht man Wettbewerb als Prozeß der schöpferi-schen Zerstörung nach Schumpeter, so folgt daraus, Pionierunternehmen die ständige Bereitschaft haben müssen, dazu zu lernen, um sich und ihre Marktposition zu verbessern, fraglich bleibt, ob TQM dem Unternehmen die Chan-ce auf Verbesserung einräumt.

 

Geburt TQM in den 60er, evtl. Anleihen in der Organisationspsychologie, der Wertanalyse und des Marketing. Aber TQM versucht Handlungsanweisungen zu geben, um so schwer faßbare Probleme wie Wertewandel begegnen zu können und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern (normativ). TQM ist ein in sich geschlossenes Instrumen-tarium zur Umsetzung der Präferenzstrategie. TQM steht im Gegensatz zum Erfahrungskurvenkonzept und der Preis-Mengen-Strategie.

 

10.          TQM und der Anspruch als Führungssystem

 

TQM wird den Effizienzkriterien des Führungssystems nach 1. Operationalität, 2. Vollständigkeit, 3. Standardisie-rung, 4. Flexibilität, 5. Widerspruchsfreiheit gerecht. Voraussetzung ist allerdings, daß das Unternehmen in einem Qualitätswettbewerb steht.

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