1.           Problemstellung und Konzeption

 

1.1         Aktualität einer klassischen Fragestellung

 

In der jüngeren Zeit ist die wirtschaftliche Entwicklung von Tendenzen gekennzeichnet, die in der Literatur häufig unter Begriffen „zunehmender Dynamik und Komplexität“[1] subsumiert werden und ursächlich für einen verstärkten Wettbewerbsdruck sind.[2] Der rasche technologische Fortschritt zieht nicht nur eine Beschleunigung des Wissenszuwachses und eine Verringerung von Informations- und Know-how-Vorsprüngen nach sich, sondern führt damit auch zu verkürzten Produktlebenszyklen, die bei gleichzeitig steigenden F&E-Zeiten und -Aufwendungen sowie starken Preiserosionen in frühen Produktlebenszyklusphasen erhebliche Risiken für das Unternehmen bergen.[3] Zunehmende Differenzierung der Markt- und Kundenanforderungen aufgrund individueller(er) Kundenwünsche hat zu einer Varianten- und Typenexplosion geführt, die vor allem in reifen, gesättigten Märkten mit Überkapazitäten einen starken Rationalisierungsdruck mit sich bringt.[4] Marktveränderungen mit Rückwirkungen auf den Wettbewerbsdruck sowohl auf Absatz- als auch Beschaffungsmärkten ergeben sich jedoch auch durch Marktgrenzenveränderungen – etwa durch den europäischen Binnenmarkt oder Verschiebungen innerhalb des Wirtschaftsgefüges der östlichen Hemisphäre – und die Internationalisierung bzw. Globalisierung der Märkte. Daneben stellen die Verknappung strategisch wichtiger Ressourcen, politische Umwälzungen, die Entwicklung der Währungsparitäten oder der wachsende Einfluß von Rechtsnormen hohe Anforderungen an das Unternehmen.

 

Die Beherrschung dieser Entwicklungen ist für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung. Die hierfür erforderliche strukturelle Anpassung des Unternehmens an die sich ständig ändernde Umwelt betrifft nicht nur die Kostenstruktur und Bereiche der Organisation und des Personalwesens, sondern im wesentlichen auch die eigentliche Leistungserstellung. Die Adaption der Leistungsstruktur an die sich wandelnden Wettbewerbsbedingungen erfolgt durch Entscheidungen über die Leistungsbreite im Rahmen der Programmpolitik und die Leistungsqualitäten und -zeiten, in gleichem Maße aber auch durch die Optimierung der Leistungstiefe, da sich hier eine Reihe von Flexibilisierungs- und Rationalisierungspotentialen realisieren lassen. Die einzelnen Bereiche und Elemente sind jedoch nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern sie sind eng miteinander verknüpft. So berührt eine Variation der Leistungstiefe beispielsweise auch die Kostenstruktur, das Personalerfordernis oder die Organisation des Unternehmens.[5]

 

Obwohl es sich bei der Problematik der Bestimmung der optimalen Leistungstiefe – vor allem im Bereich der Produktion – um eine klassische Fragestellung der Betriebswirtschaftslehre handelt – bereits A. Smith verwies auf die Vorteile der Arbeitsteilung durch Spezialisierung[6] –, ist die Thematik von einer nahezu „modeartigen“ Aktualität. Im Rahmen des Lean Management hat die Leistungstiefenentscheidung eine neue Relevanz erhalten[7], und Schlagworte wie „Outsourcing“ belegen, daß mit der Leistungstiefenoptimierung nicht nur der Produktionsbereich, sondern auch verstärkt Dienstleistungen und andere Funktionsbereiche des Unternehmens erfaßt werden. Vor allem wird der strategischen Bedeutung der Leistungstiefenentscheidung und der aktiven Gestaltung von Kooperationsbeziehungen zu Zulieferern bei gleichzeitig verringerter Leistungstiefe verstärkt Rechnung getragen.

 

Die Aktualität der Thematik ist in erster Linie auf die beschriebenen wirtschaftlichen Entwicklungen und das aus dem zunehmenden Wettbewerbsdruck resultierende Adaptionserfordernis zurückzuführen. Aus dem ausgeprägten Wachstum vieler Unternehmen (z.B. durch Konzentration), sind infolge eines „Auseinanderdriftens“ der Unternehmensbereiche aber auch Koordinationsprobleme erwachsen, für die die Neustrukturierung der Leistungstiefe einen möglichen Lösungsansatz bietet.[8] Zur Zeit ist eine deutliche Tendenz zur Reduktion der Leistungstiefe zu konstatieren, die auch dadurch unterstützt wird, daß infolge der wirtschaftlichen Entwicklung auch die Zuliefermärkte immer leistungsfähiger werden. Diese Strategie wird verstärkt als ein „Instrument zur Stabilisierung, Sicherung und Steigerung des Unternehmenserfolges“ [9] angesehen. Studien zufolge wird der gegenwärtige Trend zur Leistungstiefenverringerung auch zukünftig branchenübergreifend anhalten.[10] In diesem Zusammenhang wird – auch wenn ein Vergleich aufgrund des anders gearteten wirtschaftlichen Umfeldes und uneinheitlicher Berechnungsmethoden[11] nur schwer möglich ist – häufig auf japanische Unternehmen verwiesen, die gegenüber europäischen Unternehmen mit einer deutlich niedrigeren Leistungstiefe Wettbewerbsvorteile realisieren.[12]

 

Entgegen der aktuellen Tendenz zur Reduzierung der Leistungstiefe gibt es jedoch auch einige Autoren, die einen höheren vertikalen Integrationsgrad vertreten[13] oder sogar vor den Risiken und Gefahren einer „Lean-Euphorie“, dem „Outsourcing total“, warnen.[14] Die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe „is a complex and controversial topic“[15], denn der Erfolg einer bestimmten Leistungstiefe ist von einer Vielzahl von Einflußgrößen abhängig. Eine Entscheidung über die Leistungstiefe ist daher immer im Rahmen der situativen Gegebenheiten auf den unternehmerischen Einzelfall abzustimmen. Empirische Studien belegen, daß sowohl Strategien einer hohen als auch einer niedrigen Leistungstiefe erfolgreich sein können[16]; ein allgemeingültiges Rezept existiert also nicht.

 

1.2         Zielsetzung und Konzeption

 

Ziel dieser Arbeit ist es, in einem allgemeingültigen Rahmen – ohne Beschränkung auf einzelne Branchen oder Unternehmensbereiche – Alternativen aufzuzeigen und im Rahmen des Entscheidungsprozesses einen Überblick über die möglichen Entscheidungskriterien und wesentlichen Theorieansätze zur Entscheidungsunterstützung bei der Optimierung der Leistungstiefe zu geben. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht wird damit ein eher praktisch-normativer Ansatz verfolgt.

 

Grundlegend für die Optimierung der Leistungstiefe ist zunächst eine Untersuchung der generellen unternehmerischen Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung, d.h. es stellt sich die Frage nach dem Gegenstand der Optimierungsentscheidung, den betroffenen Unternehmensbereichen und dem allgemeinen Wirkungsgrad einer Leistungstiefenvariation [2.1]. Daran anknüpfend soll geprüft werden, inwieweit der aktuelle Stand von Praxis und Theorie der Bedeutung dieser Entscheidung gerecht wird [2.2]. Abschließend werden im Rahmen von begrifflichen Abgrenzungen die Voraussetzungen für eine Auseinandersetzung mit der Thematik der Leistungstiefenoptimierung geschaffen [2.3].

 

Optimierungsprobleme sind dadurch gekennzeichnet, daß zwischen verschiedenen Handlungsalternativen unter Beachtung gegebener Restriktionen und Rahmenbedingungen so zu entscheiden ist, daß eine Zielfunktion bzw. ein Zielsystem bestmöglich erfüllt wird.[17] Dabei ist die Entscheidungsfindung von prozessualem Charakter. Die Optimierung der Leistungstiefe läßt sich damit als Entscheidungsprozeß begreifen, dessen gedankliche Zerlegung in Teilphasen zu einer Strukturierung der Problemlösung beiträgt. Die Konzeption dieser Arbeit orientiert sich daher im weiteren am Phasenschema des Entscheidungsprozesses (siehe Abb. 1).[18] Der Entscheidungsprozeß kann jedoch nicht als lineare Abfolge einzelner, eindeutig abgrenzbarer Phasen interpretiert werden, sondern er ist durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichnet, die der Dynamik des Entscheidungsprozesses Rechnung tragen.[19] Vor allem die permanente Kontrolle des Zielerreichungsgrades ermöglicht die rasche Revision von Entscheidungen und Teilentscheidungen, die bereits in jeder Phase getroffen werden.[20]

 

 

 

Abb. 1:    Entscheidungsprozeß zur Optimierung der Leistungstiefe

 

Auf Basis des Zielsystems der Leistungstiefenoptimierung [3.1] erfolgt zunächst die Problemerkennung und -analyse: Es werden Anlässe untersucht, die zur Initiierung des Entscheidungsprozesses führen können [3.2] und Möglichkeiten der Ermittlung von Potentialbereichen für eine Leistungstiefenoptimierung skizziert [3.3]. Anschließend werden die Alternativen der Leistungstiefenoptimierung aufgezeigt [3.4]. Damit ist die Ausgangsbasis für die Alternativenwahl gegeben:[21] Nach einer Untersuchung von Restriktionen [4.1] und strategischen Rahmenbedingungen [4.2] werden mögliche Unterscheidungs- und Entscheidungskriterien der Alternativen analysiert [4.3]. Im Rahmen der Darstellung wesentlicher Methoden und Modelle zur Entscheidungsunterstützung werden dann – nach einem Hinweis auf die Problematik der Informationsbeschaffung und Prognose [4.4] – Möglichkeiten aufgezeigt, diese Kriterien systematisch zu analysieren und zu einer Alternativenbewertung und Entscheidung zu verdichten [4.5].

 

Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Entscheidungsfindung liegt, wird auf eine Darstellung der Entscheidungsdurchführung und ihrer spezifischen Problematik (z.B. Akzeptanzwiderstände) sowie auf gesonderte Ausführungen zur Kontrollphase aufgrund des Umfangs der Arbeit verzichtet. Abschließend werden die organisatorischen und institutionellen  Anforderungen der Leistungstiefenoptimierung skizziert [5.].

 

2.           Allgemeine Grundlegungen

 

2.1         Unternehmerische Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung

 

Trotz der zunehmenden Aktualität der Leistungstiefenoptimierung wird ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg dennoch vielfach unterschätzt.[22] Einerseits sind in nahezu allen Branchen die verschiedensten Objekte und Unternehmensbereiche vom Erfordernis der Leistungstiefenoptimierung betroffen[23], andererseits sind die Auswirkungen einer Variation der Leistungstiefe äußerst vielschichtig und weitreichend:

 

Der klassische Unternehmensbereich für die Leistungstiefenentscheidung ist die Produktion. Hier lassen sich vom kleinsten Bauteil über wesentliche Bestandteile bis zum fertigen Produkt (Handelsware)[24] grundsätzlich alle elementaren Produktionsfaktoren[25] und Endprodukte sowohl eigenerstellen als auch fremdbeziehen[26]. Von zentraler Bedeutung sind zunächst die Repetierfaktoren in Form von Roh-, Werk- und Hilfsstoffen, Erzeugnisdiensten und Energie, aber auch nicht substantiell in die Produkte eingehende Betriebsstoffe und Werkzeuge sind auslagerungsfähig. Daneben können Potentialfaktoren wie Betriebsmittel, bei denen es einerseits um die Bereitstellung, andererseits aber auch um die Instandhaltung der Anlagen geht, sowie auch das Personal Objekte einer Leistungstiefenvariation sein. Als Sonderfall der Bereitstellung von Betriebsmitteln sei an dieser Stelle auch das Leasing genannt[27], das jedoch aufgrund des Umfangs der Thematik und der teilbereich-spezifischen Relevanz nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll. Der Fremdbezug von Personalleistungen kann beispielsweise in Form von Personalleasing oder aber als Lohnfertigung (reine Lohnfertigung bzw. Prinzip der verlängerten Werkbank)[28] erfolgen.

 

Gegenstand der Untersuchung ist jedoch nicht nur der Produktionsbereich, sondern – da eine Trennung in Sach- und Dienstleistungen ohnehin i.d.R. nicht nachvollziehbar ist[29] – auch der Dienstleistungsbereich, dessen Bedeutung immer weiter zunimmt.[30] Im Marketing- bzw. Vertriebsbereich[31] läßt sich eine Optimierung der Leistungstiefe bzgl. Marktforschung, Werbung, Kundendienst, Verpackung und Versand etc. ebenso realisieren wie in Bereichen der Verwaltung[32], der EDV[33], dem Rechnungswesen und der Finanzierung[34], bei Fuhrpark, Reinigung etc. In jüngster Zeit sind in diesem Zusammenhang außerdem insbesondere die Bereiche F&E[35] und Logistik[36] in den Vordergrund der Betrachtung gerückt. Objekte der Optimierung können demnach alle Arten von Leistungen sein: komplette Produkte, Produktkomponenten bzw. -teile sowie Verfahrenstechnologien und Dienstleistungen.

 

Die Auswirkungen einer Variation der Leistungstiefe sind sehr umfassend und vielschichtig. Sie wirkt nicht nur auf die Kostenhöhe und -struktur und damit auf die Break-Even-Menge und Flexibilität des Unternehmens, sondern beeinflußt auch den Umfang intern erstellter F&E-, Produktions-, Qualitäts- und Logistikaufgaben und die damit verbundenen Kompetenzen und Qualifikationen. Darüber hinaus bestimmt sie die Höhe der Kapitalbindung, Personalstärke und das Beschäftigungsrisiko und wirkt auf die Anpassungsflexibilität qualitativer und quantitativer Art gegenüber veränderten Marktanforderungen, die Ablauforganisation, den Komplexitätsgrad im Unternehmen etc.

 

Diese komplexen, i.d.R. langfristigen Wirkungszusammenhänge[37] und ihr Einfluß auf die Unternehmensstruktur belegen die eingangs dargestellte Relevanz der Leistungstiefenentscheidung für die strukturelle Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens an sich ändernde Wettbewerbsbedingungen. Es wird deutlich, daß die Entscheidung über eine Variation der Leistungstiefe weitreichende Auswirkungen auf die zukünftige Wettbewerbs- und Erfolgsposition und die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hat und daher in erster Linie von einer strategischen Aufgabe gesprochen werden muß.[38] Die PIMS-Studie identifiziert den vertikalen Integrationsgrad als eine der neun wichtigsten Einflußgrößen auf den ROI.[39] M.E. Porter spricht bei der Analyse der vertikalen Integration von einer strategischen Grundsatzentscheidung[40], die damit als aktiv zu gestaltender Bestandteil der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens zu verstehen ist.

 

 

2.2         Praxisdefizite und Stand der Theorie

 

Gemessen an der wachsenden Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung für den Unternehmenserfolg lassen sich in der Praxis erhebliche Defizite in der Behandlung der Problematik identifizieren:[41] Obwohl es sich im wesentlichen um eine strategische Aufgabe handelt, erfolgt nur in wenigen Fällen eine Einbindung in die Unternehmensstrategie bzw. der Einbezug der obersten Führungsebene in den Entscheidungsprozeß. Statt dessen ist nach wie vor ein eher kurzfristiges, operatives Entscheidungsverhalten dominierend, das sich auch aus einer zu engen, auf den operativ-administrativen Bereich beschränkten, Definition der Beschaffung ergibt. Unterstützt durch Teil- bzw. Grenzkostenkalküle besteht so die Neigung, die Eigenfertigungsmöglichkeiten zu überschätzen.[42] In Verbindung mit einer Überbewertung der unternehmerischen Unabhängigkeit hat dies in der Vergangenheit eher zu einer Tendenz zur Eigenfertigung denn zur Auslagerung geführt. Vielfach wird an den historisch gewachsenen Bereitstellungswegen aus traditionell-emotionalen Gründen festgehalten, ohne die ökonomischen Konsequenzen rational zu hinterfragen[43], obwohl es sich aufgrund der aufgezeigten permanenten Umweltveränderungen um eine dynamische Entscheidung handelt, die regelmäßig überprüft werden sollte. Werden Entscheidungen über die Leistungstiefe dennoch bewußt getroffen, „in the majority of cases, the decisions stemmed from problems rather than from perceived opportunities“[44]. Dabei werden, je nach Entscheidungsbefugnis, häufig Abteilungsinteressen verfolgt, die nicht unbedingt zu einer ganzheitlich-optimalen Lösung führen (so wird aus der eigenen Funktion heraus der Einkauf den Fremdbezug, die Produktion dagegen eher die Eigenfertigung präferieren). Auch die Abstimmung der Optimierungsziele mit den Unternehmenszielen ist infolgedessen u.U. nur unzureichend. In der jüngeren Zeit wird nun vor allem aus Rationalisierungs- und Flexibilisierungsgründen zunehmend eine Verringerung der Leistungstiefe angestrebt.

 

Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Theorie haben in der Vergangenheit in erster Linie die traditionellen kostenrechnerischen Ansätze eine Grundlage für die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug geliefert[45]. Obwohl sie aufgrund ihrer quantitativen Ausrichtung scheinbar eine fundierte Entscheidung ermöglichen[46], bleibt die strategische Dimension, die für die Optimierung der Leistungstiefe wie bereits gezeigt eine wichtige Rolle spielt, im wesentlichen unberücksichtigt. In der Literatur erfolgt eine umfassende Auseinandersetzung mit der Thematik der Leistungstiefenoptimierung eher fragmentarisch.[47] Von einigen Spezialwerken abgesehen[48] wird der Problematik bisher vor allem in Lehrbüchern[49] nur wenig Raum gewidmet. Es existieren zwar zahlreiche Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften und Sammelbänden, häufig erfolgt jedoch lediglich eine exemplarische Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen oder die Auseinandersetzung mit nur einzelnen Teilaspekten der Problematik. Eine umfassende Darstellung der existierenden Ansätze und daraus ableitbare Handlungsempfehlungen für die Praxis läßt die Theorie jedoch weitestgehend vermissen; dies gilt in besonderem Maße auch für die Berücksichtigung von Kooperationsformen zwischen Herstellern und Lieferanten im Entscheidungsinstrumentarium. Ursachen hierfür liegen in der Vielzahl und der Ungeklärtheit der zu berücksichtigenden Faktoren, vor allem aber auch in der Komplexität der Thematik.[50] Entsprechend der Konzeption soll daher im Rahmen dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten theoretischen Ansätze gegeben werden und der Entscheidungsprozeß so strukturiert werden, daß er als Leitfaden für unternehmerische Dispositionen über die Leistungstiefe dienen kann.

 

2.3         Begriffliche Abgrenzungen und Operationalisierbarkeit der Leistungstiefe

 

Leistungserstellungsprozesse erfolgen vielstufig. Dies wird am deutlichsten bei Produktionsprozessen, innerhalb derer man von der Urproduktion über die Be- und Verarbeitung von Zwischen- bzw. Vorprodukten bis zur Erstellung des Endproduktes verschiedene Produktionsstufen unterscheiden kann. Die Produktionsprozesse werden von direkten und indirekten Dienstleistungen vorbereitet, begleitet und unterstützt, so daß sich als Endprodukt ein Leistungsbündel ergibt, das je nach Produkt einen mehr oder weniger hohen Grad der Immaterialität aufweist.[51] Die Leistungstiefe ist durch das Ausmaß bestimmt, in dem Leistungsstufen innerhalb eines Unternehmens erstellt werden, d.h. die Leistungstiefe bezeichnet den Anteil der Eigenleistung am gesamten Leistungserstellungsprozeß eines Produktes[52]. Dabei soll der Absatz im Rahmen dieser Arbeit nicht als zur Produkterstellung gehörig verstanden werden. Der Begriff „Leistung“ drückt die Erstellung eines Produktes – hier verstanden als Bündel von Sach- und Dienstleistungen – , der Begriff „Tiefe“ die vertikale Ausdehnung[53] der Leistungserstellung aus. Die Leistungstiefe eines Unternehmens steigt (resp. sinkt) demzufolge mit zunehmender (resp. abnehmender) Anzahl von Leistungsstufen, die ein Produkt innerhalb eines Unternehmens durchläuft. [54]

 

Ein ähnlich weit gefaßter Begriff ist der der Betriebstiefe, die G.B. Ihde zufolge durch die Ein- bzw. Ausgliederung von betrieblichen Funktionen variiert werden kann.[55] Die Produktionstiefe ist – bei weiter Fassung des Begriffs Produktion als betriebliche Leistungserstellung[56] – wie auch im folgenden, synonym zur Leistungstiefe zu verstehen. Bei enger Fassung des Begriffs der Produktion im Sinne der Transformation von Produktionsfaktoren zur Gütererstellung ist die Produktionstiefe der Fertigungstiefe gleichzusetzen[57] und umfaßt damit nur einen Teilbereich der Leistungserstellung. Anderen Begriffen wie der Absatztiefe oder der Entwicklungstiefe liegen ebenfalls nur einzelne Funktionsbereiche des Unternehmens zugrunde; sie sind demzufolge Teilmenge der Leistungstiefe[58].

 

Als Ergebnis des Vorgangs der vertikalen Integration wird der vertikale Integrationsgrad in der Literatur i.d.R. als Synonym zur Leistungstiefe verwendet.[59] Grundsätzlich bezieht jedoch der Grad der vertikalen Integration im Gegensatz zur Leistungstiefe, die definitionsgemäß nur die Erstellung eines Produktes umfaßt, die Absatzseite mit ein. Die Übernahme von Aktivitäten der nachgelagerten Leistungsstufe wird als Vorwärtsintegration (forward oder downstream integration) bezeichnet, die Übernahme von Aktivitäten der Beschaffungsseite als Rückwärtsintegration (backward oder upstream integration). Der Begriff der vertikalen Integration ist nicht an die formale Trennung der Aktivitäten innerhalb und außerhalb der rechtlichen Unternehmensgrenzen gebunden, sondern er erfaßt die wirtschaftliche Beurteilung der Beziehungen zwischen Leistungsstufen. Ein hoher Integrationsgrad kann somit auch auf einer Vielzahl langfristiger Verträge beruhen.[60]

 

Die Leistungstiefe eines Unternehmens wird bestimmt durch die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug bzw. durch eine Make-or-Buy-Entscheidung – verstanden als Alternativen der Leistungserstellung. Bei der Abgrenzung intern bzw. extern erstellter Leistungen tritt jedoch das Problem auf, daß der Übergang von der Eigenfertigung zur Fremdfertigung an den Unternehmensgrenzen nur schwer operationalisierbar ist. Je nach Wahl des(der) Kriteriums(Kriterien) (Maß der Interaktionen oder rechtliche Verfügungsgewalt über Ressourcen)[61] sind durchaus verschiedene Ergebnisse bezüglich ihrer Festlegung möglich. Insbesondere im Zusammenhang mit Unternehmensbeteiligungen sowie -verbunden und Konzernen treten Probleme bei der formalen Bestim­mung der Unternehmensgrenzen auf. Zum einen hängt die Entscheidung, ob es sich um Eigen- oder Fremdleistung handelt, von der Sichtweise ab (was für die beziehende Einzelunternehmung Fremdbezug ist, ist aus Sicht des Gesamtkonzerns Eigenerstellung)[62], zum anderen erfolgt die Beurteilung der Unternehmensgrenzen aus betriebswirtschaftlicher, handelsrechtlicher und steuerrechtlicher Sicht sehr unterschiedlich.[63] Da für unternehmerische Entscheidungen weniger formale Probleme als inhaltliche Aspekte relevant sind, soll auf die formale Diskussion hier nicht näher eingegangen werden. Inhaltlich erweitert der Netzwerkansatz der IMP-Group[64] als neuerer Ansatz der Marketing-Forschung die Unternehmensgrenzen auf die direkte (unterneh­menseigene Ressourcen) oder indirekte (Ressourcen anderer Unternehmen innerhalb des Netzwerkes) Beherrschung der zur Leistungserstellung notwendigen Ressourcen.[65] Bei der indirekten Nutzung kann jedoch nicht von reiner Eigenfertigung gesprochen werden, sondern es handelt sich um Mischformen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.[66] Das Wahlproblem zwischen Make or Buy soll somit nicht als dichotome Entscheidung zwischen vollständiger Eigen- oder Fremdfertigung verstanden werden, sondern als Entscheidung zwischen verschiedenen Bereitstellungswegen (Bezugsartenentscheidung), die auch Hybridformen zwischen den beiden Extrema einschließt.[67] Entscheidungen über die Leistungstiefe erstrecken sich damit auch auf Lieferantenbeziehungen und die Festlegung von Kooperations- und Vertragsformen. Für jeden Aufgabenbereich der Unternehmung ist im Rahmen einer solchen Entscheidung das bestmögliche Verhältnis zwischen den Alternativen der Leistungstiefengestaltung zu bestimmen und somit eine Optimierung der Leistungstiefe zu erreichen,[68] die zur bestmöglichen Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt.[69]

 

Für die Auslagerung von Dienstleistungen, insbesondere EDV-Leistungen, ist in der jüngsten Zeit der Begriff Outsourcing gebräuchlich geworden. Er setzt sich zusammen aus „Outside“ und „Resourcing“ und beschreibt die Übertragung bestimmter Aufgaben auf externe Anbieter. Dabei ist der Begriff trotz des üblichen Gebrauchs grundsätzlich nicht auf den Dienstleistungsbereich bzw. die EDV beschränkt, sondern kann allgemein auf die unternehmensexterne Beschaffung von Leistungen bezogen werden.[70]

 

Eine häufig angewendete Maßgröße zur Beurteilung der Leistungstiefe ist die Wertschöpfung bzw. die Wertschöpfungsquote. Unter Wertschöpfung wird die Differenz zwischen Umsatz und fremdbezogenen Leistungen bzw. die Addition nicht vorleistungsbedingter Aufwendungen verstanden; die Wertschöpfungsquote wird definiert als Verhältnis von Wertschöpfung zu Umsatz bzw. Gesamtleistung.[71] Dabei beruht die Berechnung auf z.T. sehr unterschiedlichem Zahlenmaterial, je nach Verwendung von Daten aus internem oder externem Rechnungswesen, der Verwendung von Netto- oder Bruttowertschöpfung, Berücksichtigung von Abschreibungen, Gewinnbestandteilen etc.[72] Hier zeigt sich, daß die Wertschöpfungsquote als zwischenbetriebliche Vergleichsgröße eher ungeeignet ist.[73] Doch auch für den innerbetrieblichen Zeitvergleich ist die Größe insofern problematisch, als die Wertschöpfungsquote zwar mit wachsendem Integrationsgrad steigt, umgekehrt aber, unabhängig vom Integrationsgrad, auch andere Faktoren ein Ansteigen der Wertschöpfungsquote bewirken können (z.B. eine Erhöhung des Gewinnaufschlags). R.D. Buzzel wirkt diesem Problem zwar durch eine Korrektur der Wertschöpfungsquote entgegen[74], da es sich jedoch aufgrund der starken Aggregation dennoch nur um eine grobe Annäherung an die Realität handelt und die Integrationsrichtung nicht identifizierbar ist, bleibt die Wertschöpfungsquote – auch aus den zuvor genannten Gründen – als Kennziffer zur Messung der Leistungstiefe eher ungenau. Sie kann als grober Richtwert beispielsweise im Rahmen von empirischen Untersuchungen[75] dienen, für die Analyse und Optimierung der Leistungstiefe aus Unternehmenssicht ist ihre Relevanz dagegen eher untergeordnet, da eine isolierte Kennzahl ohne Berücksichtigung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und Branchenspezifika in diesem Zusammenhang wenig aussagefähig ist. Wesentlich ist, daß die Leistungstiefe unternehmensindividuell an die speziellen Rahmenbedingungen angepaßt wird.

 

3.           Ausgangsbasis für die Optimierung der Leistungstiefe

 

3.1         Zielsystem der Leistungstiefenoptimierung

 

Um eine Konsistenz von Leistungstiefenoptimierung und unternehmerischer Gesamtzielsetzung zu erreichen, sind aus den strategischen Unternehmenszielen zunächst problembezogene Teilziele abzuleiten.[76] Das Zielsystem einer Unternehmung ist das Ergebnis der Ansprüche verschiedenster Interessengruppen (z.B. Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Staat). Der sich hieraus ergebende Interessenpluralismus spiegelt sich in der Mehrdimensionalität des Zielsystems wieder, die auch bei der Ableitung von Teilzielen für die Leistungstiefenoptimierung ihren Niederschlag finden muß.[77] Die allgemeine Darstellung eines generell gültigen, logisch geschlossenen Zielsystems ist kaum realisierbar, es lassen sich jedoch zunächst ungewichtete Zielkataloge aufstellen, an die im wesentlichen die Anforderungen der Realistik, Operationalität, Konsistenz, Überschneidungsfreiheit und Vollständigkeit gestellt werden.[78] In der Literatur findet sich häufig die Differenzierung in monetäre und nicht-monetäre Ziele, der im Rahmen dieser Arbeit gefolgt wird.[79] Unter Zugrundelegung der zu untersuchenden Fragestellung sind im wesentlichen die folgenden Ziele relevant: Kostensenkung, Optimierung der Kapazitätsauslastung, Sicherung der Liquidität (monetäre Ziele) sowie Gewährleistung bestimmter Produkteigenschaften und des Qualitätsstandards, Erzielung entsprechenden Absatzes, Minimierung des Risikos, Sicherung der Flexibilität und Sozialverträglichkeit von Verhaltensweisen gegenüber Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeitern (nicht-monetäre Ziele). Sie bilden gleichzeitig Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien für die spätere Auswahl der das Zielsystem bestmöglich erfüllenden Bereistellungsalternativen und sollen daher im einzelnen im Rahmen einer detaillierteren Analyse der möglichen Unterschiede alternativer Bereitstellungswege behandelt werden.[80]

 

3.2         Anlässe zur Initiierung des Entscheidungsprozesses

 

Das Problem der Optimierung der Leistungstiefe, die mit der effizienten Allokation von Ressourcen einhergeht, stellt sich bei einer Vielzahl von Anlässen unternehmensinterner und -externer Art.[81] Bereits bei Unternehmensgründung[82], aber auch bei Unternehmenserweiterungen, Ausgliederung von Betriebsteilen, grundlegender Umorganisation oder Änderung des Produktionsprogramms (z.B. bei Produktneuentwicklungen) sind Entscheidungen über die Leistungstiefe zu treffen. Zentrale externe Anlässe zur Überprüfung einer bereits getroffenen Leistungstiefenentscheidung sind beispielsweise Nachfrageänderungen auf den Absatzmärkten qualitativer Art (Leistungsanforderungen) oder quantitativer Art (Überschreiten der Break-Even-Schwelle für lohnenswerte Eigenerstellung), Auftreten neuer Wettbewerber, Änderung von Preisen oder Leistungsangebot auf den Beschaffungsmärkten, auslaufende Lieferungs-, Miet-, Einstellungs- o.a. Verträge oder das Angebot rationellerer Verfahren (Tech­nologie, Organisation), die eine Eigenfertigung erst ermöglichen. Interne Anlässe sind anstehende Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen, steigende Eigenfertigungskosten (z.B. Löhne und Gehälter), Änderung der Finanz- bzw. Liquiditätslage (Kapitalbindung), Beschäftigungslage[83] etc. Nicht nur die tatsächliche Änderung interner und externer Faktoren, sondern auch die bloße Änderung der Informationsbasis hierüber kann Anlaß für eine Neustrukturierung sein.[84] Unabhängig von Anlässen, die eine Entscheidung über die Leistungstiefengestaltung zwingend erfordern (so etwa im Fall, daß bestimmte Rohstoffe am Markt nur noch schwer zu beschaffen sind), lassen sich durch die systematische und regelmäßige Überprüfung und ggf. Revision einmal getroffener Entscheidungen bedeutend mehr Rationalisierungspotentiale aufdecken, als würde die Aufdeckung solcher Entscheidungsanlässe dem Zufall überlassen. Die genannten Anlässe können insofern als Frühwarn-Indikatoren angesehen werden.[85] Ihre systematische und regelmäßige Analyse anhand des unternehmerischen Zielsystems zur Initiierung von Entscheidungsprozessen ist notwendig, um ständig die optimale Anpassung der Leistungstiefe an die sich ändernden Bedingungen gewährleisten zu können (Rückkopplungsschleife)[86].

 

3.3         Ermittlung von Potentialbereichen

 

Im Rahmen der Problemanalyse sind, um den Umfang der Untersuchung zu reduzieren, zweckmäßigerweise zunächst diejenigen Leistungsbereiche zu identifizieren, die von einer Leistungstiefenvariation betroffen sein könnten, d.h. deren Ein- bzw. Auslagerung ein Optimierungspotential darstellen könnte. Dies kann in Form eines groben Vor-Ausscheidungsverfahrens erfolgen, in dem unzweifelhafte Leistungen nach bestimmten Kriterien (so etwa aus Kostengründen bei kleinen Bedarfsmengen seriengefertigter Standardteile oder unter Gesichtspunkten der Geheimhaltung u.ä.) von der Untersuchung ausgeschlossen werden.[87] Eine strukturiertere Vorgehensweise ist die Aufdeckung von Potentialbereichen durch eine systematische Untersuchung der Unternehmensbereiche anhand von Betroffenheitsanalysen. Diese beruhen z.B. auf Portfolio-Techniken oder ABC-Analysen, mit deren Hilfe das Leistungsspektrum in strategisch wichtige und daher eigenzuerstellende Kernbereiche und weniger wichtige „Kann­bereiche“ aufgegliedert wird, für die dann im folgenden alternativ zur Eigenerstellung die Auslagerung der jeweiligen Leistung zu prüfen ist.[88] W. Eversheim et al. schlagen zur Ermittlung der Potentialbereiche vor, das Leistungsspektrum in Leistungskategorien und Teilprozesse aufzuschlüsseln und so mit dem Stärkenprofil des Unternehmens zu verknüpfen, daß diejenigen Prozesse und Leistungskategorien identifiziert werden, die strategische Erfolgsfaktoren darstellen, und die demzufolge nicht auslagerungsfähig sind.[89] Die Wahl der Methode hängt vom unternehmerischen Einzelfall ab und kann analog zur Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums erfolgen.[90]

 

3.4         Alternativen der Leistungstiefengestaltung

 

Entgegen der klassischerweise vorherrschenden Dichotomisierung der Leistungstiefenentscheidung in Eigenerstellung und Fremdbezug von Leistungen, wie sie insbesondere bei den entscheidungsunterstützenden Ansätzen der Kostenrechnung erfolgt, existieren vielfältige Hybridformen, die zwischen den beiden Extrema Eigenerstellung der Leistung und kurzfristigem Kaufvertrag als Reinform des Fremdbezugs anzusiedeln sind. Zwischen den einzelnen Integrationsformen lassen sich keine eindeutigen Grenzen ziehen, denn es sind sowohl Überlappungen als auch zahlreiche abgewandelte Formen denkbar und in der Praxis beobachtbar. Auf einem Kontinuum von Integrationsformen sind infolgedessen nur einige Bereitstellungsalternativen beispielhaft darstellbar (siehe Abb. 2).[91]

 

 

Abb. 2:    Alternative Bereitstellungswege

                 (Quelle: In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 340.)

 

Die dargestellten Hybride werden auch als Formen der Quasi-Integration bezeichnet[92], denn aufgrund der – entsprechend dem Integrationsgrad – mehr oder weniger stark ausgeprägten Möglichkeit, unternehmensexterne Ressourcen und Aktivitäten zu kontrollieren, besteht ein gewisses Beherrschungsverhältnis, das einer faktischen Internalisierung der Leistungserstellung gleichkommt.[93] Dies gilt insbesondere für organisatorisch-rechtliche Einbindungsformen, wie eigene Tochterunternehmen oder Beteiligungen an Zulieferunternehmen bzw. externen Dienstleistern sowie für Joint Ventures, in geringerem Maße jedoch auch für vertragliche Kooperationsformen, wie Wertschöpfungspartnerschaften[94] oder strategischen Netzwerke[95]. Letztere haben als langfristig relativ stabile Beziehungsgeflechte zum Ziel, durch vertikale Arbeitsteilung entlang der Wertkette[96] durch Vernetzung der Informations- und Entscheidungsprozesse die Vorteile der Eigenerstellung mit denen des Fremdbezugs zu verknüpfen, um so dem jeweiligen unternehmerischen Zielsystem noch optimaler gerecht zu werden. Durch die enge Zusammenarbeit innerhalb dieser „innovativen Formen der Integration“[97] ist eine gegenseitige Einflußnahme möglich und beabsichtigt. Auch moderne Beschaffungskonzepte wie das Modular Sourcing, Single Sourcing und Global Sourcing sowie funktionsbereichsbezogene Kooperationsformen wie Just-in-Time und Simultaneous Engineering sind diesen unternehmensspezifischen, strategischen Kooperationskonzepten zuzurechnen.[98] Im Rahmen von Lizenzverträgen ist die Kontrolle über die Nutzung der vom Lizenzgeber patentierten Rechte gegeben. Innerhalb langfristiger Rahmenverträge mit festgelegten Parametern und Abnahmegarantien oder auch bei Normalbestellungen sind Einflußnahmen i.d.R. nur noch auf Basis von Verhandlungsstärke infolge langfristiger Geschäftsbeziehungen möglich. Der Kauf durch kurzfristige, fallweise Verträge (etwa der Rohstoffkauf an Spotmärkten oder die unmittelbare Inanspruchnahme einer angebotenen Dienstleistung) ist als reine Form des Fremdbezugs zu bezeichnen und bildet neben der Eigenfertigung das zweite Extremum des Kontinuums.

 

Von der Quasi-Integration in Gestalt von verschiedenen Bereitstellungsalternativen ist die partielle Integration als weitere Mischform zu unterscheiden. Bei dieser Form der Arbeitsteilung halten Abnehmer und Zulieferer Kapazitäten der gleichen Leistungsstufe bereit, d.h. es werden nur Bedarfsspitzen über Lieferanten fremdbezogen.[99]

 

Eine andere Dimension der Bereitstellungsalternativen zeigt sich bei der Entscheidung über ganzheitlich zu erfassende, funktionsübergreifende Bezugsbündel: Make-or-Buy-Entscheidungen im Bereich der Produktion sind beispielsweise eng mit entsprechenden Entscheidungen im F&E-Bereich verknüpft.[100] Zum einen steigt mit der Produktkomplexität der F&E-Aufwand in Größenordnungen, die gerade in diesem Bereich – auch unter Berücksichtigung der Forderung nach kürzeren Entwicklungszeiten und schnellerer Produkt­einführung – verstärkt eine Beschränkung auf die Entwicklung von Kernkompetenzen und eine Auslagerung von F&E-Aktivitäten verlangt[101], zum anderen entgeht dem Konstrukteur bei einer Trennung von Produktions- und Entwicklungsleistung ein Optimierungspotential im Sinne einer auf die jeweilige Produktion angepaßten, fertigungsgerechten Konstruktion (Design to cost, Design for Manufacturing), das auf zehn bis fünfzehn Prozent der Produktionskosten geschätzt wird. [102] Darüber hinaus erfordert eine solche Trennung erhöhte Koordinationsaufwendungen.[103] Es ist also beispielsweise zu entscheiden, ob in Verbindung mit einer Auslagerung von Produktionsleistungen auch die entsprechenden Entwicklungsleistungen an spezialisierte Zulieferer vergeben werden sollen. Auch andere Funktionen, die mit einer Bezugsalternative verknüpft sind, können mit einbezogen werden: So wird etwa die Qualitätssicherung im Sinne einer Prävention sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Produktion zeitlich immer mehr nach vorn verlagert, und auch Logistikleistungen werden zusammen mit anderen Leistungen fremdvergeben.[104]

 

Der Optimierung der Leistungstiefe eines Unternehmens liegen demzufolge nicht nur zwei dichotome Entscheidungsmöglichkeiten zugrunde, sondern eine Vielzahl von Alternativen hinsichtlich Bereitstellungswegen und/oder funktionsübergreifenden Bezugsbündeln.

 

4.           Alternativenwahl

 

4.1         Restriktionen der Alternativenwahl

 

Die Existenz eines echten Wahlproblems zwischen verschiedenen Alternativen der Leistungstiefengestaltung ist nur dann gegeben, wenn die Voraussetzungen zur Realisierung der einzelnen Bereitstellungsalternativen vorliegen und keine Re­striktionen technologischer, rechtlicher oder anderer Art entgegenstehen. Vor der Identifizierung von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien und der Bewertung der Optimierungsalternativen anhand des entscheidungsunterstützenden Instrumentariums sind daher die Restriktionen zu prüfen, die die Handlungsmöglichkeiten einschränken bzw. die über sog. K.o.-Kriterien zur Elimination von Handlungsalternativen führen können.[105] Durch eine solche situations- und unternehmensspezifisch erfolgte Vorauswahl möglicher Bezugsalternativen kann der Entscheidungsprozeß ggf. frühzeitig abgebrochen bzw. der Alternativenraum begrenzt und die Kosten für weitere Analysen vermieden werden.[106]

 

4.1.1      Technologische Restriktionen

 

Technologische Restriktionen sind gegeben, wenn bestimmte Teilprozesse der Leistungserstellung infolge chemischer, physikalischer oder anderer Gesetzmäßigkeiten geschlossen ablaufen müssen oder die erforderlichen Einsatzstoffe, Vor- bzw. Zwischenprodukte sich nicht oder nur schwer lagern oder transportieren lassen.[107] Beispielsweise ist eine räumliche Trennung zwischen stahlerzeugendem Betrieb und Walzwerk nicht zweckmäßig, da sonst – neben erhöhten Transportkosten – erkaltete Blöcke erneut erhitzt werden müßten. [108] Auch eine Trennung der Kuppelproduktion ist nicht möglich. Die zugrundeliegenden physikalischen Gegebenheiten stellen somit eine Restriktion für Bereitstellungswege niedrigen Integrationsgrades dar. Ähnliches gilt für Entwicklungen in der Prozeßtechnologie bzw. für die Organisationstypen der Leistungserstellung, die häufig dazu führen, daß Teilprozesse zweckmäßigerweise zu Produktiveinheiten gebündelt werden (z.B. Einsatz flexibler Fertigungssysteme) bzw. nur schwer ausgliederbar sind (z.B. Fließ(band)fertigung). Auch erforderliche Mindestmengen oder limitationale Produktionsfunktionen können mengenmäßige Restriktionen für bestimmte Handlungsalternativen darstellen.[109]

 

4.1.2      Rechtlich-politische Restriktionen

 

Ein völliger Ausschluß von Leistungsstufen durch rechtliche Restriktionen kann etwa durch umweltrechtliche Vorschriften, die innerhalb der Produktion bestimmte Prozesse verbieten, oder Schutzrechte wie das Patentrecht, das ein Unternehmen dann von der Eigenfertigung ausschließt, wenn eine Lizenznahme nicht möglich ist, begründet sein.[110]

 

Eine mengenmäßige Beschränkung ergibt sich durch umweltrechtliche Vorschriften wie beispielsweise Emissionsobergrenzen oder das Wettbewerbsrecht, das die Erlangung einer marktbeherrschenden Stellung verhindern soll.[111] Exportierende Unternehmen unterliegen nicht-tarifären Handelshemmnissen wie mengenbeschränkenden Vorschriften oder Local-Content-Regelungen (nationale Mindesteigenfertigungsanteile). Umgekehrt gelten für den Import von Bezugsteilen ebenfalls rechtliche Beschränkungen.[112] Auch vertragliche Vereinbarungen wie Exklusivverträge potentieller Lieferanten mit anderen Abnehmern oder Kompensationsgeschäfte können restriktiv wirken.[113]

 

4.1.3      Beschaffungs- bzw. bereitstellungsbedingte Restriktionen

 

Basis der Leistungserstellung ist die unternehmensindividuelle Bedarfsanalyse. Ihr Gegenstand ist die Prüfung, welcher Art und Menge der voraussichtliche Bedarf ist, über welchen Zeitraum er andauern und welchen Schwankungen er unterworfen sein wird sowie die Festlegung von Qualitätsanforderungen an die zu erstellende Leistung. Ausgehend von den Ergebnissen ist zu prüfen, ob beschaffungs- bzw. bereitstellungsbedingte Restriktionen für die Alternativenwahl bestehen. Da diese Einschränkungen im Gegensatz zu technologischen und rechtlich-politischen Restriktionen nicht generell gelten, sondern auf den unternehmerischen Einzelfall bezogen wirksam werden, ist eine unternehmens­individuelle Analyse hinsichtlich Personalsituation sowie notwendiger Repetier- und Potentialfaktoren bzw. Dienstleistungen erforderlich.

 

In bezug auf Eigenerstellung bzw. organisatorisch-rechtliche Einbindungsformen[114] ist zunächst die Frage entscheidend, ob rechtzeitig eine ausreichende Anzahl qualifizierten Personals bereitgestellt werden kann (Personalanalyse). In Situationen der Unterbeschäftigung ist im wesentlichen die Eignung des Personals und die Möglichkeit sowie Wirtschaftlichkeit von ggf. erforderlichen Umschulungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen zu untersuchen. In Vollbeschäftigungssituationen stellt sich darüber hinaus die Frage, ob für die Leistungserstellung Personal freigesetzt werden kann und soll, die Arbeitszeit verlängerbar oder zusätzliches Personal zu beschaffen ist. Dabei hängen Schulungsaufwand und Schwierigkeitsgrad der Personalbeschaffung von der Spezifität der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ab.[115]

 

Im Rahmen der Betriebsmittelanalyse wird untersucht, inwieweit notwendige Anlagen, Räumlichkeiten und andere Potentialfaktoren kurzfristig verfügbar und umrüstbar bzw. langfristig beschaffbar sind. Es muß gewährleistet sein, daß die Kapazitäten frei sind oder zusätzliche Kapazitäten durch Kauf, Selbsterstellung oder Leasing zu schaffen sind. Auch die Bereitstellung der Repetierfaktoren und Dienstleistungen muß in qualitativ, quantitativ und zeitlich zufriedenstellender Form zu adäquaten Kosten durch die Einkaufsabteilung möglich sein.

 

Die Prüfung der beschaffungsbedingten Restriktionen der Fremdbezugs- und Kooperationsformen (sowie auch des Bezugs von Vorleistungen bei Eigenfertigung), d.h. inwieweit die erforderlichen Leistungen „außerhalb des eigenen Produktionssystems angeboten werden [...] [und] ob dafür geeignete Lieferanten existieren“[116], beruht auf Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse. Unter Beschaffungsmarktforschung wird die systematische und umfassende Sammlung, Bewertung und Ordnung aller Informationen verstanden, die der Erforschung des Beschaffungsmarktes dienen.[117] Ihr Ziel ist es, die situativen Determinanten bezüglich vorherrschender Marktform, der Marktposition einzelner Anbieter, dem Angebot in qualitativer, quantitativer und preislicher Hinsicht etc. zu erfassen und Veränderungen und Entwicklungen, wie das Aufkommen von Substitutionsgütern oder Innovationen, und ihre Auswirkungen auf das Angebot zu beobachten. Auf diese Weise identifizierte Marktschwankungen und strukturelle Marktverschiebungen beeinflussen unmittelbar die Möglichkeiten des Fremdbezugs. In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe der Lieferantenanalyse, im Hinblick auf situative Marktgegebenheiten und unternehmensspezifische Bedarfe die Leistungsfähigkeit möglicher Lieferanten zu beurteilen und die geeigneten Partner auszuwählen.[118] Anhand der qualitativen Lieferanten-Analyse wird untersucht, ob die erforderlichen Qualitäten am Markt angeboten oder in Form von Sonderanfertigungen/-leistungen zu erbringen sind, inwieweit Qualitätskontrollen möglich sind und Garantien von Lieferantenseite geleistet werden. Im Rahmen der quantitativ-zeitlichen Analyse ist zu prüfen, ob für die benötigten Mengen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung stehen oder Mindestabnahme-Mengen existieren und inwieweit die Lieferzeiten zuverlässig sind und den Anforderungen entsprechen.[119] Ein Instrument zum Vergleich von Anforderungen und Eignung verschiedener Zulieferer ist die Profilanalyse (siehe Abb. 3).

 

 

 

Abb. 3:    Lieferantenbeurteilung mittels Profilanalyse

                 (Quelle: Reichmann, Th. (1993), S. 261.)

 

Über die Prüfung der Bezugsrestriktionen hinaus erlaubt eine ausführliche Lieferantenbeurteilung[120] später die Auswahl des den Anforderungen am besten gerecht werdenden Lieferanten bzw. zeigt Potentiale für Kooperationen, Beteiligungen oder andere Hybridformen zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug auf.

 

4.1.4      Sonstige Restriktionen

 

Neben o.g. Einschränkungen können weitere unternehmensindividuelle Restriktionen existieren. Viele der im Rahmen der Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien dargestellten Kriterien[121] können im unternehmerischen Einzelfall bzw. in der jeweiligen Entscheidungssituation K.o.-Kriterien darstellen, die hinsichtlich der Alternativenwahl eine oder mehrere Bereitstellungsalternativen von vornherein ausschließen. Hierzu gehören beispielsweise finananzwirtschaftliche (mangelnde Liquidität) o.ä. Restriktionen. Auf eine gesonderte Analyse wird an dieser Stelle verzichtet, es sei statt dessen auf die Untersuchung von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien sowie die Anwendung von entscheidungsunterstützenden Instrumentarien[122] verwiesen, innerhalb derer entsprechende Restriktionen unternehmensindividuell deutlich werden. Liegen im Unternehmen jedoch offensichtliche Restriktionsvermutungen beispielsweise bezüglich der Liquidität vor, scheint es aus wirtschaftlichen Gründen zweckmäßig, eine Prüfung anhand entsprechender quantitativer Methoden[123] bereits im Vorfeld der Untersuchungen vorzunehmen (Vor­kopplung)[124].

 

4.2         Die strategische Grundkonzeption als Rahmenbedingung für die Optimierung der Leistungstiefe

 

Aufgrund der erheblichen Auswirkungen der Leistungstiefenoptimierung auf den Unternehmenserfolg ist die Integration der Leistungstiefengestaltung in das strategische Grundkonzept der Unternehmung erforderlich.[125] Im Sinne einer hierarchischen Planung[126] ist die Planung der Wettbewerbsstrategie der Optimierung der Leistungstiefe vorgelagert und setzt daher in Form eines Datums die Rahmenbedingungen für die Optimierungsentscheidung. Diese ist so zu gestalten, daß sie die strategische Grundkonzeption des Unternehmens unterstützt. Die Integration der Leistungstiefenoptimierung in die strategische Wettbewerbskonzeption trägt damit auch zu einer marktorientierten Sichtweise der Alternativenwahl bei, denn die Positionierung des Unternehmens in bezug auf seine Wettbewerber ist das Ergebnis der Bemühungen um die Realisierung von komparativen Konkurrenzvorteilen auf Basis verschiedener Strategietypen: Nach M.E. Porter lassen sich die Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung und – durch eine Verknüpfung dieser Grundstrategien mit dem Tätigkeitsfeld – die Strategie der Konzentration auf segmentspezifische Schwerpunkte (Nischenstrategie) unterscheiden.[127]

 

Abhängig von der vorgegebenen strategischen Grundkonzeption sind die im folgenden analysierten Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien alternativer Bereitstellungswege von unterschiedlicher Relevanz für die Leistungstiefenentscheidung. So liegt bei Verfolgung der Strategie der Kostenführerschaft das Gewicht insbesondere auf den Kostenkriterien – Fremdbezugs- bzw. Kooperationsbestrebungen werden tendenziell in Bereichen bestehen, in denen kein eigener Kostenvorteil erreicht werden kann. Bei Vorliegen einer Differenzierungsstrategie werden in erster Linie qualitative Kriterien von Bedeutung sein – hier wird eine Auslagerung vor allem solcher Leistungen erfolgen, auf denen kein qualitativer Differenzierungsvorteil beruht. Ähnliches gilt für die Konzentationsstrategie, hier sind darüber hinaus die besonderen Anforderungen der bearbeiteten Marktnische zu berücksichtigen.

 

4.3         Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien alternativer Bereitstellungswege

 

Grundlage der Alternativenwahl zur Optimierung der Leistungstiefe ist die Identifizierung von – in der gegebenen Entscheidungssituation – relevanten Unterschieden zwischen möglichen Bereitstellungswegen. Die hierfür herangezogenen, aus dem unternehmerischen Zielsystem abgeleiteten Kriterien (im Sinne wesentlicher Merkmale) lassen sich entsprechend den Unternehmenszielen in solche quantitativer und qualitativer Art differenzieren.[128]

 

Die im Rahmen der Aufgabenstellung herangezogenen quantitativen Kriterien sind monetär quantifizierbar und damit unmittelbar rechenbar. Qualitative Kriterien dagegen umfassen Imponderabilien, d.h. unwägbare Faktoren, die sich aufgrund ihrer (diffizilen) Charakteristika und ihrem häufig erst in der Zukunft erkennbaren Auftreten der unmittelbaren rechnerischen Erfassung entziehen[129]. Die folgende Untersuchung der für die Optimierung der Leistungstiefe bedeutsamen Charakteristika und Unterschiede der in Frage kommenden Bereitstellungsalternativen[130] anhand entsprechender Kriterien folgt dieser Differenzierung. Obwohl eine klare Trennung zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien nicht immer möglich ist – so haben beispielsweise quantitative Faktoren der Kapitalstrukur (Investitionsbedarf, Liquidität, Kostenbelastung) auch qualitative, nicht monetär quantifizierbare Auswirkungen auf die Flexibilität und Elastizität des Unternehmens – ist eine solche Differenzierung zur Systematisierung auch für die folgenden Untersuchungen hilfreich. Da eine Alternativenbeurteilung auf Basis der auf diese Weise differenzierten Kriterien grundsätzlich unterschiedliche Methoden und Vorgehensweisen erfordert, erfolgt im Anschluß an die Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien analog eine Systematisierung des entscheidungsunterstützenden Instrumentariums in quantitative und qualitative Ansätze.[131]

 

Um Wiederholungen zu vermeiden, scheint eine grundsätzliche inhaltliche Trennung zwischen der Analyse bedeutsamer Unterschiede und der Darstellung verschiedener Ansätze zu ihrer Beurteilung im Rahmen der Entscheidungsunterstützung zweckmäßig. Teilweise inhaltliche Überschneidungen sind jedoch aufgrund der engen Verknüpfung der beiden Untersuchungsgegenstände nicht zu vermeiden.

 

Da die für die Optimierung der Leistungstiefe relevanten Kriterien immer sowohl unternehmens- und branchenindividuell als auch bezogen auf den situativen Kontext gelten und die Aufstellung eines allgemeingültigen Katalogs von Kriterien daher nicht realisierbar ist, sollen im folgenden – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – allgemein mögliche Unterschiede zwischen Bereitstellungsalternativen dargestellt werden, die für die Problematik der Leistungstiefenoptimierung sensibilisieren und in der entsprechenden Entscheidungssituation – ggf. modifiziert und ergänzt durch individuelle Besonderheiten – als Entscheidungskriterien herangezogen werden können.

 

4.3.1           Quantitative Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien

 

4.3.1.1        Unterschiede der Alternativen hinsichtlich der Kosten der Leistungserstellung

 

In der unternehmerischen Praxis erfolgt die Diskussion verschiedener Bereitstellungswege i.d.R. im wesentlichen auf der Basis von Kostenunterschieden.[132] Sie beruhen in erster Linie auf den verschiedenen Bedingungen, unter denen die Leistungserstellung im Rahmen alternativer Versorgungswege erfolgt. Im Produktionsbereich können solche Unterschiede beispielsweise in hohem Maße von den verwendeten Verfahren abhängen. Neuartige computergestützte Konstruktions-, Fertigungs- und Montagekonzepte (z.B. CIM) führen insbesondere bei der Produktion großer Stückzahlen zu Kostensenkungen.[133] Doch auch in anderen Unternehmensbereichen sowie in verschiedenen Branchen sind die Kostenunterschiede aufgrund unterschiedlicher Leistungserstellungsbedingungen z.T. erheblich. Sie beruhen häufig auf Erfahrungskurveneffekten, die laut empirischer Studien der Boston-Consulting-Group bei Nutzung aller Kostensenkungspotentiale bei verdoppelter kumulierter Produktmenge einen Kostenrückgang pro Leistungseinheit von 20-30% erreichen.[134] So lassen sich durch Spezialisierung erstens dynamische Effizienzsteigerungen aufgrund von Lerneffekten, qualitativen Änderungen der Produktionstechnik oder der Produkte bzw. Rationalisierung erzielen, zweitens durch statische Skaleneffekte wie Fixkostendegression, Betriebsgrößeneffekte (economies of scale) oder den mengenabhängigen Übergang zu kostengünstigeren Produktionstechnologien.[135] In diesem Zusammenhang sind auch Ersparnisse an Rüstkosten und andere Spezialisierungsvorteile zu nennen.[136]

 

Andererseits lassen sich Verbundvorteile bzw. Kostensynergieeffekte durch gemeinsame Nutzung von Ressourcenpools durch eine diversifizierte Leistungspalette erzielen (Kompetenztransfer, economies of scope).[137] Auch die Verwertung anfallender Kuppelprodukte kann Kosten- bzw. Erlösvorteile mit sich bringen. Ob sich hieraus Kostenvorteile eher für den Fremdbezug (i.d.R. Erfahrungskurveneffekte)[138], für die Eigenerstellung (i.d.R. economies of scope) oder eine bestimmte Form der Kooperationsbeziehung (Nutzung beider Vorteile) ergeben, ist im unternehmensspezifischen Einzelfall anhand kostenrechnerischer Verfahren zu prüfen.[139]

 

Darüber hinaus bestehen Kostenunterschiede aufgrund unterschiedlicher Zugangsmöglichkeiten zu kostengünstigen Bezugsquellen; spezialisierte Zulieferer können beispielsweise wegen größerer Bezugsmengen bessere Konditionen erzielen.[140] Um kostenoptimale Leistungsmengen auch bei Eigenerstellung zu erreichen, ist – da sich die hierfür erforderlichen Kapazitäten unterschiedlicher Leistungsstufen u.U. nur unzureichend abstimmen lassen – der Verkauf bzw. Zukauf der Ausgleichsmengen zu entsprechenden Preisen am Markt erforderlich.[141] Dies kann insbesondere bei Unkenntnis des i.d.R. fremden Marktes oder aufgrund von Absatzmarktrisiken zu Kostennachteilen führen, die bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu berücksichtigen sind.[142]

 

Betriebsgrößenbedingte Kostenvorteile müssen jedoch nicht in allen Fällen zugunsten des Großbetriebes sprechen. In verschiedenen Branchen kann es durchaus von Vorteil sein, Leistungen an kleine oder mittlere Zulieferer zu vergeben, die beispielsweise nur mit geringen Verwaltungskosten belastet sind (z.B. Familienbetriebe) und damit vergleichsweise kostengünstig anbieten können.[143]

 

Kostendifferenzen ergeben sich außerdem durch standort- oder branchenbedingte Unterschiede. Im Produktionsbereich lassen sich u.U. Effizienzverbesserungen erzielen, indem technologisch eigenständige Operationen zusammengefaßt werden (z.B. Stahlerzeugung und Walzstahlproduktion) oder in räumlicher Nähe (z.B. Stromerzeugung und Aluminiumherstellung; Herstellung von Schwefelsäure und Düngemittelproduktion) erfolgen. Durch einen tendenziell höheren Integrationsgrad bzw. feste Kooperationsbeziehungen lassen sich so die Produktionsschritte verringern, Bearbeitungs- und Transportkosten senken und brachliegende Kapazitäten nutzen.[144] Im Vordergrund stehen aber auch Kostenvorteile aufgrund des Lohnkosten- und Lohnnebenkostengefälles gegenüber weiten Teilen des Auslandes[145] oder auch anderen Bundesländern, die sich durch Verlagerung der Leistungserstellung erzielen lassen. [146] Dies kann bei unterschiedlichem Investitionsbedarf, Risiko etc. mittels verschiedener Integrationsformen von der Verlagerung eigener Betriebsteile über die Bildung von Joint Ventures bis hin zum reinen Fremdbezug erfolgen. Doch auch auf unterschiedlichen Tarifverträgen beruhende Branchenunterschiede lassen sich durch die entsprechende Auswahl des Bereitstellungsweges nutzen. Werden beispielsweise Autositze vom Automobilhersteller selbst gefertigt, unterliegen die Lohnkosten hierfür den Tarifverträgen der IG Metall; Spezialisierte Zulieferer dagegen profitieren von den niedrigeren Sätzen der Tarifverträge mit der Gewerkschaft Textil-Bekleidung.[147]

 

Neben diesen durch die eigentliche Leistungserstellung bedingten Unterschieden ergeben sich zwischen den Bereitstellungsalternativen Kostendifferenzen aufgrund des unterschiedlichen Anfalls von Vertriebskosten, Koordinationskosten, Marketingkosten etc. So werden sich die Aufwendungen eines Zulieferers für Verwaltung, Logistik, Marktforschung, Werbung oder sonstige Marketingkosten auch in den Preisen für den Fremdbezug niederschlagen.[148] Auch eine Gewinnspanne des Zulieferers, deren Höhe im wesentlichen von der Verhandlungsstärke der Parteien abhängig ist, ist in den Fremdbezugspreisen enthalten.[149] Auf Abnehmerseite entstehen durch den Fremdbezug erhöhte Beschaffungs- und Koordinations- bzw. Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.[150] Bei Eigenfertigung stehen dem andererseits interne Verwaltungs- und Koordinationskosten entgegen. Durch die Wahl einer hybriden Bereitstellungsalternative – z.B. fester Geschäftsbeziehungen zu nur einem speziell auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichteten Zulieferer (Single Sourcing) – lassen sich u.U. zusätzliche Kostensenkungspotentiale dadurch realisieren, daß einzelne Kostenkategorien entfallen. So werden beispielsweise Marketing- oder Anbahnungs- und Vereinbarungskosten, die mögliche Kostenvorteile des Fremdbezugs – z.B. Erfahrungskurveneffekte eines spezialisierten Zulieferers – (über-) kompensieren könnten, vermieden.

 

Die zeitliche Reichweite einer Entscheidung spielt bei der Identifizierung kostenmäßiger Unterschiede zwischen alternativen Versorgungswegen eine entscheidende Rolle.[151] Kurzfristig hat die Beschäftigungslage großen Einfluß auf die kostenmäßigen Unterschiede. Da die Fremdbezugspreise nicht nur auf der jeweiligen Kostenbasis beruhen, sondern auch eine Funktion von Angebot und Nachfrage sind, lassen sich bei Unterbeschäftigung von Zuliefererunternehmen, die bestrebt sind ihre Beschäftigungslücken zu schließen, zumindest vorübergehend reduzierte Fremdbezugspreise erzielen. Ist das beschaffende Unternehmen selbst in einer Unterbeschäftigungssituation, sind den Eigenerstellungskosten für den Alternativenvergleich jedoch ebenfalls geringere Kosten zugrunde zu legen (Grenzkosten), als dies bei Vollbeschäftigung der Fall wäre (Berücksichtigung von Opportunitätskosten).[152] Langfristig sind bei der Ermittlung von Kostenunterschieden neben den kurzfristig variablen Kosten auch fixe Kosten sowie Finanzierungskosten aus Kapazitätserweiterungen und Investitionen etc. einzubeziehen. [153] Ferner lassen sich beispielsweise durch eine Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Realisierung schlankerer Strukturen aufgrund der damit verbesserten Flexibilität die strategischen Opportunitätskosten reduzieren.[154]

 

4.3.1.2        Auswirkungen der Alternativenwahl auf Kapazitäten und Finanzwirtschaft des Unternehmens

 

Obwohl sich – ebenso wie bei Kostenunterschieden – keine generellen Aussagen über kapazitätsmäßige und finanzwirtschaftliche Unterschiede der Alternativen treffen lassen, ist bezüglich der Kostenstruktur evident, daß die der Eigenfertigung nahen Bereitstellungswege tendenziell eines größeren Bedarfs an maschinellen und personellen Kapazitäten für das beschaffende Unternehmen und damit höherer fixer Kosten, einer höheren Kapitalbindung sowie – sofern entsprechende Anlagenkapazitäten noch nicht vorhanden sind – höherer Investitionsausgaben bedürfen als die dem kurzfristigen Fremdbezug nahen Alternativen. Bei einem Wechsel der Bereitstellungsalternative ist zu berücksichtigen, daß ein kurzfristiger Abbau von Kapazitäten aufgrund vertraglicher Bindungen i.d.R. nicht möglich ist. Insbesondere im Personalbereich bestehen – neben der nicht quantifizierbaren Problematik der Sozialverträglichkeit derartiger Maßnahmen – Restriktionen aufgrund von Kündigungsschutzgesetz, Betriebsverfassungsgesetz und Sozialplänen.[155] Aus dem Kapazitätsabbau ergeben sich i.d.R. auch Kostenwirkungen in Form von Abfindungen oder Stillegungskosten (z.B. Verwertung, Entsorgung, Verschrottung)[156].

 

Konkurrieren dagegen infolge der Alternativenwahl insbesondere in Vollbeschäftigungszeiten verschiedene Leistungen um die begrenzten betrieblichen Kapazitäten, müssen diese entweder im Rahmen von Investitionsprojekten oder Personalbeschaffungsmaßnahmen ausgebaut oder Kapazitäten freigesetzt werden. Der aus einem Wechsel von der Eigenfertigung zu einer Form des Fremdbezuges resultierende Kapazitätsfreisetzungseffekt ist daher in Zeiten guter Konjunkturlage vielfach ein ausschlaggebendes Argument für die Ausgliederung bestimmter Leistungen. Auch die partielle Integration ermöglicht den Ausgleich von internen Kapazitätsengpässen.[157] Bei der Unterscheidung kapazitätsmäßiger Auswirkungen der verschiedenen Bereitstellungswege ist jedoch zu berücksichtigen, daß auch angrenzende Unternehmensfunktionen indirekt von der Alternativenwahl betroffen sein können (z.B. stärkere Inanspruchnahme des Einkaufs und der Qualitätskontrolle bei kurzfristigem Fremdbezug, geringere Lagerhaltung bei Just-in-Time-Konzepten etc.).[158]

 

Basierend auf dem für die Eigenerstellung notwendigen Kapazitätserfordernis besteht insbesondere für die Bereitstellung von Anlagevermögen zur Leistungserstellung in Form von Räumlichkeiten, Maschinen, Einrichtungen etc. i.d.R. ein größerer Kapitalbedarf, dessen Finanzierung gewährleistet sein muß. Die Wahrung des finanziellen Gleichgewichts als grundlegendes Merkmal bzw. Ziel des „Betriebes“ darf durch die gewählte Bereitstellungsalternative nicht beeinträchtigt werden.[159] Doch auch bei Integrationsformen wie langfristigen Kooperationsbeziehungen zu Zulieferern, innerhalb derer Betriebsmittelkredite nicht unüblich sind, entsteht z.T. entsprechender Kapitalbedarf.

 

Neben den Divergenzen bezüglich der langfristigen Kapitalbindung sind auch Unterschiede des kurzfristigen Kapitalbedarfs für das Umlaufvermögen nicht unbedeutend für die Liquiditätslage des Unternehmens. Im Rahmen der Produktion ist hierfür etwa ausschlaggebend, wie breit das Lagersortiment ist, welchen Wert die Lagergüter besitzen, welcher Bedarf an Sicherheitsbeständen besteht (abhängig von der Zuverlässigkeit der Lieferanten bzw. den eigenen Produktionsbedingungen) und in welchen Mengen und Losgrößen die für die Eigenproduktion erforderlichen Einsatzstoffe bzw. die fremdzubeziehenden Produkte beschafft werden können oder müssen. Just-in-Time-Konzepte tragen in diesem Zusammenhang zu einer bedeutenden Reduktion des Kapitalbedarfs bei und führen damit zu reduzierten Kapitalkosten und erhöhter Liquidität.[160]

 

Neben den Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen erfordert die Eigen­erstellung von Leistungen insbesondere vor dem Hintergrund des Konkurrenzdrucks und der schnell fortschreitenden Entwicklung[161] außerdem Investitionen im Bereich F&E. Auch die Unterschiede in bezug auf die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen von Vorlieferanten bei Eigenfertigung bzw. Lieferanten bei Fremdbezug ist aufgrund der verschiedenen auch branchenspezifischen Konditionen (Zahlungsziele, Teilzahlungen, Zahlungsmittel etc.) für die Liquiditätsbeurteilung nicht unerheblich.[162]

 

Werden die knappen Mittel eines Unternehmens nicht in die ertragreichsten und strategisch wichtigsten Bereiche investiert, verursacht die Selbsterstellung strategisch relevante Kosten nicht nur durch die operativen Kosten der Leistungserstellung[163], sondern auch Kosten in Höhe der Gewinne unterlassener Investitionsmöglichkeiten (Opportunitätskosten).[164] Auch die aus den kapazitäts- und finanzwirtschaflichen Differenzen resultierende Zinsbelastung ist kostenmäßig zu berücksichtigen. Die unterschiedlichen Charakteristika der Bereitstellungsalternativen bezüglich der Kapitalstruktur haben darüber hinaus auch qualitative Auswirkungen beispielsweise hinsichtlich der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.[165]

 

4.3.1.3        Steuerliche Konsequenzen

 

Da eine detaillierte Analyse der steuerlichen Auswirkungen (auch unter Einbezug verschiedener Beteiligungs- und Kooperationsformen) den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, seien an dieser Stelle lediglich die grundlegenden steuerlichen Unterschiede zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug dargestellt:

 

Unter steuerlichen Gesichtspunkten unterscheiden sich die Alternativen hinsichtlich den Wertansätzen auf Aktiv- und Passivseite der Steuerbilanz sowie hinsichtlich der Erfolgswirkungen. In bezug auf die Aktivierung von Leistungsergebnissen bestehen bei der Bilanzierung selbst erbrachter Leistungen – im Gegensatz zum Fremdbezug, dessen Ansatz zu den Anschaffungskosten (einschließlich Anschaffungsnebenkosten) erfolgt – Gestaltungsspielräume. Aktivierungswahlrechte des Anlage- (z.B. Maschinen) und Umlaufvermögens (z.B. Vorratshaltung) erlauben unter Berücksichtigung der Teilwertvermutungen[166] im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen die Beeinflussung der Bemessungsgrundlage für Vermögen- und Gewerbekapitalsteuer (§§ 5 und 6 EStG). Bei der Eigenerstellung immaterieller Vermögenswerte (z.B. F&E-Leistungs­ergebnisse, Softwareprodukte) ist dabei das Aktivierungsverbot zu beachten. [167] Abhängig von der Nutzung der Gestaltungsspielräume wird auch die steuerliche Gewinn- und Verlustrechnung tangiert, d.h. werden in der Bilanz die Wertansätze bewußt niedrig gehalten, erhöht dies die Aufwendungen im Erstellungsjahr und führt somit zu einer Minderung der Bemessungsgrundlage für Körperschaft- bzw. Einkommensteuer und Gewerbeertragsteuer.

 

Die zur Leistungserstellung erforderlichen Vermögenswerte unterliegen diesen Bewertungsspielräumen in gleicher Weise. Auch die Bewertung des zur Leistungserstellung erforderlichen Faktorverzehrs ist (z.B. über die Wahlrechte bei Abschreibungsverfahren von Anlagegütern) gestaltbar.[168] Auswirkungen auf die Passivseite der Steuerbilanz ergeben sich mittelbar aus dem Umfang der Kapitalbindung und den hieraus resultierenden Finanzierungsunterschieden der Alternativen.[169] Die aus diesen unterschiedlichen Auswirkungen alternativer Bereitstellungswege auf steuerliche Bemessungsgrundlagen resultierenden verschiedenen Steuerbelastungen sind auch bei der Beurteilung der kostenmäßigen Unterschiede mit einzubeziehen.

 

4.3.2           Qualitative Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien

 

Eine Beschränkung auf quantitative Kriterien setzt implizit voraus, daß die verschiedenen Versorgungsalternativen hinsichtlich ihrer qualitativen – im Sinne nicht monetär quantifizierbarer – Auswirkungen auf die Qualität der Leistung, den Personalbedarf, Risiko und Flexibilität des Unternehmens als völlig gleichwertig zu betrachten sind. Es existieren z.T. jedoch erhebliche qualitative Unterschiede zwischen den Alternativen der Leistungstiefengestaltung, die von entscheidender Bedeutung vor allem auch für die strategische Position des Unternehmens sind.

 

4.3.2.1        Einfluß der Alternativenwahl auf die Leistungsqualität

 

Die Qualität der zur Disposition stehenden Leistungen ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn sie maßgeblichen Einfluß auf die weitere Leistungserstellung des Unternehmens oder die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Endproduktes hat.[170] Im Rahmen des Einsatzes von Leistungen als Faktoren in der folgenden Leistungsstufe beeinflußt die Qualität der Vorleistung u.U. die zeitliche Inanspruchnahme der Weiterverarbeitungskapazitäten (z.B. durch zusätzliche Qualitätskontrollen), den Verzehr weiterer Kostengüter (z.B. durch höhere Energiekosten) oder den Ausschußanteil. In diesem Sinne kann der Begriff Qualität als objektive bzw. intersubjektiv überprüfbare Einhaltung bestimmter Spezifikationen verstanden werden.[171] Die sich aus diesen qualitativen Unterschieden mittelbar ergebenden Kostenunterschiede sind auch im Rahmen der quantitativen Analyse monetär zu berücksichtigen. Hat die Leistungsqualität Einfluß auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Endproduktes – in diesem Zusammenhang muß Qualität als subjektiv und relativ zu Wettbewerbsangeboten wahrgenommen verstanden werden[172] –, wirkt sich dies i.d.R. auf das akquisitorische Potential des Unternehmens sowie die Preis-Absatz-Funktion und damit auf die Erlöse aus.[173] Da die Qualität einer Leistung eine zentrale Determinante des Unternehmenserfolgs ist, ist die Berücksichtigung der qualitativen Unterschiede (i.e.S.) verschiedener Versorgungswege von erheblicher Relevanz für die Optimierung der Leistungstiefe.

 

Die aus der Inanspruchnahme verschiedener Bereitstellungswege resultierenden Unterschiede der Leistungsqualitäten beruhen in erster Linie auf dem jeweils verfügbaren Know-how und den angewandten Verfahren bzw. Produktionstechnologien (doch auch das Management, an das auf verschiedenen Leistungsstufen unterschiedliche Anforderungen gestellt werden, wirkt sich auf die Qualität der Leistungserstellung aus[174]). Sind im eigenen Unternehmen leistungsfähige Technologien sowie langjährige Erfahrungen und umfangreiches Know-how vorhanden, lassen sich durch Eigenfertigung über Qualitätsunterschiede gegenüber den Wettbewerbern Produktdifferenzierungsvorteile erzielen bzw. glaubhaft machen, die – abhängig vom Produkt – zentrale Auswirkungen auf die strategische Unternehmensposition haben können.[175] Durch das tiefere Verständnis für die vorgelagerten Leistungsstufen lassen sich im Rahmen der weiteren Leistungserstellung u.U. Synergiepotentiale (z.B. Anpassung des Produkts an eigene Systeme, bessere Koordination und Kontrolle etc.) gewinnen, die sowohl Auswirkungen auf die Kostenseite als auch auf die Endproduktqualität haben können.[176]

Andererseits versperrt die Eigenfertigung den Zugang zu Know-how und den Erfahrungen von Lieferanten, die aufgrund ihrer Spezialisierung und ggf. intensiven F&E-Arbeiten einen Technologievorsprung erreicht haben. Da verschiedene Leistungsstufen z.T. differierende Organisationsformen, Planungs- und Konstrollsysteme und Managementfähigkeiten erfordern, die Ressourcen des Unternehmens jedoch begrenzt sind, läßt sich i.d.R. nicht auf allen Leistungsstufen eine Leistungsführerschaft erzielen. Durch die volle oder partielle Integration vorgelagerter Leistungsstufen tritt das Unternehmen in Konkurrenz zu seinen Lieferanten und riskiert damit den Ausschluß von deren Know-how.[177] Im Zuge sich verlängernder Entwicklungszeiten und verkürzten Produkteinführungszeiten[178] spielen langfristige Kooperationsbeziehungen zu Lieferanten in diesem Zusammenhang eine zunehmend wichtige Rolle. Sie erlauben nicht nur die Nutzung ihres F&E-Potentials und Know-hows im Bereich von Standard- und Normteilen, sondern ermöglichen bei reduzierter Lieferantenzahl (Single Sourcing) auch die kombinierte Vergabe von Produktions- und Entwicklungsleistungen speziell auf die Bedürfnisse des Abnehmers zugeschnittener Teile.[179]

 

Neben diesen unmittelbar auf das Know-how bezogenen Qualitätsunterschieden spielen auch die Leistungsanreize innerhalb verschiedener Versorgungswege eine Rolle. So hängt es bei hohem vertikalem Integrationsgrad von der Führungsstruktur und den Verfahrensregeln ab, inwieweit verminderte Leistungsanreize, die aus mangelndem Konkurrenzempfinden interner Lieferanten oder schwächeren Verhandlungspraktiken gegenüber internen Lieferanten resultieren, zu verminderter Qualität führen.[180] Es sei noch einmal betont, daß sich die genannten Qualitätsunterschiede verschiedener Bereitstellungswege nicht nur auf die Produktion von Gütern beziehen, sondern in gleichem Maße auch für die Erstellung von Werbeleistungen, Steuerberatung, Logistik, Instandhaltung etc. gelten. Auch hier wirkt sich eine langfristige Zusammenarbeit häufig positiv auf die Qualität der Leistungserstellung aus.

 

4.3.2.2        Zeitliche Unterschiede

 

In einem weitergefaßten Qualitätsbegriff sind zeitliche Unterschiede in der Verfügbarkeit von Leistungen, die ebenfalls wesentlichen Einfluß auf die Leistungstiefenentscheidung haben können, zu berücksichtigen. Sie haben insbesondere in Unternehmen mit Auftragsfertigung, in denen die Lieferzeit einen wichtigen absatzpolitischen Aspekt darstellt, direkte Auswirkungen auf das Absatzvolumen. Ein Unterscheidungsmerkmal liegt in den Freiheitsgraden der Terminplanung (zeitliche Abhängigkeiten), die einerseits auf Lieferterminen und -zeiten bei den Formen des Fremdbezugs, andererseits auf der Terminflexibilität bei Eigenfertigung (Terminkonflikte mit anderen Leistungen) beruhen. Zeitliche Unterschiede können aus divergierendem Zeitbedarf für die Leistungserstellung an sich sowie aus den Transportzeiten resultieren. Entscheidungskriterium kann diesbezüglich sein, inwieweit plötzlich auftretende Bedarfe über verschiedene Versorgungswege kurzfristig befriedigt werden können.[181]

 

Im Rahmen von Kooperationsbeziehungen nach den Prinzipien der produktionssynchronen Beschaffung wird zunehmend die Logistik – sowie auch die Kommunikation – als Schnittstellenfunktion zwischen Zulieferer und Abnehmer in der Form optimiert, daß durch eine gegenseitige Abstimmung von Auf- und Ablauforganisationen sowie etwa die Einrichtung von Electronic Purchasing Systems dem bei Fremdvergabe durch räumliche Trennung tendenziell erhöhten Zeitaufwand entgegengewirkt wird.[182]

 

4.3.2.3        Absatzwirtschaftliche Konsequenzen der Leistungstiefenvariation

 

Aus der Wahl zwischen Bereitstellungsalternativen ergeben sich über die bereits dargestellten kostenmäßigen, qualitativen und zeitlichen Unterschiede hinaus mittelbar absatzwirtschaftliche Konsequenzen: Vom Käufer der Endleistung subjektiv wahrgenommene qualitative und zeitliche Unterschiede wirken sich auf Absatzmengen und Preise aus. Kostenunterschiede beeinflussen die Gewinnspannen bzw. Spielräume der Preispolitik und können eine Umgestaltung des Produktions- und Absatzprogramms insofern bewirken, daß bei Änderung der Kostenstruktur vorher unrentable Produkte aufgenommen bzw. andere eliminiert werden.[183]

 

Unmittelbare Wirkungen ergeben sich aus der Steigerung des Absatzvolumens über den Bezug von Handelswaren[184], aus einer Diversifikationswirkung bei Eigenfertigung mittels Absatz von Vor- und Kuppelprodukten[185] oder aus den unterschiedlichen Auswirkungen der Bereitstellungswege auf das Image des Endproduktes. Einerseits kann eine positive Imagewirkung durch die Kommunikation der Qualitätsvorteile einer hohen Leistungstiefe erzielt werden (Gewährleistung der höchstmöglichen Qualität durch Eigenerstellung), andererseits ist durch den Fremdbezug oder die Kooperation mit namhaften Zulieferern ein Imagetransfer und damit eine Partizipation am „guten Ruf“ und den Werbemaßnahmen dieser renommierten Unternehmen möglich.[186]

Absatzwirtschaftlich sind darüber hinaus auch die Unterschiede hinsichtlich der Wettbewerbssituation bedeutsam. Ist der Fremdbezug von Spezialteilen mit der bewußten Übertragung von Know-how auf den Lieferanten verbunden (Lieferantenentwicklung) oder besteht die Gefahr, daß durch die Fremdvergabe einzelner Leistungen ungewollt Betriebsgeheimnisse preisgegeben werden – insbesondere für Pionierunternehmen ist die Geheimhaltung von Neuentwicklungen für den Markterfolg von Bedeutung –, ist bei mangelnder juristischer Absicherung der Verlust eines Wettbewerbsvorsprungs möglich, indem Konkurrenten neue Bezugsquellen eröffnet werden oder Lieferanten vorwärtsintegrieren.[187] Wird die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche durch die Leistungstiefe bestimmt (z.B. bei Kostenvorteilen bei Eigenerstellung oder Einfluß auf den Zugang zu Ressourcen) wird ein hoher Integrationsgrad aufgrund des i.d.R. erforderlichen Kapitalbedarfs als Eintrittsbarriere, andererseits möglicherweise jedoch auch als Austrittsbarriere (Spezialisierung der Aktiva) wirksam, was Rückwirkungen auf Höhe und Stabilität der Ertragssituation hat.[188]

 

Am Rande sei in diesem Zusammenhang auch auf die zunehmende Umweltsensibilität und die ständig wachsende Zahl an Umweltgesetzen hingewiesen, die eine qualitative Beurteilung hinsichtlich der Umweltverträglichkeit der einzelnen Bereitstellungsalternativen fordert. So kann sich eine negative Presse für einen Lieferanten durchaus negativ auf die Absatzzahlen des Endproduktes auswirken.[189]Auch die sich aus der Alternativenwahl unmittelbar für das Unternehmen ergebende Problematik (z.B. Umweltauflagen) oder externe Effekte (z.B. Umweltbelastung durch erhöhtes Verkehrsvolumen bei Fremdbezug), die insbesondere für Unternehmen mit ausgeprägten Umweltzielen eine Rolle spielen (Imagewirkung), können als Kriterien maßgebend sein.[190]

 

4.3.2.4        Unterschiede bezüglich Risiko und unternehmerischer Autonomie

 

Alternative Leistungstiefen beinhalten unterschiedliche Arten und Umfänge von Risiken. Das dem Prozeß der Leistungserstellung immanente Risiko, das bei hohem Integrationsgrad unmittelbar, mittelbar jedoch auch bei Formen des Fremdbezuges auftritt, beruht auf möglichen Produktionsunterbrechungen durch Natur- bzw. Betriebskatastrophen (der Risikoumfang ist beispielsweise abhängig von der geographischen Lage des Leistungserstellungsortes oder den Sicherheitsvorkehrungen), personalbedingten Ursachen (branchenspezifisch verschieden ausgeprägte Gewerkschaftsorganisation beeinflußt z.B. das Streik­risiko), Qualitätsrisiken (abhängig von der Intensität von Qualitätskontrollen), Lagerrisiken, Operating Leverage (Gefahr von Absatzrückgängen)[191] etc. Bei Eigenerstellung sind ferner ggf. auch F&E-Risiken zu tragen. Bei Auslagerung von Teilfunktionen bestehen außerdem Risiken in der Versorgungssicherheit aufgrund von Marktausschluß, Transportrisiken oder Lieferverzögerungen (z.B. aufgrund der Markt- und Beschäftigungslage bei Lieferanten oder deren mangelnder Zuverlässigkeit). Wirken sich beispielsweise Lieferverzögerungen auch auf die Lieferzeiten der Endleistung aus, kann dies u.U. zu erheblichen ökonomischen Einbußen in Form von Ausfallzeiten, Konventionalstrafen, Schadenersatzforderungen etc. führen.[192]

 

Insbesondere bei der Aufgabe eigener F&E-Leistungen, dem Bezug speziell auf die Unternehmensbedürfnisse abgestimmter Leistungen im Rahmen von Kooperationsbeziehungen oder monopolistischer Stellung von Zulieferern bzw. externen Dienstleistern bestehen Risiken der (u.U. wechselseitigen) Abhängigkeiten und damit der Einschränkung unternehmerischer Autonomie.[193] Je nach Unternehmenszielen können in diesem Zusammenhang auch die unterschiedlichen Auswirkungen der Bereitstellungsalternativen auf den unternehmerischen Machtbereich und die mögliche Einflußnahme auf Endprodukt, Leistungsprozesse etc. als Entscheidungskriterium von Bedeutung sein.[194]

 

Die genannten Risiken lassen sich z.T. durch vertragliche Absicherungen gegenüber den Zulieferern (Konventionalstrafen etc.), partielle Integration oder Formen des Parallel Sourcing mindern, i.d.R. stehen einer solchen Risikoreduktion jedoch erhöhte Kosten oder andere Nachteile gegenüber (erhöhte Bezugspreise, höhere Administrationskosten im Beschaffungsmarketing, Qualitätsdivergenzen u.ä.).[195]

 

4.3.2.5        Auswirkungen auf die Elastizität bzw. Marktreaktionsfähigkeit des Unternehmens

 

Unter Elastizität ist die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit, d.h. die Flexibilität des Unternehmens hinsichtlich veränderter Anforderungen an die Bezugs- bzw. Eigenerstellungskapazitäten zu verstehen. Dabei wird zwischen der quantitativen Elastizität, die die Möglichkeiten einer mengenmäßigen Variation des Volumens beschreibt, und der qualitativen Elastizität im Sinne einer Anpassungsfähigkeit an grundsätzlich anders geartete Leistungsanforderungen unterschieden.[196] „Elastizitätsgesichtspunkte sind [...] um so bedeutsamer, je mehr der betreffende Betrieb gezwungen ist, sich an konjunkturelle, saisonale oder andere Veränderungen der Nachfrageverhältnisse anzupassen, und je weniger es möglich ist, den einmal gewählten Bereitstellungsweg kurzfristig wieder zu wechseln.“[197] Eine solche Marktreaktionsfähigkeit ist insbesondere in instabilen Branchen, beispielsweise in gesättigten Märkten oder bei raschem technischen Fortschritt, erforderlich.[198]

 

Bei der quantitativen Elastizität ist die Kostenelastizität als Flexibilität in der Fixkostenanpassung von der leistungswirtschaftlichen Elastizität zu unterscheiden. Hiernach läßt sich eine quantitative Anpassung an Bedarfsspitzen bei Eigenfertigung nicht nur über Investitionen, sondern auch mittels zeitlicher und intensitätsmäßiger Anpassung erzielen. Dabei korreliert die Anpassungsfähigkeit mit der Universalität der personellen und maschinellen Kapazitäten. Auch das Fremdbezugsvolumen läßt sich aufgrund der Beschäftigungslage von Zulieferern oder den häufig vereinbarten Beschäftigungsgarantien innerhalb längerfristiger Geschäftsbeziehungen nicht kurzfristig beliebig variieren. Im Rahmen der partiellen Integration, die grundsätzlich eine höhere quantitative Elastizität gewährleistet, stellt sich daneben die Frage, ob ein Zulieferer nur für den Ausgleich eigener Bedarfsspitzen gewonnen werden kann. [199]

 

Die qualitative Elastizität als Anpassungsflexibilität an Änderungen der Nachfragestruktur oder den technologischen Fortschritt ist im wesentlichen von der Spezifität der personellen und maschinellen Kapazitäten abhängig. Ein hoher Integrationsgrad ist vor allem dann von Nachteil, wenn im Rahmen von Programmänderungen die Umstrukturierung hochspezialisierter Kapazitäten erforderlich wird. Obwohl sich auch die Umgestaltung und Anpassung längerfristiger Geschäftsbeziehungen oder der Wechsel von Geschäftspartnern – sofern es sich nicht um völlig unabhängige Parteien handelt – schwierig gestalten kann, wird einem niedrigeren Integrationsgrad in qualitativer Hinsicht eine größere Elastizität zugeschrieben.[200]

 

4.4         Problematik der Informationsbeschaffung und Prognose

 

Die Optimierung der Leistungstiefe durch Auswahl der geeignetsten Bereitstellungswege setzt die genaue Kenntnis der eigenen Strukturen, Stärken und Schwächen sowie der Konkurrenz und der Leistungsfähigkeit der Zulieferer voraus (Unternehmens- und Umweltanalyse).[201] Innerhalb des Unternehmens besteht die Problematik der Beschaffung entscheidungsrelevanter Informationen in der Identifizierung und systematischen Aufbereitung der vorhandenen Daten. Unternehmensextern dagegen ist die Beschaffung von zuverlässigen, gehaltvollen Informationen – wie beispielsweise Unternehmensdaten der potentiellen Lieferanten –, die als Grundlage für eine fundierte Entscheidung zwischen alternativen Bereitstellungswegen nötig sind, ungleich schwieriger.[202] Die Problematik der Informationsbeschaffung soll jedoch, da es sich hierbei nicht um ein spezifisches Problem der Leistungstiefengestaltung, sondern um ein allgemeines Problem von Unternehmensentscheidungen handelt, nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.[203]

 

Darüber hinaus ist die Erfassung sowohl qualitativer als auch monetär quantifizierbarer Daten mit Problemen der Unsicherheit und Prognose behaftet (z.B. Ungewißheit bezüglich der Entwicklung von Preisen, Kosten oder Kapazitätsauslastungen), auf die im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls nicht näher eingegangen werden kann. Eine rechnerische Bewältigung von mehrwertigen Erwartungen läßt sich beispielsweise durch das Heranziehen von Erwartungswerten oder mit Risikopräferenzen gewichteten Werten erzielen.[204] Eine Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse ist etwa anhand einer Sensitivitätsanalyse möglich. PC-Programme leisten in diesem Zusammenhang eine erhebliche Reduzierung des Aufwandes.[205]

 

4.5              Methoden und Modelle zur Entscheidungsunterstützung bei der Optimierung der Leistungstiefe

 

4.5.1           Quantitative Ansätze der Alternativenwahl und ihre Defizite

 

4.5.1.1        Relevante Kosten als Grundlage entscheidungsorientierter Wirtschaftlichkeitsrechungen

 

Als quantitatives Entscheidungsinstrumentarium im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen haben Vergleichsrechnungen die Aufgabe, aufgrund von Kosten- (und u.U. Erlös-) -informationen diejenige Entscheidungsalternative zu identifizieren, die die größten wirtschaftlichen Vorteile erzielt. Abhängig von der jeweiligen Entscheidungssituation, die neben der Beschäftigungslage des Unternehmens im wesentlichen durch die Fristigkeit der Entscheidung bestimmt wird, sind für eine sachgerechte Fundierung des Wahlproblems nur die jeweils entscheidungsrelevanten Kosten (bzw. Erlöse) einzubeziehen.[206] Kosten, die in ihrer Höhe durch die zu treffende Entscheidung nicht mehr beeinflußt werden können (sunk costs) oder die bei den zur Wahl stehenden Alternativen in gleicher Höhe anfallen, sind für die Entscheidung irrelevant. Die Ermittlung relevanter Kosten erfordert, entsprechend der Unterscheidung nach der Entscheidungsfristigkeit, die Aufspaltung der Kosten in fixe und variable Bestandteile. Für kurzfristige Dispositionen sind vor dem Hintergrund gegebener Kapazitäten grundsätzlich nur variable Kosten relevant, wohingegen die kurzfristig unbeeinflußbaren Fixkosten auf längere Sicht disponierbar und damit entscheidungsrelevant werden. [207]

 

Infolge der wesentlichen Bedeutung der Fristigkeit der Entscheidung sollen die nachfolgend dargestellten Ansätze hinsichtlich kurzfristiger und langfristiger Dispositionen differenziert werden.

 

4.5.1.2        Ansätze bei kurzfristiger Disposition

 

Kostenrechnerische Verfahren als traditionelle Ansätze für die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug stellen grundsätzlich einen statischen Kostenvergleich zwischen den Kosten des Fremdbezuges und den situationsspezifisch zu ermittelnden, entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenerstellung als dichotome Entscheidungsalternativen dar. Die Ermittlung der Fremdbezugskosten wird im allgemeinen als eher problemlos angesehen; sie setzen sich i.d.R. aus dem Preis, als Summe der Herstellkosten des externen Anbieters und einem Gewinnzuschlag, abzüglich gewährter Rabatte, Boni und Skonti zuzüglich Bezugs- bzw. Markttransaktionskosten zusammen.[208] Für die Ermittlung der Eigenerstellungskosten dagegen sind die situations- und unternehmensspezifischen entscheidungsrelevanten Kosten heranzuziehen.

 

Bei gegebenen Kapazitäten im Rahmen einer kurzfristigen Disposition über die Leistungstiefe sind grundsätzlich zwei Beschäftigungssituationen zu unterscheiden. Bei Unterbeschäftigung der Betriebsteile, in denen die Eigenerstellung der Leistung erfolgen soll, tritt kein Engpaß auf, d.h. es besteht keine Konkurrenz der verschiedenen Leistungen um die vorhanden Kapazitäten. Infolgedessen sind bei der Kalkulation der Eigenerstellungskosten lediglich die zusätzlich entstehenden variablen Kosten, auch Grenzkosten der Eigenerstellung genannt, einzubeziehen.[209] Hierzu zählen die einmalig zu Beginn der Eigenerstellung anfallenden Anlaufkosten (z.B. Einrichten, Anlaufen, Umrüsten und Reinigen von Maschinen) und Ausrüstkosten (z.B. Kosten für Sonderwerkzeuge und spezielle Einrichtungen), Kosten für Material (einschließlich Beschaffungsnebenkosten), Hilfsstoffe und Energie sowie verbrauchsbedingte Abschreibungen.[210] Fixe Bereitschaftskosten wie Raumkosten, zeitbedingte Abschreibungen oder Fertigungslöhne dürfen als sunk costs nicht berücksichtigt werden. Eine Gegenüberstellung von Fremdbezugskosten und vollen Herstellkosten, die solche entscheidungsirrelevante Fixkosten in proportionalisierter Form enthalten, führt demzufolge zu verzerrten Ergebnissen und ggf. Fehlentscheidungen. Insbesondere die Zuschlüsselung auf Basis der IST-Beschäftigung führt zu der Tendenz, daß schlecht ausgelastete Kostenstellen wegen extrem hoher Fixkosten pro Stück noch weniger mit der Fremdbezugsalternative konkurrieren können.[211] Damit wird die Bedeutung der Berücksichtigung von entscheidungsrelevanten Kosten noch einmal beispielhaft deutlich.

 

Bei Kapazitätsknappheit unter Vollbeschäftigungsbedingungen ist eine Beschränkung auf zusätzliche kurzfristige variable Kosten nicht ausreichend. Eine Eigenerstellung der Leistung kann nur dann erfolgen, wenn ein auftretender Engpaß durch Anpassungsmaßnahmen (z.B. Überstunden) vergrößert werden kann oder andere Leistungen aus dem Produktionsprogramm i.w.S. verdrängt werden. Im letzteren Fall sind die entgangenen Deckungsbeiträge in Form von Opportunitätskosten zusätzlich zu berücksichtigen. Auch Mehrkosten für den Zukauf verdrängter Leistungen sind als entscheidungsrelevante Kosten mit einzubeziehen.[212] Ist ein Zukauf verdrängter Leistungen nicht möglich und kann eine Erfüllung bestehender Aufträge durch die Verdrängung nur verspätet oder gar nicht erfolgen, ist eine Eigenerstellung des vorgesehenen Produktes aus juristischen Gründen oder wegen etwaiger Imageverluste nicht realisierbar.[213]

 

Bei gegebenen Absatzmengen und Preisen ist die Differenz zwischen Fremdbe­zugskosten und Grenzkosten der Eigenerstellung auf die einer Mengeneinheit entsprechende Engpaßbelastung zu beziehen. Hieraus läßt sich eine Rangfolge der relativen Mehrkosten des Fremdbezugs bzw. der relativen Ersparnisse der Eigenerstellung bilden. Bei Vorgabe von Absatzhöchstmengen ist die Rangfolge anhand der relativen Deckungsbeitragsdifferenzen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug zu erstellen. Bis zur Kapazitätsgrenze sind die Objekte nach der Rangfolge der höchsten Differenzen eigenzuerstellen, die übrigen (sofern sie einen positiven Deckungsbeitrag aufweisen) fremdzubeziehen. Die Mengenaufteilung des letzten eigenzuerstellenden Produktes entspricht einer partiellen Integration. [214]

 

Treten mehrere Engpässe gleichzeitig auf, können die Opportunitätskosten nur anhand komplexerer Rechenmodelle simultan ermittelt werden. Lösungsansätze sind in diesem Fall neben Simulationsmodellen, die verschiedene Alternativen von Produktionsprogrammen durchrechnen, die Modelle der mathematischen Programmierung, mit deren Hilfe ohne vollständige Enumeration die optimale Lösung gefunden werden kann.[215]

 

4.5.1.3        Ansätze bei langfristiger Disposition

 

Im Rahmen der längerfristigen Planung der optimalen Leistungstiefe auf Basis von Kostenvergleichsrechnungen sind auch die kurzfristig fixen Kosten disponierbar und somit entscheidungsrelevant. Eine Vollkostenrechnung mit Zuschlagsätzen führt jedoch auch bei der längerfristigen Disposition zu verzerrten Ergebnissen. Die Proportionalisierung des aufgrund der fortschreitenden Automatisierung (Absinken der Lohneinzelkosten bei gleichzeitigem Anstieg der Technologiekosten) permanent wachsenden Gemeinkostenblocks führt zu einer Intransparenz, die nicht mehr erkennen läßt, welche Gemeinkosten durch einen Wechsel des Bereitstellungsweges tatsächlich betroffen sind. So ist anzunehmen, daß sich durch den Wechsel zur Fremdbezugsalternative allgemeine Verwaltungskosten nicht abbauen lassen, der Einfluß auf internen Logistikaufwand oder Kosten eines Key Account Managements jedoch berücksichtigt werden muß.[216] Auch bei langfristigen Entscheidungen ist demzufolge eine genaue Analyse des Kostenblocks zur Identifizierung relevanter Kosten erforderlich. Kostenrechungsansätze wie die Prozeßkostenrechnung bieten durch den Versuch einer verursachungsgerechteren Verrechnung der Gemeinkosten eine mögliche Entscheidungsbasis, vor allem für die kostenmäßige Beurteilung von Querschnittsfunktionen wie die Logistik.[217] Bei der Erfassung entscheidungsrelevanter Kosten ist außerdem zu berücksichtigen, daß sich Bereitschaftskosten langfristig z.T. nur sprunghaft oder zu bestimmten Terminen und mit bestimmten Fristen variieren lassen (z.B. bei vertraglichen Bindungen).[218]

 

Eine Entscheidung über die Leistungstiefe wird maßgeblich von der Höhe und Dauer des Bedarfs an bereitzustellenden Einsatzgütern beeinflußt. Aufgrund nicht teilbarer Fixkostenblöcke ist die Eigenerstellung von Leistungen eines bestimmten Volumens erst bei Überschreiten einer „kritischen“ Menge pro Periode rentabel. Sind Eigenerstellung und Fremdbezug qualitativ und in ihren absatzwirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Auswirkungen langfristig gleichwertig, ist die Entscheidung zugunsten der wirtschaftlicheren Bereitstellungsalternative zu fällen. Einen statischen Kostenvergleich für alle denkbaren Bedarfsmengen liefert die Nutzschwellenanalyse bzw. Break-even-Analyse (siehe Abb. 4). Da langfristige Entscheidungen, im Gegensatz zu kurzfristigen, tendenziell mit höherer Unsicherheit behaftet sind, stellt die Nutzschwellenanalyse bei unbekannter Höhe und Dauer des Bedarfs ein hilfreiches Instrument zur langfristigen Entscheidungsunterstützung dar. Die Wahl der Periode richtet sich zweckmäßigerweise nach dem Zeitraum, für den über die Kapazität disponiert wird. Nach Bestimmung des Break-even-Punktes ist diejenige Bereitstellungsmöglichkeit zu wählen, die über den wahrscheinlichen Streubereich des Bedarfsvolumens die wirtschaftlichste ist. Dabei lassen sich in komplexeren Nutzschwellenanalysen auch Mengenrabatte bei externer Leistungserstellung, sprunghaft variierende Bereitschaftskosten der Eigenerstellung und partielle Integration der Bereitstellungswege berücksichtigen. [219]

 

 

Abb. 4:    Nutzschwellenanalyse für die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug bei mengenproportionalen Kosten

                 (Quelle: Männel, W. (1981), S. 251.)

 

Da die Kapazitäten langfristig variabel sind, besteht die Möglichkeit, diese durch Investitionen auszuweiten bzw. durch Desinvestitionen zu verringern. Unter Anwendung von Amortisationsrechnungen nach den Grundsätzen der Pay-off-Methode werden die im Zeitablauf kumulierten voraussichtlichen Ersparnisse der günstigeren Bereitstellungsalternative der einmalig erforderlichen Investitionsauszahlung gegenübergestellt. Auf diese Weise läßt sich abschätzen, ob und über welchen Zeitraum sich die Investitionsausgaben amortisieren. Die Alternativen unterscheiden sich hinsichtlich des Finanzbedarfs z.T. erheblich.

 

Um den zeitlich unterschiedlichen Anfall von Kosten und Erlösen bzw. Ersparnissen, der bei den bisher dargestellten statischen Kostenvergleichsrechungen vernachlässigt bleibt, zu berücksichtigen und die Rentabilität einer Investition berechnen zu können, sind dynamische Investitionsrechnungen erforderlich. Der Einbezug finanzwirtschaftlicher Aspekte in die Vergleichsrechnung erfolgt etwa durch Anwendung der Kapitalwert- oder der Annuitätenmethode; die Rendite einer Investition kann auf Basis der Internen Zinsfußmethode ermittelt werden. Ein Vergleich der Ergebnisse für die verschiedenen Bereitstellungswege führt schließlich zur wirtschaftlichsten Versorgungsart.

 

Wird bei langfristigem Übergang von der Eigenerstellung zum Fremdbezug der Abbau von Kapazitäten erforderlich, ist der Vergleich zwischen den Kosten des Zukaufs und der Weiternutzung bestehender Potentialfaktoren anhand von Desinvestitionsrechnungen möglich. Eine Beurteilung der Alternativen unter Liquiditätsgesichtspunkten (etwa bei Liquiditätsschwierigkeiten des Unternehmens), die jedoch nicht unbedingt die erfolgsmäßig günstigste Versorgungsart ermittelt, ist mittels Aufstellung von Finanzplänen aufgrund der auf ihren Ausgabencharakter hin untersuchten relevanten Kosten zu erzielen. In diesem Zusammenhang sind ggf. auch Untersuchungen hinsichtlich Finanzierungsaspekten anzustellen. So führt beispielsweise  der Abbau von Kapazitäten zu einem Kapitalfreisetzungseffekt, der im Rahmen der Innenfinanzierung für andere Projekte von Bedeutung sein kann.[220]

 

Die für die Planung des Beschaffungsprogramms erforderliche Kenntnis des Bedarfs an eigen- oder fremdzuerstellenden Leistungen ergibt sich grundsätzlich erst aus dem Produktions- und Absatzplan. Seine Aufstellung erfordert jedoch Informationen über die Kosten der Bereitstellung, die wiederum durch die Wahl der jeweiligen Versorgungsalternative bestimmt werden. Die Wahl der optimalen Form der Leistungserstellung ist demzufolge eng mit der Festlegung des Produktions- und Absatzprogramms verknüpft. Um diese Interdependenzen in die Planung mit einbeziehen zu können, ist entsprechend der kurzfristigen Planung bei mehreren Engpässen eine simultane Vorgehensweise erforderlich.[221] Das Entscheidungsproblem wird hierfür als formales Modell mit den beiden Komponenten Zielfunktion, die die Zielvorschrift und die Handlungsmöglichkeiten (Variablen) enthält, und Restriktionen in Form von Nebenbedingungen abgebildet. Im Rahmen der mathematischen Programmierung – beispielsweise durch lineare Programmierung – läßt sich dann mit Hilfe des Simplex-Algorithmus der optimale Bereitstellungsweg identifizieren.[222]

 

4.5.1.4        Berücksichtigung von Erlöswirkungen

 

Wie bereits gezeigt wurde, ergeben sich durch Variationen der Leistungstiefe nicht nur Konsequenzen für die Kostenseite, sondern es können sich auch erhebliche Auswirkungen auf den Absatz und damit auf die Erlösseite des Unternehmenserfolges ergeben.[223] Im Rahmen des quantitativen Entscheidungsinstrumentariums sind in diesem Fall die o.g. Vergleichsrechnungen um eine Erlösrechnung zu ergänzen (Gewinnvergleichsrechnung bzw. Erfolgsanalyse)[224]. Da es sich bei den absatzwirtschaftlichen Kriterien um Imponderabilien handelt, die nur schwer wägbar und quantifizierbar sind, läßt sich eine rechnerische Erfassung der Erlöswirkungen nur schwer realisieren.[225] Eine Quantifizierung ist daher i.d.R. nur aufgrund von Schätzungen möglich.[226]

 

4.5.1.5        Defizite quantitativer Ansätze

 

Vor einer Kritik bezüglich der Datenbasis und der berücksichtigten Kriterien seien zunächst Defizite des Rechenansatzes aufgezeigt: Quantitative Ansätze zur Unterstützung der Leistungstiefenentscheidung beschränken sich primär auf die Beurteilung der beiden Alternativen Eigenerstellung und Fremdbezug von Leistungen, bestenfalls wird außerdem eine Mengenaufteilung im Sinne einer partiellen Integration einbezogen. Die Vielzahl von Hybridformen der Quasi-Integration[227] bleibt infolgedessen unberücksichtigt, und die Alternativenbeurteilung erfolgt dementsprechend nur unvollständig.[228] Eine Übertragung der quantitativen Ansätze auf diese Hybridformen, indem eine Beurteilung der Bereitstellungsalternativen auch hier anhand der jeweils entscheidungsrelevanten Kosten bzw. Erlöse erfolgt[229], wird in der Praxis an der Problematik scheitern, die relevanten Kosten- und Erlösinformationen aus dem ungleich komplexeren Kostengebilde (z.B. bei einem Joint Venture) zu isolieren.

 

Der in der Praxis häufig zu beobachtende[230] und auch in der Literatur z.T. vorgeschlagene[231] Kostenvergleich auf Vollkostenbasis führt sowohl bezüglich kurzfristiger als auch langfristiger Entscheidungen zu verzerrten Ergebnissen, da Kosten einbezogen werden, die von einer Variation der Leistungstiefe nicht betroffen und demzufolge nicht entscheidungsrelevant sind.[232] Ebenso ist vielfach zu beobachten, daß längerfristige Entscheidungen nicht simultan, sondern auf Basis von Teilkostenbetrachtungen gefällt werden.[233] Durch den Vergleich der Vollkosten des Fremdbezuges (Preis des Lieferanten) mit den variablen Kosten der Eigenerstellung (d.h. kurzfristige sunk costs, die längerfristig durchaus disponierbar sind, bleiben unberücksichtigt) kommt es damit zu einer Bevorzugung der In-House-Erstellung, was in der Vergangenheit die Neigung vieler Unternehmen, ihre Eigenerstellungsfähigkeiten zu überschätzen, unterstützt hat. Eine solche Verfestigung einer einmal getroffenen Eigenerstellungsentscheidung behindert folglich die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens bezüglich neuer Aufgaben und Verfahren. [234] Die Kritik bezieht sich in diesem Zusammenhang – neben den Defiziten der Ansätze an sich – auch auf den Ansatz bzw. die Anwendung von für bestimmmte Entscheidungssituationen ungeeigneten Verfahren.[235]

 

Bei der Einbeziehung langfristig variabler Kosten ist das Problem der Transparenz bezüglich entscheidungsrelevanter Kosten und die Schwierigkeit der verursachungsgerechten Schlüsselung der wachsenden Gemeinkostenblöcke in den traditionellen Kostenrechnungssystemen zu kritisieren.[236] Der Genauigkeit der Entscheidungsgrundlage sind demzufolge Grenzen gesetzt.

 

Der den quantitativen Ansätzen zugrundeliegenden scheinbar objektiven Datenbasis haftet grundsätzlich das bereits genannte Prognoseproblem an, das insbesondere bei langfristigen Entscheidungen auf Unsicherheiten und infolgedessen erforderlicher subjektiver Schätzungen beruht.[237] Hieraus resultiert auch ein erheblicher Gestaltungsspielraum bei der Ermittlung entscheidungsrelevanter Daten, der beispielsweise bei der Verfolgung von Abteilungsinteressen ausgenutzt werden kann.[238] Auch aus anderen Gründen „gewünschte“ Leistungstiefenumfänge lassen sich auf diese Weise durch eine „Objekti­vierung“ mittels Kostendaten rechtfertigen.[239] Darüber hinaus bestehen bei der scheinbar problemlosen Ermittlung der Fremdbezugskosten häufig Objektivierungsschwierigkeiten: Um im Konkurrenzkampf Lieferverträge zu erhalten, bieten beispielsweise Zulieferer Ihre Leistungen z.T. unter Selbstkosten an, um diese Anfangsverluste durch überteuerte Nebenleistungen o.ä. wieder auf den Abnehmer überzuwälzen.[240]

 

Quantitative Entscheidungsinstrumente setzen bei verschiedenen Versorgungswegen implizit die Bereitstellung gleichwertiger Leistungen bezüglich Leistungsqualität, Risiko etc. voraus[241] und vernachlässigen damit Unterschiede hinsichtlich nicht monetär quantifizierbarer, qualitativer Kriterien.[242] Durch diese eindimensionale Betrachtungsweise (Beschränkung auf die monetäre Dimension) beziehen sie die Unternehmensziele nur im Hinblick auf die Wertziele ein und können somit keine umfassende Entscheidungsgrundlage für die Optimierung der Leistungstiefe gewährleisten.

4.5.2           Qualitative Ansätze und ihre Eignung zur Entscheidungsunterstützung

 

Die Mehrzahl der Autoren betont die große Bedeutung qualitativer Kriterien für die Alternativenbeurteilung.[243] Aufgrund ihrer besonderen Relevanz für die strategische Ausrichtung der Leistungstiefenentscheidung sind die qualitativen Unterscheidungs- und Entscheidungskriterien als mindestens gleichwertig gegenüber den quantitativen Kriterien zu betrachten. Die mangelnde monetäre Meßbarkeit von qualitativen Aspekten führt bei der Beurteilung der unterschiedlichen Bereitstellungswege jedoch zu erheblichen Problemen, da sich die einzelnen Kriterien nicht auf eine einzige aussagefähige Meßgröße verdichten lassen. Viele Autoren greifen daher einzelne Aspekte einer qualitativen Beurteilung von Bereitstellungsalternativen auf und analysieren diese im Rahmen von sogenannten Partialansätzen. Im folgenden sollen die wesentlichen Partialansätze dargestellt und ihr Potential als entscheidungsunterstützendes Instrumentarium zur Optimierung der Leistungstiefe untersucht werden. Anschließend werden analog die wesentlichen umfassenden, mehrdimensionalen Bewertungsansätze dargestellt. Eine kritische Betrachtung der qualitativen Ansätze erfolgt aufgrund ihrer jeweiligen spezifischen Charakteristika – im Gegensatz zu den quantitativen Ansätzen – nicht generell, sondern im Rahmen der Darstellung des jeweiligen Ansatzes.

 

4.5.2.1        Partialansätze

 

4.5.2.1.1     Kernkompetenzen

 

Im Rahmen des Wettbewerbsdrucks insbesondere in reifen, gesättigten Märkten ist es für den Erfolg eines Unternehmens von zunehmender Bedeutung „[to identify] those core processes critical to a company’s competitive position“[244]. In Anbetracht grundsätzlich knapper Unternehmensressourcen trägt eine Konzentration auf die Kernkompetenzen, die die jeweiligen Fertigkeiten und Ressourcen des Unternehmens optimal nutzen, zu einer effizienteren Unternehmenstätigkeit bei[245]: Leistungen, die für die Differenzierung des Endproduktes gegenüber den Konkurrenten und damit für die Wettbewerbsposition des Unternehmens von Bedeutung sind – im Vordergrund steht damit eine marktorientierte Sichtweise –, sollten eigenerstellt werden. Dagegen sollten solche Leistungen, für die ein externer Lieferant einen deutlichen Wettbewerbsvorteil besitzt (z.B. durch Erfahrungskurveneffekte) – insbesondere wenn es sich um Standardleistungen, sog. commodities, handelt, die keinen Beitrag zur Differenzierung des Endproduktes leisten –, fremdvergeben werden, um unternehmenseigene Ressourcen auf strategisch wichtigere Leistungsbereiche konzentrieren zu können. [246]

 

C.K. Prahalad und G. Hamel[247]verdeutlichen dies anhand einer Metapher, die die Kernkompetenzen eines Unternehmens mit den Wurzeln eines Baumes gleichsetzt. Diese nähren die Kernprodukte (den Stamm), welche wiederum Geschäftseinheiten (Zweige) hervorbringen, deren Früchte schließlich leistungsfähige Produkte sind. Eine Optimierung der Leistungstiefe kann demzufolge nicht allein von den Produkten her erfolgen, sondern muß von dem, der Leistungserstellung zugrundeliegenden, im Unternehmen vorhandenen Know-how ausgehen. Eine Ausrichtung an den Kernkompetenzen ist den Autoren zufolge daher dem Konzept strategischer Geschäftseinheiten (Ausrichtung an den Produkten) insofern überlegen, daß es dem Unternehmen langfristig ermöglicht, schneller und billiger als die Konkurrenten leistungsfähige Produkte auf den Markt zu bringen. Dies beruht zum einen darauf, daß Kernkompetenzen potentiell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnen (Know-how im Display-Bereich ermöglicht beispielsweise dessen Nutzung für ein diversifiziertes Produktangebot von Laptop-Bildschirmen, Minifernsehern, Taschenrechnern, Autoinstrumenten, etc.). Zum anderen tragen Kernkompetenzen zu dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen dieser Endprodukte bei (hohe Qualität des Displays als Kaufmotiv) und sind von Konkurrenten nach C.K. Prahalad und G. Hamel nur schwer zu imitieren, da sie aus einer komplizierten Harmonisierung von individuellen Technologien bzw. Know-how hervorgehen (Entwicklung einer auf den Aufbau von Kompetenzen ausgerichteten „strategischen Architektur“ des Unternehmens). Sind diese sogenannten Schlüsselkompetenzen identifiziert, lassen sich durch Lizenz- und Kooperationsabkommen fehlende Leistungsbereiche zu moderaten Kosten abdecken, ohne die Gefahr des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen einzugehen.

 

Zu diesem Ansatz ist kritisch anzumerken, daß er einerseits ganzheitlich alle im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen betrachtet und sich damit nicht auf ein einzelnes zu disponierendes Produkt beschränkt. Er verfolgt eine stark strategische Ausrichtung und trägt damit dem strategischen Charakter der Leistungstiefenoptimierung Rechnung. Andererseits bietet er jedoch kein konkretes Entscheidungsinstrumentarium, sondern fördert eher generell das Bewußtsein für Kernkompetenzen. Die Vielzahl der weiteren relevanten Entscheidungskriterien werden bei dieser Betrachtungsweise völlig vernachlässigt.

 

4.5.2.1.2     Technologieportfolio

 

Zu einem ähnlichen Ergebnis – jedoch auf Basis einer anderen Methodik – kommt der Ansatz des Technologieportfolios von W. Pfeiffer und R. Dögl:[248] Es handelt sich um ein Konzept, das Produkt- und Produktionstechnik gleichrangig in die strategische Unternehmensplanung aufnimmt, indem es für das Unternehmen relevante Technologien identifiziert, verdichtet darstellt und auf Basis der unternehmensindividuellen Stärken bzw. Schwächen Handlungsempfehlungen ableitet. Die Konzeption ähnelt der des Produkt-Markt-Portfolios, betrachtet jedoch nicht nur den Marktlebenszyklus, sondern fußt über einen längerfristigen Zeithorizont auch auf dem Entstehungs-, Entsorgungs- und sogar Beobachtungszyklus, wodurch eine prognostische Analyse von Trends und Trendbrüchen möglich wird. Anstelle von Produkten werden im Technologieportfolio die zugrundeliegenden Produkt- und Produktionstechnologien positioniert. Umfangreiche Einzelindikatoren, die je nach Branche und Untersuchungsgebiet variieren, werden zu den beiden Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke verdichtet. Die Technologieattraktivität als Summe der technisch-wirtschaftlichen Vorteile, die aus den Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Technologie gewonnen werden können, umfaßt in ihrer Minimalstruktur das Weiterentwicklungspotential, die Anwendungsbreite und die Kompatibilität der Technologie. Die Ressourcenstärke als vom Unternehmen steuerbare Dimension spiegelt die technischen und wirtschaftlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens wider. In ihrer Minimalstruktur umfaßt sie den technisch-qualitativen Beherrschungsgrad, die spezifischen Potentiale und die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit (siehe Abb. 5).

 

 

 

Abb. 5:    Technologieportfolio

                 (Quelle: In Anlehnung an Pfeiffer, W./Dögl, R. (1990), S. 270 u. 274.)

 

Entsprechend der Positionierung der Technologie im Portfolio lassen sich schließlich Normstrategien ableiten, die im Rahmen von Zusatzauswertungen – neben globalen Investitions- bzw. Desinvestitionsvorschlägen – auch Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Optimierung der Leistungstiefe geben. Die Eigenproduktion sollte sich auf technologisch attraktive Teile konzentrieren, d.h. sie sollte auf Technologien beruhen, die noch ein großes Entwicklungspotential haben und eine Vielzahl neuer Einsatzmöglichkeiten bieten.[249] Dabei sollte die Produktion auf einer möglichst hohen Ressourcenstärke beruhen. Wenig attraktive Technologien bei schwacher Ressourcenstärke sind dagegen eher für eine Fremdbezugsform geeignet. Vor allem im Mittelfeld (Selektions­strategie) sind zusätzliche Überlegungen (Ergänzung durch andere Ansätze) erforderlich.

 

Das Technologieportfolio bietet – bezogen auf die Optimierung im Produktionsbereich – im Gegensatz zum Ansatz der Kernkompetenzen, der zunächst nur generelle Aussagen trifft und kein operationales Analyseinstrument bietet, die Möglichkeit einer systematischen Untersuchung der im Unternehmen vorhandenen Produkt- und Produktionstechnologien anhand von Indikatorenkatalogen. Die Verdichtung in einem Portfolio leistet eine anschauliche Darstellung, kommt jedoch aufgrund der Aggregation nur zu groben Tendenzaussagen, deren theoretische Begründung und Erklärung fehlt.[250] Darüber hinaus wird die komplexe Entscheidungssituation auch hier auf nur ein Entscheidungskriterium reduziert.

 

4.5.2.1.3     Produktlebenszyklus

 

Das Konzept des Produktlebenszyklus geht im Zusammenhang mit der Optimierung der Leistungstiefe davon aus, daß die jeweilige Vorteilhaftigkeit verschiedener Integrationsgrade im Verlaufe des Produktlebenszyklus variiert.[251] In der Einführungsphase eines neuen Produktes am Markt ist zunächst unternehmens­eigenes Know-how erforderlich, um einerseits die erfolgreiche Bearbeitung eines neuen Marktes gewährleisten zu können, andererseits den Innovationsvorsprung durch Preisgabe des Know-hows nicht an Konkurrenten zu verlieren. Auch ist eine spezialisierte Arbeitsteilung mit Lieferanten aufgrund des noch geringen Marktvolumens wirtschaftlich wenig sinnvoll. Im Verlaufe von Wachs­tums-, Reife- und Sättigungsphase steigen Marktvolumen, Know-how von Konkurrenten und Zulieferern, und es kristallisiert sich häufig ein Standard heraus. Um knappe Investitionsmittel zu sparen, ist nun zunehmend eine Konzentration auf weiterhin strategisch relevante (Vor-)Leistungen erforderlich, während Leistungen, deren strategische Bedeutung (etwa durch Entwicklung zum commodity) gesunken ist, den Einsatz spezialisierter Zulieferer ermöglichen.

 

Eine Ausrichtung der Leistungstiefenentscheidung am Produktlebenszyklus ist – neben den o.g. grundsätzlich für Partialansätze geltenden Problemen (z.B. Aufgabe von Erfahrungskurveneffekten bei Auslagerung mit zunehmendem Reifegrad) – insofern kritisch zu betrachten, daß Dauer und Verlauf des Produktlebenszyklus unsicher und aus der Entwicklung heraus schwer zu beurteilen ist. Auch kann sich der Zyklus von Vorprodukten und Einsatzleistungen erheblich anders entwickeln als das entsprechende Endprodukt. Darüber hinaus ist die Einführungsphase nicht notwendigerweise mit der vollständigen Eigenerstellung der Leistung verbunden; wie bereits gezeigt, ist die Vergabe von Vorleistungen für Neuprodukte durchaus auch in Kooperationen möglich, die die Auslagerung des F&E-Bereichs einschließen (Bezugsbündel).[252]

 

4.5.2.1.4     Strategie-Matrix nach K.R. Harrigan

 

Dem Ansatz von K.R. Harrigan folgend wird die optimale Integrationsstrategie im wesentlichen durch die Branchenstabilität, d.h. das der Unternehmensumwelt inhärente Risiko, sowie durch die Verhandlungsstärke und die strategische Grundkonzeption des Unternehmens, d.h. die internen Rahmenbedingungen, bestimmt.[253] Bei stabilen Marktverhältnissen (stabile Umsätze, etablierte Infrastruktur, geringe Innovationstätigkeit, hohe Eintrittsbarrieren, häufig oligopolistische Verhältnisse etc.) kann, da sich hier eine reduzierte Flexibilität nicht negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt, ein höherer Integrationsgrad angestrebt werden. Eine große Verhandlungsstärke des Unternehmens ermöglicht die Kontrolle vorgelagerter Leistungsstufen (z.B. Kostenabwälzung auf Lieferanten, Durchsetzen von Vertragsbedingungen) ohne selbst Investitionen, Kapitalbindung etc. der Integration tragen zu müssen. Die strategische Grundkonzeption hat gemäß K.R. Harrigan insofern Einfluß auf die Integrationsentscheidung, daß eine Kostenführerschaft oder eine Differenzierungsstrategie eher mittels eines hohen Integrationsgrades (Know-how-Sicherung, Kostendegression), eine Nischenstrategie aufgrund der erforderlichen Flexibilität eher durch einen geringeren Integrationsgrad unterstützt wird.[254] Aufgrund dieser Einflußfaktoren entwickelt K.R. Harrigan eine Strategie-Matrix, aus der bei verschiedenen Konstellationen Integrations-Strategievorschläge entwickelt werden (siehe Abb. 6).

 

 

 

Abb. 6:    Strategie-Matrix

                 (Quelle: In Anlehnung an Harrigan, K.R. (1983), S. 35.)

 

Der Ansatz von K.R. Harrigan stellt einen Versuch dar, die o.g. Faktoren so zu kombinieren, daß sich für jede Unternehmenssituation die strategisch „geeignete“ Integrationsform ableiten läßt. Es werden jedoch verallgemeinerte Aussagen getroffen, die je nach unternehmensindividuellem Einzelfall u.U. nicht zutreffen. Einige Kriterien sind dabei implizit enthalten. So ist beispielsweise eine Kostendegression nicht notwendigerweise nur durch einen hohen Integrationsgrad zu erreichen (z.B. Kauf von Standardteilen im Ausland). Darüber hinaus sind die Empfehlungen so allgemein gehalten (z.B. Quasi-Integration), daß für eine genauere Bestimmung der Integrationsform detailliertere Analysen erforderlich sind. Die Strategie-Matrix nach K.R. Harrigan stellt damit ein Instrument dar, drei wesentliche Einflußfaktoren der Entscheidung miteinander zu verknüpfen, sollte jedoch in dieser Form nicht unreflektiert übernommen, sondern unternehmensindividuell angepaßt werden.

 

4.5.2.1.5     Weitere Partialansätze

 

Weitere (denkbare) Ansätze greifen andere Aspekte und Kriterien für eine tiefergehende Analyse hinsichtlich der Wahl von Bereitstellungsalternativen auf. Ein stark vertikal orientiertes Konzept stellt beispielsweise das Wertkettenmodell nach M.E. Porter dar.[255] Mittels der Wertkette lassen sich die unterschiedlichen, strategisch relevanten Primär- und Unterstützungsaktivitäten eines Unternehmens identifizieren, auf denen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten beruhen. Jede dieser Aktivitäten kann einen Beitrag zur Erlangung von komparativen Konkurrenzvorteilen leisten. Verknüpft man die Wertketten von Abnehmern und Lieferanten vertikal, werden die vielfältigen Integrationsmöglichkeiten in den unterschiedlichen Aktivitätsbereichen deutlich. Darüber hinaus ermöglicht dieses Analyseinstrument die Optimierung und Koordinierung der einzelnen Wertketten, was insbesondere für den Erfolg von langfristigen Ko­operationsbeziehungen und Wertschöpfungspartnerschaften von Bedeutung ist.

 

Das Wertschöpfungsportfolio identifiziert anhand der Positionierung der Leistungsstufen eines Produktes innerhalb der Dimensionen Kundennutzen und relative Wettbewerbsstärke diejenigen Stufen, die bei starker Ausprägung beider Dimensionen selbst erstellt werden sollten und vice versa.[256]

 

Da die benötigte Personalstärke sowohl mit dem Konjunkturverlauf als auch mit Veränderungen der Leistungstiefe variiert, lassen sich aus Gründen der Sozialverträglichkeit mittelfristig aus dem Konjunkturzyklus Strategien ableiten, die in Rezessionszeiten zu einer stärkeren Integration, in Boomphasen zu einer Fremdvergabe führen.[257]

 

Die Beurteilung des Risikos einzelner Bereitstellungsalternativen kann mittels Risikoanalyse (Risiko-Chancen-Profil, Polarkoordinatendiagramme, Risikoprofile) erfolgen.[258]

 

Die Hauptkritik an Partialansätzen ist darin zu sehen, daß sie durch die Beschränkung auf einzelne Dimensionen des Zielsystems eine Vielzahl von Entscheidungskriterien vernachlässigen und somit der Komplexität der Leistungs­tiefenentscheidung nicht gerecht werden können. Sie ermöglichen zwar meist eine detailliertere Analyse einzelner Aspekte, die Überlegungen von Partialansätzen können jedoch nur in Ergänzung zu anderen Ansätzen Erkenntnisse liefern und leisten keine umfassende Bewertung der Bereitstellungsalternativen.

 

4.5.2.2        Umfassende Ansätze

 

Eine umfassende Bewertung der in Betracht kommenden Bezugsalternativen[259] erfordert die Berücksichtigung einer Vielzahl von, aus der Mehrdimensionalität des Zielsystems resultierenden, Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien. Der Einbezug qualitativer Kriterien bewirkt, daß das Entscheidungsergebnis bei Berücksichtigung aller relevanten Kriterien nicht prädeterminiert sein kann, sondern subjektive Werturteile und persönliches Empfinden des(der) Entscheider(s) das Ergebnis beeinflussen und infolgedessen subjektive Bewertungsdifferenzen auftreten können.[260] Die zur Entscheidungsunterstützung herangezogenen Bewertungs- und Entscheidungsmodelle haben daher die Aufgabe, „die Grundlagen und den Prozeß der subjektiven Bewertung und Entscheidung, also des individuellen Verhaltens, intersubjektiv vergleichbar und nachvollziehbar zu machen und damit die Transparenz dieser Teilphasen der Planung zu erhöhen“[261]. Dies erfolgt über eine den Bewertungs- und Entscheidungsprozeß erleichternde Systematisierung des Vorgehens. Ziel der Alternativenbeurteilung im Rahmen eines umfassenden Ansatzes ist es, diejenige Alternative zu identifizieren, die ein höchstmögliches Ausmaß der Zielerreichung – im Sinne der Gesamtheit entscheidungsrelevanter Ziele – ermöglicht (Optimierung).

 

4.5.2.2.1     Argumentebilanz

 

Häufig beschränken sich die Literaturbeiträge auf die reine Auflistung einiger potentieller Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremderstellung in Form von Checklisten.[262] Bei der Bewertung einzelner Bereitstellungsalternativen anhand eines umfassenden Kriterienkataloges[263] empfiehlt sich die strukturierte Gegenüberstellung von Pro- und Contra-Argumenten in einer Argumentebilanz, deren „Wertschätzungssaldo“ eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit der beurteilten Alternative darstellt (siehe Abb. 7). Die im Rahmen von quantitativen Ansätzen ermittelten Ergebnisse lassen sich dabei als komparative Aussagen bezüglich des Status quo oder einer anderen Alternative formulieren (z.B. „höhere Transaktionskosten“, „zusätzliche Realisierung von Erfahrungskurveneffekten“, „niedrigere Kapitalbindung“).

 

 

Abb. 7:    Argumentebilanz

 

Ein von einigen Autoren angeführter Mangel der Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen in Form von Argumentebilanzen oder Checklisten besteht darin, daß eine Reihe von Argumenten umstritten sind: „Beispielsweise bleibt offen, ob man bei Eigenerstellung oder bei Fremdbezug Produkte mit höherer Qualität erzeugen kann“[264]. Eine derartige Kritik läßt sich insofern entkräften, daß infolge der Charakteristik der Problemstellung die Aufstellung eines generellen Pro-/Contra-Kataloges nicht möglich ist, sondern die Argumentation immer im situativen Kontext bezogen auf die unternehmensindividuellen Gegenbenheiten geführt werden muß. Dabei ist jedoch kritisch zu bemerken, daß die Bewertung sowie bereits die Auswahl der Argumente immer subjektiv sein muß. In diesem Zusammenhang ist eine Schwäche auch in der Menge der relevanten Kriterien zu sehen, deren vollständige Berücksichtigung auch hinsichtlich ihres Zusammenwirkens und ihrer Operationalisierung in der Praxis nur schwer realisierbar ist.

 

4.5.2.2.2     Scoring-Modell

 

In der vorliegenden Multi-Criteria-Entscheidungssituation kann eine Entscheidungsunterstützung mit Hilfe sogenannter multiattributiver Entscheidungsverfahren erfolgen. Das im Rahmen der Leistungstiefenoptimierung in der Literatur am häufigsten genannte Instrument dieser Art ist das Scoring-Modell oder Punktwertverfahren[265](siehe Abb. [266]. Die aus dem unternehmerischen Zielsystem abgeleiteten Entscheidungskriterien[267] werden zunächst untereinander gewichtet, wobei dies zweckmäßigerweise entsprechend den Ebenen des Zielsystems stufenweise erfolgt. Im folgenden Schritt wird nun untersucht, inwieweit die Handlungsalternativen diese Teilziele erfüllen können. Um eine Vergleichbarkeit der einzelnen Zielerreichungsgrade zu gewährleisten, ist die Festlegung einer einheitlichen Punktwertskala – beispielsweise von 1 (sehr schlecht) bis 6 (ausgezeichnet) – erforderlich. Durch die Vorgabe von Mindestzielerreichungsgraden werden diejenigen Alternativen aus dem Bewertungsverfahren eliminiert, die bestimmte Anforderungen nicht erfüllen (K.o.-Kriterien[268]). Die Transformation qualitativer Kriterien in Punktwerte (scores) erfolgt dabei – ebenso wie die Gewichtung – auf Basis von Expertenschätzungen, die idealerweise in einem bereichsübergreifenden Team zustande kommen.[269] Die rechnerische Verknüpfung der Entscheidungskriterien geschieht i.d.R. additiv[270], indem die Zielerreichungsgrade der verschiedenen Alternativen mit der entsprechenden Zielgewichtung multipliziert werden und über den gesamten Kriterienkatalog zu einem Gesamtpunktwert aufsummiert werden. Dieser liefert die zusammengefaßte Beurteilung, wie gut die beurteilten Alternativen die Teilziele erfüllen. Der Saldo verschiedener Gesamtpunktwerte spiegelt die relative Vorteilhaftigkeit der Alternativen wider. Eine Visualisierung der Stärken und Schwächen kann beispielsweise mittels einer Profildarstellung erzielt werden (Verbesserung der Transparenz).

 

 

 

Abb. 8:    Vereinfachtes Scoring-Modell zur Beurteilung der Alternativen      Eigenerstellung und Fremdbezug im Rahmen einer Kooperation

                 (Quelle: In Anlehnung an Becker, W./Weber, J. (1984), S. 357.)

 

Die Kritik an derartigen Scoring-Modellen beruht im wesentlichen – auch wenn sie mit Hilfe von Expertenbefragungen durchgeführt werden – auf der Subjektivität der Kriterienauswahl, -gewichtung und -beurteilung sowie der Festlegung von Mindestanforderungen. Um Ermessensspielräumen und divergierenden Meinungen Rechnung zu tragen, läßt sich die Stabilität der ermittelten Rangfolge anhand von Sensitivitätsanalysen überprüfen.

 

Die Optimierungsentscheidung erfolgt schließlich auf Basis einer Gesamtbeurteilung des im Rahmen des Scoring-Modells ermittelten qualitativen Ergebnisses und den quantitativen Ergebnissen der Erfolgsanalyse (Kosten- und Erlös­analyse) bzw. der Finanzanalyse (siehe Abb. 9). [271]

 

 

Abb. 9:    Quantitative und qualitative Analyse als Entscheidungsgrundlage

                 (Quelle: In Anlehnung an Männel, W. (1993), S. 71.)

 

Es kann beispielsweise die Alternative gewählt werden, die bei gegebenem Nutzenwert die geringsten Kosten bzw. die geringste Kapitalbindung aufweist oder die bei gegebenem Kostenrahmen den höchsten Nutzenwert erreicht. Die Auswahl kann auch anhand einer Ergebnismatrix erfolgen, die die Ergebnisse der quantitativen mit den Ergebnissen der qualitativen Analyse graphisch verknüpft (siehe Abb. 10).

 

 

 

Abb. 10:  Zusammenführung quantitativer und qualitativer Analyseergebnisse in einer Ergebnismatrix

 

Auch bei diesem letzten Schritt läßt sich Subjektivität wiederum nicht vermeiden. Durch den Zwang zur Strukturierung der Kriterien und zur Präzisierung und Offenlegung der Präferenzstruktur des(der) Entscheidungsträger(s) steigt jedoch die Rationalität und die intersubjektive Nachprüfbarkeit der Entscheidung und trägt somit zur Transparenz und letztlich auch zur Akzeptanz der Entscheidung bei.

 

4.5.3      Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungsunterstützung

 

Als Teil der Neuen Institutionellen Ökonomie stellt der Transaktionskostenansatz einen sowohl theoretisch fundierten als auch pragmatisch orientierten Denkansatz dar, der das mikroanalytische Instrumentarium für eine Untersuchung der Koordinationsmechanismen sozioökonomischer Austauschbeziehungen bereitstellt und somit als Gestaltungsgrundlage zwischenmenschlicher Leistungsbeziehungen dient.[272] Der Transaktionskostenansatz geht zurück auf einen 1937 veröffentlichten Aufsatz von R. Coase[273], wurde seit Anfang der 70er Jahre im wesentlichen von O.E. Williamson weiterentwickelt[274] und heute u.a. von A. Picot vertreten[275].

 

Unter einer Transaktion wird der Prozeß der Planung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches verstanden, bei dem jedoch nicht der physische Leistungsaustausch selbst, sondern die vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten im Mittelpunkt steht. Transaktionskosten – auch Koordinationskosten genannt – sind Kosten, die bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung dieser Verfügungsrechte für einen Leistungsaustausch innerhalb von Unternehmen und Märkten deshalb auftreten, weil die am Leistungsaustausch Beteiligten über verschiedene Interessen und unterschiedliches Können und Wissen verfügen. Es handelt sich im wesentlichen um Kosten der Information und Kommunikation für Anbahnung (z.B. Informationssuche und -beschaffung über potentielle Transaktionspartner), Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Vertragsformulierung, Koordination zwischen Vertrieb, F&E, Produktion und Einkauf), Abwicklungskosten (z.B. Prozeßsteuerung, Management), Kontrolle (z.B. Überwachung von Qualität, Terminen, Mengen, Preisen, Geheimhaltung) und Anpassung (z.B. Zusatzkosten für nachträgliche Änderungen).[276]

 

Ziel ist es, die Transaktionskosten durch optimale Kombination der Leistungsarten, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner marktlichen Aufgabe benötigt, mit der geeignetsten Koordinationsform zu minimieren. Die Quantifizierung der Transaktionskosten ist dabei problematisch, da sie i.d.R. unter die Kategorie der Gemeinkosten fallen und damit erhebliche Schwierigkeiten der Erfassung und verursachungsgerechten Zurechnung mit sich bringen. Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Entscheidungsunterstützung wird hierdurch jedoch nicht eingeschränkt, da die Koordinationsform, die die vergleichsweise geringsten Transaktionskosten verursacht, indirekt anhand der Transaktionseigenschaften zu ermitteln ist.[277]

Die Höhe und Struktur der Transaktionskosten sowie die Effizienz alternativer Koordinationsformen ist abhängig von den Transaktionseigenschaften der Leistungen hinsichtlich Spezifität, strategischer Bedeutung, Unsicherheit und Häufigkeit. [278] Die wichtigste Eigenschaft ist die Spezifität. Der Spezifitätsgrad einer Leistung ist um so höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit ist (Quasi-Rente). Bei hoher Spezifität kommt es zu „monopolartigen“ Leistungsbeziehungen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Sicherungsbedürfnissen (Small-Numbers-Situation). Aufgrund der begrenzten Rationalität der Transaktionspartner entstehen Spielräume für opportunistisches Verhalten, deren Ausnutzung vor allem bei hoher Spezifität zu hohen Transaktionskosten (z.B. bei Wechsel des Transaktionspartners) führen kann (Spezifität als dominierende Einflußgröße der Transaktionskosten). Mit zunehmender Spezifität wird damit ein stabiler und integrativer Transaktionsrahmen erforderlich, der sich durch einen hohen Integrationsgrad realisieren läßt. Unspezifische (standardisierte) Teile dagegen verursachen geringere marktliche (z.B. Kosten bei Austausch des Vertragspartners) als hierarchische bzw. interne (oftmals hohe Verwaltungskosten) Transaktionskosten und sollten daher mit einem niedrigen Integrationsgrad einhergehen.

 

Die zweite herausragende Eigenschaft ist die strategische Bedeutung der Leistung.[279] Strategisch bedeutsame Leistungen gehen meist mit einer hohen Spezifität einher und sind daher im Rahmen eines hohen vertikalen Integrationsgrades zu erstellen. Darüber hinaus würde der Schutz des strategisch bedeutsamen Wissens bei niedrigem Integrationsgrad hohe Überwachungs- und Kontrollkosten nach sich ziehen.

 

Die Wirkungsweisen o.g. Eigenschaften werden durch Unsicherheit hinsichtlich qualitativen, quantitativen, terminlichen oder technischen Änderungen unterstützt: Zunehmende Unsicherheit erschwert eine längerfristige vertragliche Absicherung. Die Transaktionskosten für Vertragsformulierungen und nachträgliche Anpassungen etc. können insbesondere bei spezifischen und/oder strategisch bedeutsamen Leistungen bis auf ein prohibitives Niveau steigen. Änderungsintensive, aber standardisierte Leistungen dagegen können effizienter über marktliche Verträge bereitgestellt werden. Daneben wirkt auch die Häufigkeit der Leistungserstellung unterstützend. Je öfter spezifische und/oder strategische Leistungen erforderlich sind, desto größer ist die Tendenz zu höheren Integrationsgraden.

 

Die Ableitung von Strategieempfehlungen wird neben den Transaktionseigenschaften (siehe Abb. 11) auch von Ein- und Auslagerungsbarrieren insbesondere bezüglich verfügbarem Know-how und Kapital beeinflußt. Ist aufgrund der Eigenschaften der Leistung ein hoher Integrationsgrad anzustreben, stehen dem jedoch Know-how und/oder Kapitalbarrieren entgegen, erhöht dies die Notwendigkeit für vertikale Kooperationsformen wie Strategische Allianzen, Joint Ventures, F&E-Kooperationen etc.[280]

 

 

 

Abb. 11:  Zusammenhang von Transaktionseigenschaften und Integrationsgrad

                 (Quelle: In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 346.)

 

Neben der o.g. Quantifizierungsproblematik, die eine Skalierung der Ergebnisse in nur ordinaler Form zuläßt, für die Entscheidungsunterstützung jedoch von untergeordneter Bedeutung ist, besteht eine Kritik in der häufigen Vernachlässigung von Produktionskosten. Mit dem Argument, daß Produktions- und Transaktionskosten von gleicher Wirkungsrichtung sind oder daß nur geringfügige zwischenbetrieblichen Produktionskostenunterschiede bestehen, beschränken sich viele Autoren auf die Transaktionskostenanalyse.[281]Da jedoch auch eine gegenseitige Kompensation denkbar ist, scheint eine ergänzende Betrachtung von Produktionskosten zweckmäßig.[282] Darüber hinaus ist die Nichtberücksichtigung der Ganzheitlichkeit des Leistungserstellungsprozesses sowie individueller operativer Einflußgrößen zu kritisieren. [283] Der Transaktionskostenansatz stellt jedoch insofern einen sinnvollen Theorierahmen für die Leistungstiefenoptimierung dar, daß er insbesondere einige wesentliche strategische Kriterien berücksichtigt.

 

4.5.4      Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums

 

Wie bereits an anderen Stellen angedeutet wurde, kann die Anwendung eines einzelnen Ansatzes der Mehrdimensionalität des Zielsystems i.d.R. kaum gerecht werden. Die unternehmensindividuellen und situativen Gegebenheiten sind nicht nur für die Relevanz der Entscheidungskriterien, sondern auch für die Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums von Bedeutung. Je nach Problemstellung (Objekt, Relevanz für den Unternehmenserfolg, Ausprägung des Zielsystems etc.), Informationsversorgung oder Mentalität des(der) Entscheider(s) sind in der konkreten Entscheidungssituation unterschiedliche Ansätze geeignet. Grundsätzlich werden jedoch nur umfassende Ansätze bzw. die Kombination sich ergänzender Ansätze im Rahmen eines Methodensystems zu befriedigenden Ergebnissen führen.[284] Obwohl eine objektive Bewertung der Alternativen aufgrund der Vielzahl der bedeutsamen Kriterien und des nicht vollständig vermeidbaren subjektiven Einflusses im qualitativen Kriterienbereich nicht möglich ist, wird die weitestgehende Berücksichtigung der wesentlichen Kriterien beispielsweise durch die Gesamtbeurteilung von quantitativen und qualitativen Kriterien in der Argumentebilanz, durch die Zusammenführung der quantitativen Ergebnisse mit den qualitativen Ergebnissen des Scoring-Modells oder durch eine Ergänzung mittels Transaktionskostenanalyse oder Partialansätze ermöglicht.[285]

 

5.           Organisatorische und institutionelle Anforderungen der Optimierung der Leistungstiefe

 

Eine fundierte Entscheidung über die optimale Leistungstiefe eines Unternehmens ist mit hohen Anforderungen an den(die) Entscheidungsträger verbunden. Neben der strategischen Bedeutung und den daraus folgenden Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg berührt die Leistungstiefenentscheidung aufgrund der komplexen Wirkungszusammenhänge eine Vielzahl von Unternehmensfunktionen und erfordert daher vielfältige Informationen über Produkte, Technologien, Beschaffungsmärkte, Zuliefererbeziehungen, Logistik, Kostenrechnung, Finanzierung etc.[286] Um diesem interdisziplinären Charakter und der Bedeutung der Optimierungsaufgabe gerecht werden zu können, ist die Institutionalisierung einer Querschnittsfunktion erforderlich, die mit der Beschaffung  der entscheidungsrelevanten internen und externen Informationen, der Erarbeitung von relevanten Bereitstellungsalternativen, geeigneten Entscheidungskriterien und -instrumentarien, der Alternativenbewertung sowie der permanenten Kontrolle und Erkennung von bedeutsamen Entscheidungsanlässen betraut ist. Dazu gehört ggf. auch die Entwicklung von Organisationsstrukturen für neue Kooperationskonzepte. Für eine unabhängige Erfüllung dieser Aufgaben wird von vielen Autoren die Bildung von möglichst heterogen zusammengesetzten Entscheidungsteams oder -gremien empfohlen, in denen Vertreter der betroffenen Abteilungen und ggf. auch ein externer Berater vertreten sind.[287] Eine kontinuierliche und objektive Aufgabenerfüllung ist innerhalb der Aufbauorganisation durch die Institutionalisierung einer entsprechenden Stabstelle der Unternehmensführung bzw. die Einbindung als Teilbereich des Controlling zu erreichen.[288] Damit ist auch die Zuordnung strategisch wichtiger Entscheidungen zur Unternehmensleitung als Entscheidungsinstanz gewährleistet. D. Schneider schlägt bei zunehmender Unternehmensgröße eine Stufenorganisation vor, die der unterschiedlichen Relevanz von Wahlentscheidungen für den Unternehmenserfolg Rechnung trägt.[289] In diesem Zusammenhang müssen auch Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte der Wahlentscheidungen berücksichtigt werden, denn der Detaillierungsgrad der Leistungstiefenanalyse und die hierarchische Zuordnung zu einer Entscheidungsinstanz sollte der Bedeutung der Einzelentscheidung für das Gesamtunternehmen aus ökonomischen Gründen angemessen sein.[290]

 

6.           Fazit

 

Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Wettbewerbsbedingungen ist die aktive Gestaltung und Optimierung der Leistungstiefe als ein Beitrag zum Unternehmenserfolg von zunehmender Bedeutung. Im Rahmen einer bewußten Analyse der unternehmensindividuellen und situativen Gegebenheiten lassen sich Anlässe und Indikatoren für eine Adaption der Leistungstiefe an veränderte interne und externe Rahmenbedingungen identifizieren, Potentialbereiche für eine Optimierung ermitteln und mögliche Alternativen der Leistungstiefengestaltung im Hinblick auf die unternehmerischen Zielsetzungen bzw. die verfolgte Wettbewerbsstrategie beurteilen. Die Optimierung der Leistungstiefe stellt damit einen integrativen Bestandteil eines ganzheitlichen strategischen Unternehmenskonzeptes dar.

 

Nicht unmittelbarer Bestandteil, aber doch eng mit der Problemstellung verknüpft ist ein Bereich, der nicht völlig vernachlässigt werden darf: Sowohl für das betrachtete Unternehmen als auch für den Zulieferer bzw. externen Dienstleister, von dem Leistungen im Rahmen eines mehr oder weniger hohen Integrationsgrades fremdbezogen werden, erwachsen aus der Optimierung der Leistungstiefe neue Anforderungen an ein umfassendes Schnittstellen-Ma­nagement. Dieses bezieht sich nicht nur auf die Koordination der Aktivitäten zwischen Beschaffung und Absatz (Marktorientierung des gesamten Unternehmens) oder der einzelnen Funktionsbereiche des jeweiligen Unternehmens, wie sie im Rahmen der Leistungstiefenoptimierung erfolgt, sondern auch auf das Management der Schnittstelle zwischen Anbieter- und Nachfrageorganisation. Auf seiten des fremdvergebenden Unternehmens ist in diesem Zusammenhang vor allem die Neuorientierung der Beschaffungsfunktion erforderlich.[291] Insbesondere beim Bezug von „specialtities“ ist – über den Einkauf hinaus – zunehmend eine aktive, langfristig und partnerschaftlich orientierte Gestaltung und Pflege der Geschäftsbeziehungen zu den Lieferanten von Bedeutung, die nicht nur auf den Verkauf des Zulieferers ausgerichtet ist, sondern vielschichtige Beziehungen zwischen den jeweiligen Unternehmensfunktionen herstellt (z.B. Zusammenarbeit im Bereich F&E, Qualitätssicherung, Logistik etc.). Auf seiten des Lieferanten ergeben sich daraus Implikationen für die Zuliefererstrategien. Im Rahmen einer umfassenden Geschäfts- bzw. Kooperationsbeziehung muß er sich zunehmend als Problemlöser für die speziellen Erfordernisse seiner Abnehmer verstehen und sich durch den Ausbau seines Leistungsangebotes im Bereich F&E, Qualität und Logistik vom reinen Auftragfertiger zum System- bzw. Modullieferanten entwickeln. [292] Dabei kann er, um im Wettbewerb bestehen zu können, einerseits eine Anpassungsstrategie verfolgen, indem er die Forderungskataloge der Abnehmer möglichst optimal erfüllt, als auch im Rahmen einer Emanzipationsstrategie eigenständig Marktangebote entwickeln.[293]

 

Sowohl bei der Lieferantenstrukturpolitik der Nachfrageorganisation als auch bei den Marketingaktivitäten des Lieferanten ist für die Optimierung der Leistungstiefe und das daraus resultierende Schnittstellen-Management zu berücksichtigen, daß es sich bei derartigen Geschäfts- bzw. Kooperationsbeziehungen um einen dynamischen Prozeß handelt, in dessen – an das Produktlebenszyklus-Konzept angelehnten – verschiedenen Phasen (z.B. Suche, Kontaktaufnahme, Entwicklung, Pflege, Auflösung) die Beziehung für die Unternehmen einen unterschiedlichen Stellenwert besitzt.[294] Die Optimierung der Leistungstiefe und das daran anknüpfende Schnittstellen-Management stellen Bereiche dar, deren Potentiale in einem Großteil der Unternehmen längst noch nicht ausgeschöpft sind.

 

Ohne der Leistungstiefenoptimierung eine übertriebene Bedeutung  beizumessen, stellt die Etablierung einer „Make-or-Buy-Kultur“[295] durch eine Institutionalisierung und ggf. Verankerung in den Unternehmensleitlinien – auch durch ihren innovativen Charakter – ein nicht zu unterschätzendes Potential für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dar. Durch eine konsequente und systematische Analyse und Neugestaltung der bestehenden Leistungstiefe werden traditionelle Strukturen in Frage gestellt und damit Chancen für eine positive Unternehmensentwicklung eröffnet. Die Auseinandersetzung mit den möglichen Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien und dem zu Verfügung stehenden Instrumentarium im Rahmen der Optimierung führt aufgrund der zahlreichen subjektiven Entscheidungseinflüsse nicht notwendigerweise zu „der besten“ Lösung des Problems der Leistungstiefengestaltung, schafft aber eine Sensibilisierung für die unternehmensindividuell relevanten Wirkungszusammenhänge und führt zu einer bewußteren, strukturierteren und transparenteren Entscheidungsfindung. Die Optimierung der Leistungstiefe trägt somit auch zu einer bewußteren Nutzung der bestehenden Kapazitäten und infolgedessen zu einer effizienteren Ressourcen-Allokation bei. Nicht zuletzt leistet sie durch die Unterstützung der unternehmerischen Ziele und Strategien und die Fokussierung auf die für den Unternehmenserfolg relevanten Kernaktivitäten einen Beitrag zur Stärkung der Unternehmensidentität und -stabilität und damit der Corporate Identity.[296]

 

 

Düsseldorf, 17. Oktober 2009

 

 

 

 

 

 

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[1]     Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 77. Inwieweit es sich hierbei tatsächlich um Phänomene lediglich der neueren Zeit handelt soll hier nicht untersucht werden, da das Erfordernis für strukturelle Anpassungsmaßnahmen des Unternehmens zu ihrer Bewältigung bzw. konstruktiven Nutzung von dieser Frage unberührt bleiben.

[2]     Vgl. Picot, A. (1990), S. 121.

[3]     Vgl. Backhaus, K. (1992), S. 8 ff.

[4]     Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 82; Dichtl, E. (1989), S. 88.

[5]     Vgl. Picot, A. (1990), S. 123 ff.

[6]     Vgl. Smith, A. (1990).

[7]     Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 74; Wildemann, H. (1992c); Womack, J.P. /Jones, D.T./Roos, D. (1992).

[8]     Vgl. Männel, W. (1991), S. 34.

[9]     Männel, W. (1991), S. 34; vgl. auch Adam, D. (1993), S. 91; Dichtl, E. (1989), S. 88 f.

[10]    Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 376 f; o.V. (1988).

[11]    Siehe zur Operationalisierbarkeit [2.3].

[12]    Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 32; Wildemann, H. (1992b), S. 392; Buschmann, G. (1992), S. 54.

[13]    Vgl. Kumpe, T./Bolwijn, P.T. (1989), S. 73 ff.; Witt, F.-J. (1988), S. 660.

[14]    Vgl. Deutsch, Chr. (1992).

[15]    Balakrishnan, S./Wernerfelt, B. (1986), S. 358.

[16]    Als die bekannteste empirische Studie gilt die PIMS-Studie von Buzzel, R.D./Gale, B.T. (1987). Vgl. auch Bretzke, W.-R. (1989), S. 389.

[17]    Vgl. Hansmann, K.-W. (1992), S. 21; Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.

[18]    Vgl. z.B. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 24.

[19]    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 22 ff.

[20]    Vgl. Heinen, E. (1991), S. 36 f.

[21]    Da die Entscheidung über Alternativen unmittelbar mit deren Bewertung verknüpft ist, soll eine explizite Trennung dieser beiden Phasen im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen werden.

[22]    Vgl. Schneider, D. (1991a), S. 84; Scheuring, H. (1983), S. 434; Weilenmann, P. (1984), S. 207 u. 211 ff.

[23]    Vgl. Männel, W. (1981), S. 8 ff.; Ramser, H.J. (1979), Sp. 435 f.

[24]    Vgl. Männel, W. (1981), S. 12 f.

[25]    Vgl. das Klassifikationsschema in Busse von Colbe, W./Laßmann, G. (1991), S. 83.

[26]    Zur Abgrenzung der Begrifflichkeiten vgl. [2.3].

[27]    Vgl. Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 107; Strache, H. (1991), S. 23 ff.

[28]    Bei der reinen Lohnfertigung wird das benötigte Material vom abnehmenden Unternehmen, beim Prinzip der verlängerten Werkbank vom Materiallieferanten beim Lohnfertiger angeliefert.

[29]    Vgl. zur Aufhebung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen Engelhardt, W.H. /Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993).

[30]    Vgl. Bürgi, J. (1992), S. 22; Biallo, H. (1993); Witt, F.-J. (1988), S. 78.

[31]    Vgl. Hanser, P. (1993).

[32]    Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Schönecker, H.G. (1985a+b).

[33]    Vgl. Heinrich, W. (1992); Picot, A./Meier, M. (1992); Köhler-Frost, W. (1993).

[34]    Hierbei ist z.B. an Maßnahmen des Factoring u.ä. zu denken.

[35]    Vgl. hierzu z.B. Nuhn, B. (1987); Schneider, D./Zieringer, C. (1991); Schneider, D. (1991a+b).

[36]    Vgl. hierzu z.B. Bretzke, W.-R. (1989); Lenz, U./Demuth, P. (1991).

[37]    Eine eingehende Untersuchung dieser Wirkungszusammenhänge erfolgt unter [4.3].

[38]    Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 82; Baur, C. (1990), S. 2 f.; Honold, G. (1989), S. 1; Männel, W. (1991), S. 34; Ford, D./Farmer, D. (1986); Schneider, D. (1991a), S. 84.

[39]    Vgl. Buzzel, R.D./Gale, B. (1987).

[40]    Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 373 ff.

[41]    Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 34; Männel, W. (1991), S. 34; Scheuring, H. (1983), S. 434; Picot, A. (1990), S. 126.

[42]    Siehe hierzu auch [4.5.1.5].

[43]    Vgl. auch Pfeiffer, W./Dögl,R. (199o), S. 274.

[44]    Ford, D./Farmer, D. (1986),S. 56.

[45]    Vgl. Brink, H.J. (1983), S. 1097; Männel, W. (1981); Picot, A./Reichwald, R./Schönecker, H.G. (1985a), S. 820; Ramser, H.J. (1979), Sp. 436; Selchert, R.W. (1990), Sp. 1388.

[46]    Vgl. Baur, C. (1990), S. 4. Eine ausführliche Diskussion dieser Ansätze erfolgt in [4.5.1].

[47]    Vgl. Balakrishnan, S./Wernerfelt, B. (1986), S. 347; Picot, A. (1992), S. 104; Hübner, T. (1988), S. 50; Weiß, M. (1993), S. 1 f.

[48]    Vgl. z.B. Männel, W. (1981).

[49]    Eine Ausnahme bildet hier z.B. Heinen, E. (Hrsg.) (1991).

[50]    Vgl. Weiß, M. (1993), S. 2.

[51]    Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993).

[52]    Leistungstiefe = Anteil der Eigenleistung/(Anteil der Eigenleistung+Anteil der Fremdleistung).

[53]    Vgl. Weiß, M. (1993), S. 6.

[54]    Vgl. Picot, A. (1992), S. 104.

[55]    Vgl. Ihde, G.B. (1988), S. 14.

[56]    Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 488.

[57]    Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 488.

[58]    Vgl. Weiß, M. (1993), S. 7.

[59]    Vgl. Picot, A. (1991), S. 337; Harrigan, K.R. (1986); Perry, M.K. (1989).

[60]    Vgl. Baur, C. (1990), S. 2. Die Darstellung einiger Formen vertikaler Integration erfolgt in [3.4].

[61]    Vgl. Nuhn, B. (1987), S. 28.

[62]    Vgl. Nuhn, B. (1987), S. 28.

[63]    Vgl. zu dieser Problematik Benkenstein, M. (1993).

[64]    Vgl. hierzu ausführlich Axelsson, B./Easton, G. (1992).

[65]    Vgl. Håkansson, H./Snehota, I. (1990), S. 531 ff.

[66]    Zu den Alternativen der Leistungstiefengestaltung siehe [3.4].

[67]    Vgl. Baur, C. (1990), S. 1.

[68]    Vgl. Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 422.

[69]    Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 76.

[70]    Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 82; Deutsch, Chr. (1992), S. 51.

[71]    Vgl. Adam, D. (1993), S. 92; Dichtl, E. (1993), Sp. 3519; Weber, H.K. (1993), Sp. 4659 ff.

[72]    Vgl. Weiß, M. (1993), S. 30.

[73]    Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 32.

[74]    Adjusted VA/S= (Value added – net profits + 20% of investment)/(Sales – net profits + 20% of investment). Vgl. Buzzel, R.D. (1983), S. 102.

[75]    So auch in der Studie von Buzzel, R.D./Gale, B.T. (1987).

[76]    Vgl. Männel, W. (1993b), S. 39 ff. und 48 f.; Selchert, F.W. (1990), Sp. 1385 f.

[77]    Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.

[78]    Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 97; Wild, J. (1982), S. 55 ff.

[79]    Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 123; Hopfenbeck, W. (1992), S. 507. Darüber hinaus ist eine Unterscheidung von Rentabilitäts- bzw. Finanzzielen, Marktstellungs-, Marktleistungs-, Macht-/Prestige- und Sozialzielen oder von Wert-, Sach- und Sozialzielen gängig. Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 97 bzw. Hahn, D. /Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 76 f.

[80]    Siehe [4.3].

[81]    Vgl. Männel, W. (1993a), S. 194; Männel, W. (1981), S. 29 ff.; Welker, C.B. (1993); S. 17 f.

[82]    Vgl. Picot, A./Laub, U. /Schneider, D. (1989), S. 370.

[83]    Entsprechend dem Konjunkturverlauf läßt sich durch die Variation der Leistungstiefe das Produktions­volumen an die vorhandene Kapazität anpassen.

[84]    Vgl. Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 108.

[85]    Vgl. Männel, W. (1993b), S. 43.

[86]    Siehe [1.2].

[87]    Vgl. Scheuring, H. (1983), S. 434 f.

[88]    Vgl. Männel, W. (1993b), S. 42; Männel, W. (1991), S. 34. Das Technologieportfolio wird im Rahmen der Entscheidungsinstrumente ausführlicher dargestellt. Siehe [4.5.2.1.2].

[89]    Eversheim, W. et al. (1993), S. 83 f.

[90]    Siehe [4.5.4].

[91]    Vgl. Picot, A. (1991), S. 340; Gerhardt, T./Nippa, M./Picot, A. (1992), S. 137; Benkenstein, M. /Henke, N. (1993), S. 87.

[92]    Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 83.

[93]    Vgl. Blois, K.J. (1980).

[94]    Vgl. hierzu vertiefend Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989).

[95]    Vgl. hierzu vertiefend Sydow, J. (1992).

[96]    Vgl. hierzu Porter, M.E. (1992b), S. 66 ff. Vgl. auch [4.5.2.1.4]. Die Wertkette wird in diesem Zusammenhang als Wettbewerbseinheit angesehen innerhalb derer jedes Unternehmen den Erfolg des anderen mitbestimmt.

[97]    Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 86.

[98]    Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.

[99]    Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 83; Porter, M.E. (1992a), S. 398.

[100]  Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.

[101]  Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 85 ff.

[102]  Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.

[103]  Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.

[104]  Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.

[105]  Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 78 f.

[106]  Vgl. Männel, W. (1993a), S. 197.

[107]  Vgl. Zäpfel, G. (1982), S. 137; Weiß, M. (1993), S. 59.

[108]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 379.

[109]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 60 und 70.

[110]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 62.

[111]  Siehe hierzu Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) §§ 22-24; Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3528; Weiß, M. (1993), S. 62.

[112]  Vgl. Koch, E. (1991), S. 154 ff. und 183.

[113]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 63; Andreas, D./Reichle, W. (1989), S. 53.

[114]  Siehe [3.4].

[115]  Vgl. Männel, W. (1982), S. 355.

[116]  Weiß, M. (1993), S. 61.

[117]  Siehe zur Problematik der Informationsbeschaffung [4.4].

[118]  Vgl. Reichmann, Th. (1993), S. 258.

[119]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 36 ff.

[120]  Vgl. zu den Kriterien von Lieferanten-Bewertungen und den dabei auftretenden Problemen im einzelnen Dreger, W. (1981).

[121]  Siehe [4.3].

[122]  Siehe [4.3] und [4.5].

[123]  Siehe [4.5.1.3].

[124]  Siehe [1.2].

[125]  Zu den folgenden Ausführungen vgl. Adam, D. (1993), S. 99 f.; Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 349; Hinterhuber, H.H./Vogl, A.A. (1986), S. 58; Schneider, D. (1989), S. 154.

[126]  Vgl. Schneeweiß, Chr. (1989).

[127]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 62 ff.

[128]  Siehe zum Zielsystem und zum Zusammenhang zwischen Zielen und Kriterien der Alternativenwahl [3.1].

[129]  Männel, W. (1981), S. 72.

[130]  Zu  den Restriktionen der Alternativenwahl siehe [4.1].

[131]  Der Transaktionskostenansatz soll im Rahmen dieser Arbeit – da er weder den quantitativen noch den qualitativen Ansätzen eindeutig zugeordnet werden kann, sondern eine völlig andere theoretische Basis der Integrationsentscheidung darstellt – als eigenständiger Ansatz behandelt werden. Siehe hierzu [4.5.3].

[132]  Siehe auch [4.5.1.2].

[133]  Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3525.

[134]  Vgl. Henderson, B.D. (1984), S. 19.

[135]  Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 143; Buzzell, R.D. (1983), S. 94 bzw. weiterführend Bauer, H.H. (1986), S. 3 ff.

[136]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.

[137]  Vgl. o.V. (1993), S. 153.

[138]  Der Vorteil des Fremdbezuges aufgrund von Erfahrungskurveneffekten setzt voraus, daß die gewonnenen Kostensenkungen auch vom Lieferanten über die Preise an den Abnehmer weitergegeben werden. Erfahrungskurveneffekte tragen u.a. (z.B. Reduktion des Koordinationsaufwandes) auch zur Vorteilhaftigkeit des Single Sourcing bei. Vgl. hierzu Dichtl. E. (1991), S. 56.

[139]  Siehe hierzu [4.5.1].

[140]  Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 137; Männel, W. (1981), S. 42.

[141]  Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 135.

[142]  Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 389 ff.; Zäpfel, G. (1989b), S. 135.

[143]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.

[144]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 378 f.

[145]  In diesem Zusammenhang ist auch die seit einigen Jahren geführte Diskussion um die Standortproblematik der Bundesrepublik Deutschland zu nennen.

[146]  Vgl. Dichtl. E. (1991), S. 54.

[147]  Vgl. Dichtl. E. (1991), S. 55; Bretzke, W.-R. (1989), S. 392.

[148]  Vgl. Dichtl, E. (1991), S. 57; Porter, M.E. (1992a), S. 380; Baur, C. (1990), S. 26.

[149]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 42.

[150]  Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4195 f.; Bretzke, W.-R. (1989), S. 392. Ein Problem der Koordinations- bzw. Transaktionskosten besteht in ihrer schlechten Quantifizierbarkeit, da sie aus den gängigen Kostenrechnungssystemen kaum entwickelbar sind. Siehe hierzu auch [4.5.3].

[151]  Vgl. Weilenmann, P. (1984), S. 217.

[152]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.

[153]  Zu den quantitativen Kalkulationsansätzen siehe im einzelnen [4.5.1].

[154]  Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 83. Die tatsächliche Quantifizierung dieser Kosten ist jedoch mit der Problematik der Prognose und Schätzung behaftet. Siehe [4.4].

[155]  Vgl. Kupsch, U./Marr, R. (1991), S. 800 ff.; Wöhe, G. (1990), S. 107.

[156]  Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 350.

[157]  Dies setzt jedoch voraus, daß die entsprechenden Zulieferbetriebe nicht ebenfalls überbeschäftigt sind.

[158]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 49.

[159]  Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 189 ff. Insofern handelt es sich z.B. bei dem von der Alternativenwahl abhängigen Kapitalbedarf um ein K.o.-Kriterium. Siehe [4.1.4].

[160]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 44 ff. Die im Rahmen der Lagerhaltung anfallenden Kosten für Räumlichkeiten, Personal, Transportmittel, Kühlung, Verpackung, Versicherung etc. sind daneben kostenseitig zu erfassen.

[161]  Siehe [1.1].

[162]  Männel, W. (1981), S. 47 f.

[163]  Siehe [4.3.1.1].

[164]  Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 390.

[165]  Siehe hierzu [4.3.2.5].

[166]  Vgl. Coenenberg, A. (1992), S. 80 f.

[167]  Vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S. 73 ff.

[168]  Der Aspekt der Sachverhaltsgestaltung kann im Rahmen der Publikation von Bilanz und Geschäftsbericht (PR-Instrument) Wirkungen auf das Unternehmensimage und das akquisitorische Potential entfalten. Siehe [4.3.2.3]. Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 27.

[169]  Hieraus ergeben sich wiederum Folgen für die (Steuer-)Bilanzoptik (z.B. Eigenkapitalquote). Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 26.

[170]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 51. W. Männel spricht in diesem Zusammenhang von einem relativen, verwendungsbezogen zu betrachtenden Begriff der Qualität.

[171]  Vgl. Engelhardt, W.H./Schütz, P. (1991), S. 394.

[172]  Vgl. Engelhardt, W.H./Schütz, P. (1991), S. 394.

[173]  Zur Berücksichtigung der Erlöswirkungen im Rahmen der quantitativen Ansätze siehe [4.5.1.4].

[174]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 392 f. Über die Effizienz der Führungsleistungen ergeben sich auch – wenn auch nur schwer quantifizierbare – Kostenwirkungen.

[175]  Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136; Porter, M.E. (1992a), S. 397.

[176]  Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136; Porter, M.E. (1992a), S. 381.

[177]  Vgl. Hammann, P. (1986), S. 112; Zäpfel, G. (1989b), S. 137; Porter, M.E. (1992a), S. 389 f.

[178]  Siehe [1.1].

[179]  Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7; Porter, M.E. (1992a), S. 380 f. Eine solche Kooperation sollte sich jedoch nicht auf strategisch wichtige, d.h. den Unternehmenserfolg bestimmende Kernfunktionen beziehen. Siehe [4.5.2.1.1].

[180]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 391 f.

[181]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 52 f.

[182]  Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7; Mahin, Ph.W. (1991), S. 140 ff.

[183]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 54 ff.

[184]  Siehe [2.1].

[185]  Siehe [4.1.1].

[186]  Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3525; Männel, W. (1981), S. 56.

[187]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 57 f.

[188]  Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136. Vgl. zur Wirkungsweise von Ein- und Austrittsbarrieren bei unterschiedlichen Integrationsgraden und ihrem Einfluß auf die Ertragslage im einzelnen Porter, M.E. (1992a), S. 31 f., 48 ff., 384 und 388.

[189]  Vgl. Deutsch, Chr. (1992), S. 54.

[190]  Vgl. Dichtl, E. (1991), S. 59; Orths, H. (1993), S. 52; Wildemann, H. (1993), S. 456.

[191]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 387; Honold, G. (1989), S. 57.

[192]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 58 ff.; Dichtl, E. (1993), S. 3526 ff.; Porter, M.E. (1992a), S. 385 ff.

[193]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 59 f.; Gadde, L.-E./Håkansson, H. (1993), S. 73 f.; Deutsch, Chr. (1992), S. 51.

[194]  Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 38; Männel, W. (1981), S. 67.

[195]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 61; Richardson, J. (1993); Porter, M.E. (1992a), S. 399; Welker, C.B. (1993), S. 37.

[196]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 62 f.

[197]  Männel, W. (1981), S. 62.

[198]  Vgl. Hinterhuber, H.H./Vogel, A.A. (1986), S. 58 ff.; Adam, D. (1993), S. 101.

[199]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 63.

[200]  Vgl. Buzzel, R.D. (1983), S. 94; Honold, G. (1989), S. 58; Männel, W. (1981), S. 66; Porter, M.E. (1992a), S. 387 f.

[201]  Vgl. Fieten, R. (1986), S. 22; Brück, F. (1991).

[202]  Vgl. auch Scheuring, H. (1983), S. 435.

[203]  Es sei stattdessen auf die zahlreiche Literatur zum Thema Marktforschung verwiesen, so z.B. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (1991).

[204]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 80 ff.

[205]  Vgl. z.B. Warnick, B. (1989), S. 133.

[206]  Vgl. Männel, W. (1993), S. 76; Männel, W. (1990), S. 188; Harlander, N. (1989), S. 58; Selchert, F.W. (1990), Sp. 1388.

[207]  Zu Methoden und Grundsätzen der Kostenspaltung siehe Männel, W. (1981), S. 99 ff.

[208]  Vgl. Selchert, F.W. (1990), Sp. 1388; Ramser, H.J. (1979), Sp. 439 f.; Männel, W. (1990), S. 188; Coenenberg, A.G. (1967), S. 270.

[209]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 128; Männel, W. (1981), S. 117; Kruschwitz, L. (1971), S. 96.

[210]  Vgl. Harlander, N. (1989), S. 58; Männel, W. (1982), S. 356.

[211]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 90 ff.

[212]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 119 ff.

[213]  Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1990), S. 295.

[214]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 129. Zur partiellen Integration siehe [3.4].

[215]  Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1990), S. 295.

[216]  Vgl. Schöne, H. (1992), S. 29; Becker, W. (1987a,b,c).

[217]  Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 84; Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 425; Lenz, U./Demuth, P. (1991), S. 94.

[218]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 98; Becker, W. (1987), S. 124.

[219]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 248 ff.; Berndt, R. (1988), S. 83.

[220]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 269 ff.; Kruschwitz, L. (1971), S. 145 ff. Zu Finanzierungsformen vgl. Perridon, L./Steiner, M. (1991), S. 273 ff.

[221]  Vgl. Männel, W. (1981), S. 204 ff.

[222]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 132; Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 108 ff.; Kruschwitz, L. (1971), S. 163 ff. Ähnliches gilt auch für die synchrone Abstimmung von Beschaffungs- und Kapazitätsplanung. Vgl. Männel, W. (1981), S. 236 ff.

[223]  Siehe [4.3.2.3].

[224]  Vgl. Schierenbeck, H. (1989), S. 313.

[225]  Siehe [4.3] sowie die Einordnung der Absatzwirkungen unter den qualitativen Differenzen. Die meisten Autoren vernachlässigen eine Erlösbetrachtung vollständig.

[226]  Zu möglichen Ansatzpunkten für eine rechnerische Bewertung der Erlöswirkungen siehe im einzelnen Männel, W. (1981), S. 293 ff.

[227]  Siehe hierzu [3.4].

[228]  Vgl. Picot, A. (1992), S. 108; Baur, C. (1990), S. 16; Dichtl, E. (1993), Sp. 3523; Weiß, M. (1993), S. 137.

[229]  In der Literatur wird eine solche Möglichkeit gar nicht in Betracht gezogen.

[230]  Vgl. die empirische Studie von Weilenmann, P. (1984), S. 217.

[231]  Vgl. z.B. Schneider, M. (1992), S. 144; Berndt, R. (1988), S. 83.

[232]  Zu den kurzfristig relevanten Kosten siehe [4.5.1.1] und [4.5.1.2], zur Problematik der Vollkostenrechnung bei langfristiger Disposition siehe [4.5.1.3]. Vgl. außerdem Männel, W. (1981), S. 89 ff.

[233]  Vgl. Picot, A. (1992), S. 108.

[234]  Siehe auch [2.2]. Vgl. Schneider, D. (1991b), S. 147; Picot, A. (1992), S. 108; Baur, C. (1990), S. 17 f.; Wildemann, H. (1993), S. 439; Dichtl, E. (1993), Sp. 3523.

[235]  Vgl. hierzu auch Weiß, W. (1993), S. 140.

[236]  Siehe [4.5.1.3].

[237]  Siehe [4.4]. Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3523.

[238]  Siehe auch [2.2]. Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 20 f.

[239]  Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 22.

[240]  Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 19 f.

[241]  Siehe [4.3].

[242]  Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3523; Picot, A. (1992), S. 109; Weiß, M. (1993), S. 137.

[243]  Vgl. z.B. Weilenmann, P. (1984), S. 219; Männel, W. (1993a), S. 194.

[244]  Hibbert, E.P. (1993), S. 67.

[245]  Vgl. Hibbert, E.P. (1993), S. 67.

[246]  Vgl. Venkatesan, R. (1992), S. 98 ff.

[247]  Vgl. zu den folgenden Ausführungen Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 79 ff.

[248]  Sofern keine anderen Literaturangaben erfolgen vgl. Pfeiffer, W./Dögl, R. (1990), S. 254 ff. Zu einer anderen Anwendung der Portfoliotechnik auf die Problemstellung vgl. Fröhling, O. (1992), S. 341 ff.

[249]  Dieses Ergebnis widerspricht der Strategieempfehlung K.R. Harrigans, die, aufbauend auf eigenen empirischen Untersuchungen, in stabilen Märkten einen hohen Integrationsgrad empfiehlt. Siehe hierzu auch [4.5.2.1.4].

[250]  Einen Erklärungsansatz liefert die Transaktionskostentheorie. Siehe hierzu [4.5.3].

[251]  Vgl. zu den folgenden Ausführungen Anderson, E./Weitz, B.A. (1986), S. 16 f.; Wildemann, H. (1992d), S. 85 und Kreikebaum, H. (1991), S. 71 ff.

[252]  Siehe [3.4].

[253]  Zu einer detaillierteren Darstellung der folgenden Ausführungen vgl. Harrigan, K.R. (1983) und Harrigan, K.R. (1985). Einen ähnlichen Ansatz stellen H.H. Hinterhuber und A.A. Vogel vor. Siehe Hinterhuber, H.H./Vogel, A.A. (1986), S. 58 ff.

[254]  Eine nähere Begründung für diese allgemein gehaltenen Aussagen liefert K.R. Harrigan nicht.

[255]  Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 60 ff.; Meffert, H. (1990), S. 391 ff; Meffert, H. (1989), S. 255 ff.

[256]  Vgl. Oetinger, B. (1989), S. 147 ff.

[257]  Siehe auch Fußnote 83.

[258]  Vgl. z.B. Rehkugler, H. (1993), S. 770 ff.; Schierenbeck, H. (1989), S. 77 u. 354 f.

[259]  Eine Vorauswahl ist bereits durch ggf. wirksame Restriktionen in [4.1] erfolgt.

[260]  Vgl. Töpfer, A. (1976), S. 76 f.

[261]  Töpfer, A. (1976), S. 75 f.

[262]  Vgl. beispielsweise Strache, H. (1991), S. 4 ff.; Zäpfel, G. (1982), S. 136 ff.; Porter, M.E. (1992a), S. 375 ff.; Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 426.

[263]  Eine ausführliche Darstellung möglicher Entscheidungskriterien erfolgte in [4.2].

[264]  Picot, A. (1992), S. 110.

[265]  Dieses hat starke Ähnlichkeit zur Nutzwertanalyse und wird auch als dessen Erweiterung bezeichnet. Vgl. hierzu Weber, J. (1993), S. 113 und Schöne, H. (1992), S. 31. Daneben bietet sich auch der auf Th. L. Saaty zurückgehende Ansatz des Analytic Hierarchy Process (AHP) als Entscheidungsmodell an. Er unterscheidet sich dadurch, daß die Zielgewichtung und Beurteilung von Lösungsalternativen nicht in ihrer Gesamtheit, sondern in Paarvergleichen erfolgt. Vgl. im einzelnen Zimmermann, H.-J. /Gutsche, L. (1991), S. 65 ff. Das Scoring-Modell ist daher transparenter und entsprechend dem Erfordernis unterschiedlicher Führungsebenen in verschiedenen Detaillierungsgraden darstellbar. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 75. Zu den folgenden Ausführungen vgl. Becker, W. /Weber, J. (1984), S. 345 ff.; Männel, W. (1993b), S. 64 ff.; Männel, W. (1983), S. 305 ff. 

[266]  Abb. 6 stellt insofern ein stark vereinfachtes Scoring-Modell dar, daß analog der Systematisierung in [4.3] nur die Hauptkriterien als Beurteilungskriterien herangezogen wurden. Diese lassen sich entsprechend der unternehmensindividuellen Relevanz noch feiner untergliedern.

[267]  Siehe [3.1] und [4.3].

[268]  Siehe [4.1.4].

[269]  Siehe hierzu auch die Institutionalisierung des Entscheidungsprozesses in [5.].

[270]  Eine multiplikative Verknüpfung berücksichtigt extreme Ausprägungen überproportional.

[271]  R. Berndt schlägt dagegen vor, die quantitativen Kriterien ebenfalls im Scoring-Modell zu berücksichtigen. Vgl. Berndt, R. (1988), S. 88. Da hierdurch jedoch subjektive und objektive Kriterien vermischt werden, scheint eine stufenweise Analyse zweckmäßiger.

[272]  Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178.

[273]  Vgl. Coase, R.H. (1937).

[274]  Vgl. Williamson, O.E. (1975) und (1985).

[275]  Vgl. z.B. Picot, A. (1993), Sp. 4194 ff.; Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178 ff.; Picot, A. (1992), S. 111 ff.

[276]  Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4195 f.

[277]  Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4196; Picot, A. (1992), S. 111 f.

[278]  Zu den folgenden Ausführungen vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4198 ff.; Picot, A. (1991), S. 344 ff. Vgl. auch Williamson, O.E. (1985), S. 59 ff.; Butler, R./Carney, M.G. (1983), S. 213 ff.

[279]  In diesem Zusammenhang sei auch auf den Ansatz der Kernkompetenzen verwiesen. Siehe [4.5.2.1.1].

[280]  Eine ausführlichere Darstellung findet sich in Picot, A. (1992), S. 114 ff. Zu weiteren Barrieren siehe auch Restriktionen der Alternativenwahl [4.1].

[281]  Vgl. Picot, A. (1991), S. 349; Weiß, M. (1993), S. 116.

[282]  Als Beispiel nennt M. Weiß tarifbedingte Lohnunterschiede, die Transaktionskosteneffekten entgegenlaufen können. Vgl. Weiß, M. (1993), S. 116. Vgl. hierzu auch Dorow, W./Weiermair, K. (1984), S. 196 f. und Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 427.

[283]  Vgl. Weiß, M. (1993), S. 117 f. bzw. Wildemann, H. (1993), S. 443. Eine sehr kritische Betrachtung des Transaktionskostenansatzes liefert auch Schneider, D. (1985), S. 1237 ff.

[284]  Vgl. Honold, G. (1989), S. 24.

[285]  Siehe [4.5.2.2.1], [4.5.2.2.2] und [4.5.2.1.4].

[286]  Vgl. Bearth, R. (1989), S. 66.

[287]  Vgl. Schneider, D. (1991b), S. 147; Hartmann, H. (1988), S. 463; Männel, W. (1993a), S. 199. Auf diesem Weg wird die Verfolgung von Abteilungsinteressen verhindert. Siehe [2.2].

[288]  Vgl. Scheuring, H. (1983), S. 437; Männel, W. (1993b), S. 47; Hartmann, H. (1988), S. 463.

[289]  Schneider, D. (1991), S. 147.

[290]  Vgl. auch Weilenmann, P. (1984), S. 214.

[291]  Vgl. Fieten, R. (1986), S. 20 f.

[292]  Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 33.

[293]  Vgl. Backhaus, K. (1989), S. 296 ff.

[294]  Vgl. im einzelnen z.B. Ford, D. (1980), S. 339 ff.

[295]  Schneider, D. (1991b), S. 148.

[296]  Vgl. Männel, W. (1991), S. 39.

Mit Hilfe der Conjoint Analyse wird ermittelt, wie ein Produkt für einen bestimmten Zielmarkt zu gestalten ist. Es geht dabei um die Entscheidung, welche Attribute in welcher Ausprägung zu gestalten sind. Zu diesem Zweck werden Konsumenten gebeten, eine Reihe von hypothetischen Produkten mit unterschiedlichen Eigenschaften in eine Präferenzordnung zu bringen. Aus dieser Ordnung ermittelt der Marktforscher anschließend, welches Gewicht die einzelnen Merkmalsausprägungen für den empfundenen Nutzen des Produktes haben und welche Kombination von Merkmalsausprägungen am effektivsten sind.

 Dirk Stader

1. starre Planung

– wenn Handlungsspielräume bei der Ermittlung der Entscheidung am Anfang nicht berücksichtigt werden Þ ökonom. unvernünftig,

– zu Beginn des Planungszeitraums werden unabhängig von den eintretenden Ereignissen/Inf. alle Entscheidungen bis zum Planungshorizont festgelegt (Auswahl derjenigen Entscheidungsalternative mit dem höchsten Erwartungswert),

– keine bdeingten Startegien u/o Revisionen,

– Nicht-Beachtung zukünftiger Handlungsspielräume

 

2. flexible Planung

– die zu einem bestimmten Zeitpunkt duchzuführende Aktion kann nicht unabhängig von den zukünftigen Aktionen optimal festgelegt werden,

– flexible Planung legt simultan mit der optimalen Aktion für den Beginn des Planungszeitraums Eventualpläne über zukünftige Aktionen fest,

– welche Eventualpläne letztlich realisiert werden hängt von der Entwicklung der Umwelt des Betriebes ab

– bei sicheren Erwartungen über die Entwicklung der Umwelt können alle zukünftigen Aktionen endgültig festgelegt werden

– in der Realität bestehen jedoch unsichere Erwartungen über die Umweltentwicklung, wobei sich diese Erwartungen im Zeitablauf ändern, je nachdem welche „neue“ Inf. zugehen

– do solche Inf. zugehen ist es nicht sinnvoll, zukünftige Aktionen schon endgültig festzulegen

– vielmehr sollte erst dann endgültig entschieden werden, wenn dieser Zeitpunkt tatsächlich eingetreten ist, weil dann alle Inf. berücksichtigt werden können, die zu diesem Zeitpunkt tatsächlich vorliegen (d.h. Berückscihtigung alternativer Zukunftslagen)

– Lösung ist die Entwicklung eines Systems von Eventualplänen, das Flexibilität gewährleistet und eine optimale Elastizität des Betriebes erreicht

 

mögliche Zielsetzungen:

risikoneutral = Maximierung des Erwartungswertes

risikoscheu = Maximierung des Risikonutzens

 

Sonstiges

Zustandsbaum = stochastische verknüpfung zw. Umweltzuständen

Entscheidungsbaum = Einbeziehung alternativer Entscheidungslagen

– suboptimale Entscheidungsmöglichkeiten werden vernachlässigt (Dominanz)

– unterschiedliche Kapitaleinsätze bei Endwertmethode werden vernachlässigt, da hier der Endwert als aufgezinster kapitalwert einer Inv., die sich zum Kalkulationszins verzinst gleich Null ist

Der empirische Zweig einer Identifikation von strategischen Erfolgsfaktoren wird nahezu ausschließlich vom PIMS (Profit Impact on Market Strategy) repräsentiert. Es werden diejenigen Faktoren identifiziert, die – bei richtigem Management – einen signifikanten Einfluß auf die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens ausüben.[1] (Beteiligung von ca. 250 Unternehmen mit ca. 2500 strategischen Geschäftsfeldern sog. Produkt-Markt-(Umwelt)-Kombinationen). Auf Basis des Datenpools wird mit Hilfe der multiplen Regression nach Faktoren gesucht, die mit dem ROI bzw. mit dem Cash-Flow positiv oder negativ korrelieren, so daß die ermittelten Gesetzmäßigkeiten dann Aufschluß über Erfolg/Mißerfolg von geschäftsfeldbezogenen Investitionsaktivitäten geben können und zudem Hilfestellungen bei der zukünftigen Strategieformulierung leisten.

Auf diese Weise wurden ca. 30 signifikante Faktoren identifiziert, die ca. 80% der Varianz des ROI erklären, u.a. auch den relativen Marktanteil und das Marktwachstum, so daß die Empirie die abgeleiteten Aussagen des Erfahrungskurvenkonzeptes anscheinend bestätigt.

Nachfolgend werden unsystematisch einige strategische Erfolgsfaktoren aufgezählt: Konzentration der Abnehmer, relative Produktqualität, Preise im Vergleich zur Konkurrenz, Rate der Neuprodukteinführungen, Investitionsintensität, Kapitalintensität, vertikale Integration, F&E-Ausgaben/Umsatz, Marketingausgaben/Umsatz, Wertschöpfung/Beschäftigte = Produktivität.

Anwendungsgrenzen

Es ist fraglich, ob der multiple Regressionsansatz, der lineare Abhängigkeiten unterstellt methodisch zulässig ist. Zudem können etwaige Interdependenzen in diesem Modell nicht verarbeitet und umgesetzt werden. Die multiple Regressionsanalyse setzt die Unabhängigkeit der 30 Erklärungsfaktoren voraus. In Wirklichkeit besteht jedoch eine Multikolinearität, so können möglicherweise Abhängigkeiten zwischen den Einflußvariablen dergestalt bestehen, daß einige von diesen innerhalb des Systems als Ursachenvariablen fungieren.

Außerdem ist eine Korrelation nicht zwingend identisch mit einer Kausalität. Die PIMS-Ergebnisse erlauben jedoch keine Überprüfung von Scheinkorrelationen. Es kann somit beispielsweise nicht ausgeschlossen werden, daß mit dem relativen Marktanteil und dem ROI zwei Variablen miteinander verbunden wurden, die ihrerseits wiederum von anderen – nicht bekannten – Variablen abhängen.

Hinzu treten Schätz- und Meßprobleme, zumal vielfach qualitative Daten und subjektive Einschätzungen abgefragt wurden.

Ein weiteres grundsätzliches Problem besteht in der Zusammenfassung von Geschäftsfelddaten über die Branchengrenzen hinweg, so daß die PIMS-Analyse nunmehr verstärkt dazu übergeht ihre Ergebnisse nach Branchen zu segmentieren.

Obwohl die PIMS-Studie kein theoretisches Fundament besitzt, bewirken die Ergebnisse ein großes Echo, da der Ansatz aus der Erfahrung über die Strategie für die Strategie zu lernen originär ist. Aber es handelt sich um ein statisches Konzept in dessen Rahmen Strukturbrüche unberücksichtigt bleiben und Geschäftsfelder, die sich in der Reifephase befinden, überrepräsentiert sind. Dies ist nur dann unbedeutend, wenn dem Zyklusstadium keine Bedeutung zugemessen wird.#

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[1] Definition.: SEF

= Verringerung der Fertigungstiefe (=Grad der vertikalen Integration) (Vorwärts- (Übernahme Aktivitäten Vertriebspartner) vs. Rückwärtsintegration (Übernahme Lieferantenaktivitäten)), Eigenfertigung vs. Fremdbezug

– Ziel:

Kostensenkungen/Flexibilitätserhöhung/Risikominimierung/Zugang zu Bezugsquellen u. Standorten u. Tarifen/Degressionseffekte (scope/scale) nutzen/Senkung Gemeinkosten u. Fixkostenbelastungen/Synergien nutzen/Gewährleistung Liquidität + Finanzierung/Steuervorteile/zeitliche Aspekte (JIT)/Image, Prestige/Know-How- u. Inf.-Zufluß(F&E)

– Bestimmung optimale Fertigungstiefe:

– 1. (qualitativ über Ressourcen) Konzept der wertschöpfungsbezogenen Kernkompetenzen (KK):

– KK bestimmen WB-fähigkeit,

– KK ¹ Outsourcingobjekte (Gefährdung WB-stärke des UND.),

– 2. (quantitativ über Kosten) Transaktionskostenansatz (TK):

TK ¹ aus Kostenrechnung (AVAK+Opportunitätskosten w/Red. Freiheitsgrade), Quantifizierung nicht operational, Einflußgrößen sind:

Spezifität (=spezifische I), Komplexität, Unsicherheit, Transaktionshäufigkeit, subjektiv wahrgenommene Bedeutung der Partnerschaft, Anzahl der Tauschpartner

 – Umsetzungsprobleme:

Reduzierung Fertigungstiefe fordert geeignete Beschaffungsstrategien=Sourcingalternativen

– Global S. = bei austauschbaren Gütern (Low-Tech, u/o arbeits-/lohnintensiven Teilen/Ausnutzung int. Preisgefälle) Tendenz zu Multiple S.=Beschaffung bei mehreren Zulieferern gleichzeitig), aber hoher TK.

 – Single S. = ein Teil, ein Zulieferer, Koordinationskosten ß, Spezifische I. lohnenswert, Schnittstellenvarianzß, TKß, einmalige SuchkostenÝ (i.Vgl. multiple S.), aber geringere Versorgungssicherheit = Praxis Double S. etabliert.

 – Modular S. = spezielle Form Single S., keine Einzelteile sondern komplexe, montageintensive Baugruppen und Komponenten, Modullieferant organisiert + koordiniert eigenverantwortlich die Sublieferanten und führt die Montage der Einzelteile zu Moduln durch und liefer JIT an Endmontageband des Herstellers, bei Hersteller:

Komplexität, Transport-/Lagerkostenß bei Lieferant:

Fixkostendegression, Lern-und Spezialisierungseffekte. TKß.

– System S. = Systemlieferant=Wertschöpfungspartner verkauft hochwertiges System aus F&E, Produktionsvorbereitung, Qualitätsicherung, Logistik. Gleiche Vorteile wie Modular/Single S. + Übernahme Konstruktions-/Entwicklungsaufgaben Þ Verringerung Entwicklungstiefe bei Abnehmer, gemeinsame Produkt-, Prozeßentwicklung u. Kostenoptimierung, Systemlieferant bietet erhebliche Rationalisierungspotentiale, indem er die Kosten, Verantwortung u. Risiken zu einem großen Teil übernimmt.

1.            Relevanz der Qualitätsdiskussion

 

                – erhöhte Kundenanforderungen

                – Ergebnisse der PIMS-Studie (Korrelation zwischen Qualität und ROI)

                – Produkthaftungsgesetz

                – allgemeiner Wertewandel

 

2.            Definition Qualität

 

Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. Qualität ist ein System von Teileigenschaften bzw. Teilqualitäten.

 

2.1          Produktqualität

 

                objektiv  = Einhaltung vorgegebener Spezifikationen

                subjektiv = vom Kunden wahrgenomme Qualität relativ zum Wettbewerbsangebot

 

2.2          Prozeßqualität

 

                Fokussierung auf den Herstellungsprozeß

 

2.3          Unternehmensqualität

 

                – Serviceleistungen           

                – Werbung                                      als Faktoren zur

                – Lieferzeiten                 Erfüllung von Kundenanforderungen

                – etc.                      

 

3.            Der Einfluß von Qualitätsexperten (um TQM transparenter zu machen)

 

3.1          Deming

 

Qualitätssicherung mit dem Schwerpunkt bei statistischen Verfahren der Prozeßsteuerung. Qualitätssicherung als dezentrale Aufgabe, allerdings mit Verantwortlichkeit beim Top-Management. Deming weist darauf hin, daß Kun-denzufriedenheit nur dann gewährleistet ist, wenn eine beständige Interaktion zwischen Produktdesign, Produktion, F&E, Absatz erreicht wird (sog. Deming-Kreis). Interaktion wird hier verstanden, daß externe Unternehmenseinflüs-se (Änderung Kundenpräferenzen) und interne Einflüsse (effektiver Ressourceneinsatz durch Verfahrensinnovatio-nen) berücksichtigt werden.

 

3.2          Crosby

 

Herstellungsorientierte Auffassung von Qualität, die auf die Erfüllung von Anforderungen und Spezifikationen gerichtet ist. Hierbei wird Qualität durch Vorbeugung (Prozeßorientierung) und nicht durch nachträgliche Prüfung gesichert. Crosby ist ein Befürworter des sog. Null-Fehler-Standards und nicht des Toleranzgedankens des Acceptable-Quality-Level. Ökonomische Begründung sieht Crosby in der Berücksichtigung von Qualitätskosten.

 

3.3          Feigenbaum

 

Feigenbaum fokussiert auf die absolute Kundenorientierung inkl. Änderungen der Qualitätserwartungen im Produktlebenszyklus. Er spricht sich für die unternehmensweite Integration aller Aktivitäten aus (Mitarbeiter, Liefe-ranten, Einsatz statistischer Methoden in der Prozeßregelung, etc.).

 

3.4          Juran

 

Kundenorientierung und Top-Down-Ansatz. Systematische Problemlösung mittels Problemanalyse und Ursachenbeseitigung soll kontinuierliche Qualitätsverbesserungen verwirklichen.

 

3.5          Ishikawa

 

„Der nächste Arbeitsprozeß ist dein Kunde“, d.h. Interpretation des Kundenbegriffs sowohl intern als auch extern. Mitarbeiterorientierung (sog. Qualitätszirkel), d.h. Qualität wird neben technischen auch durch soziale Systeme pro-duziert ( Gedanke des internen Marketings).

 

4.            Management und Qualität

 

Lower-Management  Aufrechterhaltung Unternehmensstandards

Top-Management     Kontinuierliche Verbesserung des Standards

 

5.            Definition TQM

 

Unternehmensausrichtung auf permanente qualitative Verbesserung, unter Einbeziehung aller Unternehmensberei-che, Lieferanten, Mitarbeiter und systematische Sammlung und Interpretation aller relevanten Fakten und Überprü-fung ihrer Richtigkeit.

 

6.            Operationalisierung von TQM

 

6.1          Strategieebene

 

Formulierung der Qualitätspolitik ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Neben den Aktionsparameter Preis tritt der Parameter Qualität. Qualitätspolitik formuliert Qualitätsgrundsätze, Qualitätsziele und Verantwortlichkeiten. Zusätzlich werden Unterziele abgeleitet.

 

6.2          Operative Ebene

 

Sog. gelebte Qualitätspolitik (d.h. konkrete Umsetzung). Nachfolgend wird eine mögliche Umsetzung des Qualitäts-gedankens beschrieben.

 

6.2.1       Problemanalyse

 

Analyse der Ursachen, die ein noch nicht erreichtes Qualitätsniveau hat. Benötigte Daten werden mit Hilfe statisti-scher Werkzeuge ermittelt (Histogramme, Streuungsdiagramme, Strichlisten, ABC-Analysen etc.).

 

6.2.2       Quality-Engeneering

 

Hier steht die Qualitätssicherung und Qualitätsplanung im Entwicklungsstadium im Vordergrund. Die F&E-Phase besitzt hier eine besondere Bedeutung, da hier spätere Herstell-, Wartungs- und Servicekosten determiniert werden (sog. 80/20-Regel) und i.d.R. noch Unsicherheit über den späteren Markterfolg besteht. Wichtig ist die Berücksichti-gung von Kundenanforderungen in diesem Stadium.

 

6.2.3       Qualitätszirkel

 

Dies ist ein Instrument zur Verwirklichung der gesetzten Ziele (keine eindeutige Definition in der Literatur). Der Qualitätszirkel ist eine Gesprächsgruppe auf freiwilliger Basis (5-8 Mitglieder), die sich mit den Problemen der Qualitätssicherung, Produktivitätssteigerung, Kostensenkung, Weiterbildung und Arbeitsqualität befaßt. Dies soll die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen, das Arbeitsklima verbessern und die Arbeitszufriedenheit erhöhen. Qualitätszirkel sind eine Organisationsform zur besseren Ausnutzung des Arbeitnehmerpotential zur Sicherung des KKV. Allerdings besteht hier die Gefahr des informellen Zwangs. Auswirkungen des Qualitätszirkels sind nur schwer steuerbar und sind abhängig von der Unternehmenskultur.

 

 

Exkurs: Benchmarking

 

Vergleich mit den Besten der Besten, sowohl Konkurrenten als auch Nicht-Konkurrenten aus anderen Branchen, die eine Methode, Prozeß, Produkt besonders gut beherrschen. Vorteil dieser Betrachtungsweise ist es, daß bestimmte Faktoren in anderen Branchen evtl. weiterentwickelt sind und die Informationsweitergabe bei Nicht-Konkurrenten eher gewährleistet ist.

 

Exkurs ENDE

 

7.            Qualitätsorientierung unter kritischer Betrachtung

 

TQM = kundenorientiertes Managementkonzept mit dem absoluten Ziel der Kundenzufriedenheit.

Also: Unternehmenserfolg = Kundenzufriedenheit. Diese Gleichsetzung ist nur möglich, wenn der Kunde bereit ist, die höhere Qualität auch zu bezahlen. Höhere qualitative Produktelemente führen c.p. zu höheren Kosten. TQM hat aus wirtschaftlicher Sicht nur dann eine Existenzberechtigung, wenn im Sinne des ökonomischen Prinzips eine Optimierung von Ertrag vs. Aufwand erreicht werden kann.

 

Kritik PIMS:

Von Beispielen kann nicht immer auf eine allgemein gültige Regel geschlossen werden. Erhöhte Kundenanforderun-gen und PIMS werden in ihrer Relevanz für die Qualitätsdiskussion nicht bezweifelt, ob sie allerdings ein neues Qualitätsbewußtsein generieren bleibt fraglich.

 

Problem der subjektiven Qualitätsartikulation

– Kunde hat nur diffuse Vorstellungen in bezug auf die gewünschten Teilqualitäten.

– weiterhin ist die Ermittlung der subjektiven Qualität im Marktforschungsprozeß äußerst schwierig

– Problematik der Meßbarkeit der Qualität

 

Sind diese drei Probleme dennoch gelöst, wird – mit Ausnahme der Einzelfertigung – die Aggregation der im Marktforschungsprozeß ermittelten, subjektiven Qualitätsvorstellungen der Probanden, für den einzelnen Kunden i.d.R. einen Kompromiß zwischen gewünschter und tatsächlich angebotener Qualität darstellen. ( Problematik der Transformation der subjektive in objektive Qualität) Auch die Produktdifferenzierung trägt nur bedingt zur Lösung dieses Problems bei.

 

8.            TQM und das ökonomische Kalkül

 

Qualitätskosten sind Kosten, die vorwiegend infolge von Qualitätsforderungen entstehen, d.h. Kosten, die durch die Maßnahmen der Fehlerverhütung, und Qualitätsprüfung sowie durch externe und interne Faktoren verursacht sind. Qualitätskosten sind ein Entscheidungsinstrumentarium im Rahmen der Qualitätspolitik mit dem Ziel der kostenop-timalen Qualitätsstrategie.

 

Kritik: Datensituation in bezug auf Qualitätskosten ist äußerst schwierig zu operationalisieren (Idealanspruch).

 

 

 

Aus dem Primat der Kostenrelevanz leitet sich die Anforderung an das Unternehmen ab, eine optimale nicht maxi-male Qualität anzustreben. Eine stärkere Berücksichtigung von Qualitätskosten in der Kostenrechnung stellt eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach der optimalen Qualitätsstrategie dar.

 

9.            TQM und die Verbesserung bzw. der Innovationscharakter

 

TQM als Teil einer Verbesserungsstrategie ist äußerst trivial. Versteht man Wettbewerb als Prozeß der schöpferi-schen Zerstörung nach Schumpeter, so folgt daraus, Pionierunternehmen die ständige Bereitschaft haben müssen, dazu zu lernen, um sich und ihre Marktposition zu verbessern, fraglich bleibt, ob TQM dem Unternehmen die Chan-ce auf Verbesserung einräumt.

 

Geburt TQM in den 60er, evtl. Anleihen in der Organisationspsychologie, der Wertanalyse und des Marketing. Aber TQM versucht Handlungsanweisungen zu geben, um so schwer faßbare Probleme wie Wertewandel begegnen zu können und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern (normativ). TQM ist ein in sich geschlossenes Instrumen-tarium zur Umsetzung der Präferenzstrategie. TQM steht im Gegensatz zum Erfahrungskurvenkonzept und der Preis-Mengen-Strategie.

 

10.          TQM und der Anspruch als Führungssystem

 

TQM wird den Effizienzkriterien des Führungssystems nach 1. Operationalität, 2. Vollständigkeit, 3. Standardisie-rung, 4. Flexibilität, 5. Widerspruchsfreiheit gerecht. Voraussetzung ist allerdings, daß das Unternehmen in einem Qualitätswettbewerb steht.

Beispiel für eine typische Fragestellung im Bereich der Prozesskostenrechnung:

a)

Die REIHER AG bedient sich der traditionellen Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis. Hierbei werden vorrangig Einzelkosten als Zuschlagsbasen verwendet. Materialgemeinkosten werden auf Basis der Materialeinzelkosten, Fertigungsgemeinkosten auf Basis der Fertigungslöhne und Verwaltung- und Vetriebsgemeinkosten auf Basis der Herstellkosten zugeschlüsselt.

Auffällig in diesem Zusammenhang ist insbesondere der sehr hohe Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten von ca. 80,57%. Der große Anteil der Gemeinkosten an der betriebliche Wertschöpfung beruht vor allem auf dem hohen Umfang von vorbereitenden, planenden, steuernden und überwachenden Tätigkeiten in den Bereich Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik, Produktionsplanung und -steuerung, Qualitätssi-cherung und -prüfung sowie Auftragsabwicklung, Vertrieb und Service.

Bedingt durch den hohen Personalkostenanteil im indirekten Bereich (REIHER AG ca. 55,22 %), der nur mittel- bis langfristig variierbar ist, steigen außerdem die fixen Bestandteile der Gemeinkosten an.

Die maschinenintensive Fertigung der REIHER AG bewirkt vergleichsweise niedrige Fertigungslöhne (3,21 %). Hieraus resultieren die hohen Zuschlagsätze im Fertigungsbereich von (168,492 %), die eine verursachungsgemäße Zuordnung der Fertigungsgemeinkosten fraglich erscheinen lassen. Eine eventuell anstehende geringe Veränderung der Fertigungslöhne führt damit zu einer übertrieben hohen Veränderung im Gemeinkostenbereich. Die Auswirkungen dieser Methodik zeigen sich nicht zuletzt in der Kalkulation der REIHER AG, in der das Produkt “Bayern-Ghurt” aller Wahrscheinlichkeit nach mit zu hohen Selbstkosten ausgewiesen wird. Ursache hierfür ist in der überproportionale Zuschlüsselung der Gemeinkosten mittels Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis zu sehen.

Geht man davon aus das die Losgrößen (leider aus dem Datenmaterial nicht ersichtlich bzw. abzuleiten) des umsatzstarken “Bayern-Ghurt” größer sind als bei den übrigen Produktlinien, führt dies beispielsweise zu einer zu hohen Zuschlüsselung der ausgewiesenen Rüstkosten. Geht man im Gegensatz dazu davon aus, daß eher mit gleichgroßen Losgrößen produziert wird scheint das Verfahren der Zuschlagskalkulation in bezug auf die Rüstkosten gerechtfertigt.

Bei der anschließenden Preiskalkulation führt die Preisfindung zu einem sehr hohen Produktpreis, der in dieser Ausprägung nicht konkurrenzfähig ist. Die REIHER AG muß dementsprechend Umsatzeinbußen hinnehmen.

b)

Durch nicht verursachungsgerechte Kostenumlagen können Fehler in der Produkt- und Preispolitik entstehen, die den Erfolg strategischer Entscheidungen gefährden. Es kommt zu einschneidenden Verzerrungen bei der Zurechnung der Gemeinkosten aufgrund der fortschreitenden Automatisierung der Produktionsprozesse bei gleichzeitigem Absinken der Lohneinzelkosten und Anstieg der Technologiekosten. Falls die Fertigungslöhne weiterhin als Zuschlagsbasis verwendet werden, kann dies zu gravierenden Fehlsteuerungen führen:

Auf Produkte, die mit neuen Fertigungstechnologien (und niedrigen Fertigungslöhnen) hergestellt werden werden zu wenig Gemeinkosten verrechnet, während Produkte, deren Fertigung auf konventionellen Anlagen und Maschinen erfolgt, mit zu hohen Gemein- und damit auch Gesamtkosten belastet werden. Für das Unternehmen können sich hieraus Fehlsteuerungen ergeben, da eine unzutreffende Verrechnung der Gemeinkosten dazu führt, daß Produktlinien mit positivem Ergebnis in Wirklichkeit nicht kostendeckend arbeiten und umgekehrt vermeintlich verlustbringende Fertigungslinien in Wirklichkeit positive Ergebnisbeiträge erwirtschaften. Genau wie bei der REIHER AG wird ein Unternehmen seine Kunden nur dann dauerhaft an sich binden können, wenn das gebotene Preis-Nutzen-Verhältnis besser ist als das der Konkurrenten.

Es ist sehr wahrscheinlich, daß die REIHER AG den “Bayern-Ghurt” sehr viel preisgünstiger anbieten kann, wenn ei-ne entsprechende verursachungsgemäße Gemeinkostenzurechnung erfolgt. Nur wenn die Kostenposition im Vergleich zu den Konkurrenten günstiger ist, kann die REIHER AG ihre Wettbewerbsvorteile nutzen und dementsprechend ein höheres Absatzvolumen erreichen. Aus dieser Bedingung geht unmittelbar hervor, daß die Kenntnis der “richtigen” Kosten mit entscheidend für die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsvorteile des eige-nen Unternehmens ist.

Der Kostenführer, der über Diversifizierung zusätzliche Volumenvorteile anstrebt, wird solange erfolgreich sein, wie seine Einsparungen aus volumenabhängigen Kostendegressionen (Economies of Scale) größer sind als die Kosten, die bei einer stärkeren Diversifizierung des Produktspektrums zusätzlich entstehen würden (Economies of Scope). Wenn das Kostenrechnungssystem die Kosten einer Ausweitung des Produktspektrums (siehe REIHER AG) nicht verursachungsgerecht auf die Produkte verrechnet, besteht die Gefahr, daß die Kosten der Diversifizierung unbemerkt größer werden als die früher erzielten volumenabhängigen Kostendegressionen.

Nur wenn das Kostenrechnungssystem diese zusätzlichen Kosten entsprechend der produktspezifischen Inanspruchnahme ausweist, wird das Unternehmen seinen infolge der Differenzierung erreichten Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten verteidigen bzw. überhaupt wahrnehmen können.

Daher muß es Zielsetzung einer aussagekräftigen Kostenrechnung sein, die Kosten der betrieblichen Aktivitäten zu ermitteln und für die Kalkulation der Produkte nutzbar zu machen. Diesen Weg geht beispielsweise die Prozesskostenrechnung.

Gründe für die Entstehung einer Prozesskostenrechnung

Die Kostenrechnungsprobleme der REIHER AG resultieren aus einer Entwicklung in der sich der praktische Vollzug der Produkterstellung in den letzten Jahren in praktisch allen Stufen der betrieblichen Wertschöpfung stark verändert hat. Die rasch voranschreitende Automatisierung und Entwicklung neuer Fertigungstechniken (CIM-Systeme) ermöglicht eine immer flexiblere Fertigung einer Vielzahl verschiedener Produkte auf einer Produktionsanlage. Die wettbewerbsbedingte Abnahme der Homogenität des Produktions- und Absatzprogramms, die durch den oben erwähnten gestiegenen Automatisierungsgrad der Fertigung ermöglicht wurde führt zu einer zunehmenden Bedeutung des indirekten Leistungsbereichs und einer abnehmenden Bedeutung der direkten Kosten. Die Rationalisierung hat sinkende Fertigungslöhne zur Folge verbunden mit einem Anstieg der sog. Technologiekosten (Abschreibungen, Zinsen, Energie, Wartung und Instandhaltung). Nach dem traditionellen Verfahren der Zuschlagskalkulation auf Vollkostenbasis werde demzufolge die anfallenden Gemeinkosten nicht verursachungsgemäß zugeordnet.

Die Prozesskostenrechnung kann als neuer Ansatz verstanden werden, die Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, ein effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden.

Voraussetzungen für den Aufbau einer Prozesskostenrechnung

Voraussetzung für den Aufbau einer Prozesskostenrechnung ist eine Analyse und Strukturierung aller in den einbezogenen Unternehmensbereichen durchgeführte Tätigkeiten. Wurde in den betreffenden Bereichen vor nicht allzu langer Zeit eine Gemeinkostenwertanalyse oder Zero-Based-Budgeting durchgeführt, kann auf die dort ermittelten Informationen zurückgegriffen werden. Trifft dies zu, kann die Einführung einer Prozesskostenrechnung auch unter wirtschaftlichen Aspekten befürwortet werden. Das Einsatzgebiet der Prozesskostenrechnung ist gekennzeichnet durch eine hohes Maß an repetitiven Tätigkeiten, die zu ihrer Durchführung nur wenige Einzelentscheidungen erfordern.

Insbesondere unter Berücksichtigung des oben bereits erwähnten Wirtschaftlichkeitsaspekt ist eine Implementierung der Prozesskostenrechnung nur dann sinnvoll, wenn der Nutzen bzw. Informationsgewinn dieser Neuerung die anfallenden Kosten rechtfertigt. Dies wird vor allem dort der Fall sein, wo eine inhomogene Produktstruktur existiert, aufgrund der die einzelnen Produkte die Gemeinkostenbereiche unterschiedlich stark be-anspruchen.

Vorgehensweise bei einer Prozesskostenrechnung

Ausgangspunkt für die Implementierung einer Prozesskostenrechnung ist die Bestimmung von Prozessen und Prozessgrößen.

Prozesse sind repetitive Tätigkeiten, die in den verschiedenen Kostenstellen oder Abteilungen eines Unternehmens bei der Ausführung der übertragenen Aufgaben anfangen. Neben rein physischen Prozessen können auch wertmäßige Vorgänge wie Abschreibungen oder die Verzinsung von Lagerbeständen als Prozesse definiert werden. Durch die kostenstellenübergreifende Zusammenfassung von mehreren schlich zusammenhängen Teilprozessen entstehen sog. Hauptprozesse, die die Grundlage der Prozessorientierten Kalkulation darstellen. Bezugsgrößen für die Verrechnung der angefallenen Gemeinkosten sind die daraus abzuleitenden Kostentreiber. Es erfolgt hierbei keine gewohnt wertmäßige Zuordnung, sondern vielmehr eine Prozessmengenabhängige Verrechnung. Kriterien sind u.a.:

* einfache Ableitbarkeit aus dem verfügbaren Informationsquellen
* Proportionalität zur Beanspruchung der Ressourcen
* Durchschaubarkeit und Verständlichkeit

Nach der Identifizierung aller Prozesse einer Kostenstelle sind diese daraufhin zu untersuchen, ob sie sich in Abhängigkeit von dem in der Kostenstelle zu erbringenden Leistungsvolumen mengenvariabel verhalten (leistungsmengeninduzierte Kosten) oder davon unabhängig mengenfix und generell anfallen (leistungsmengenneutrale Kosten). Für alle leistungsmengeninduzierten Prozesse sind nun geeignete Maßgrößen zu finden, mit deren Hilfe die Prozesse mengenmäßig quantifizierbar sind. Die Festlegung geeigneter Prozess-größen ist dabei stark von den fimenspezifischen Gegebenheiten abhängig. Die Quantifizierbarkeit der Prozessgrößen ermöglicht die Ermittlung von Prozessmengen, die als Anzahl der verrichteten Tätigkeiten eines Prozesses einen Maßstab für die Kapazität der jeweiligen Kostenstellen darstellen. Auf der Basis von Plan-Prozessmengen können für jeden Prozess die zugehörigen Kostenarten detailliert geplant werden.

Mit den ermittelten Prozessmengen liegen jetzt die Schlüsselgrößen für den Verbrauch der Kosten vor. Unabhängig von der wertmäßigen Höhe bestimmter Zuschlagsbasen ist nun eine Zuordnung der entstandenen Kosten mit Hilfe von Prozesskostensätzen möglich. Diese berechnen sich aus dem Verhältnis von Prozesskosten zu Prozessmenge:

Prozesskostensatz = Kosten je Prozessgröße = Prozesskosten/Prozessmenge

b)

Für Tätigkeiten deren Kosten Prozessmengenunabhängig entstehen und damit als fix anzusehen sind, gibt es keine direkten produktbezogenen Maßgrößen der Kostenverursachung. Für die Verrechnung dieser leistungsmengenneutralen Kosten stehen zwei unterschiedliche Vorgehensweisen zur Verfügung:

I. Zunächst können die Kosten kostenstellenübergreifend in einer Sammelposition zusammengefaßt werden, um dann mit prozentualen Zuschlagssätzen auf die Gesamtsumme der bereits produktspezifisch vorliegenden Einzel- und Prozesskosten verrechnet zu werden. Dieses Verfahren hat jedoch den Nachteil, daß in diesem Bereich die angestrebte verursachungsgemäße Kostenanlastung nicht erreicht wird.

II. Alternativ kann die Umlage der leistungsmengenneutralen Prozesskosten proportional zur Höhe der leistungsmengeninduzierten Prozesskostensätze erfolgen. Man gelangt somit zu Gesamtkostensätzen, die zwar auch keine vollständig verursachungsgerechte Verrechnung aller Gemeinkosten garantieren, aber durch ihre stärkere Differenzierung eher dem Grundgedanken der Prozesskostenrechnung entspricht.

a)

In der Literatur gehen die Meinungen bei der Beurteilung der Prozesskostenrechnung weit auseinander. Unbestritten sind jedoch die Vorteile der Prozesskostenrechnung gegenüber traditionellen Vollkostenkalkulationen. Ob diese Überlegenheit auch gegenüber Kostenrechnungssystemen besteht, in denen mit differenzierten Bezugsgrößen gearbeitet wird, wie z.B. die Grenzplankostenrechnung, ist fraglich.

Verfechter der Prozesskostenrechnung, wie Coenenberg, Horváth und Mayer, sehen in ihr ein entscheidungsunterstützendes Informationsinstrument vor allem im Hinblick auf eine strategieorientierte Gestaltung des Produkt-Mix. Die Prozesskostenrechnung weist auf die Bedeutung der Produktkomplexität und Variantenzahl für die Produktkostennähe deutlich hin (3 Effekte), wohingegen prozentuale Gemeinkostenzuschläge auf Wertgrößen diese Phänomene kostenmäßig nicht erfassedn.

Neben den Informationsvorteilen in der Produktkalkulation liefert das System der Prozesskostenrechnung noch wesentliche Hinweise und Anregungen für eine strategieoreientierte Gestaltung der betrieblichen Wertschöpfung. So fördert die Prozesskostenrechnung die Entwicklung montagefreundlicher Produkte und hilft die “non-value activities” im Unternehmen effizienter zu gestalten.

Gemessen an der in der Vollkostenrechnung üblichen Art der Verteilung fixer Gemeinkosten mit Hilfe von Wertschlüsseln stellt der Verteilungsmodus der Prozesskostenrechnung gewiß einen wesentlichen Fortschritt dar, da die Gemeinkosten der fertigungsnahen Kostenstellen bei Anwndung aktivitätsorientierter Bezugsgrößen verursachungsgerechter auf die Produkt verteilt werden. Kostenverzerrungen im Rahmen der Kalkulation sind je-doch immer noch nicht auszuschließen, vor allem was die Verteilung der leistungsmengenneutralen Kosten betrifft. Hinzu kommt, daß Prozessmengen häufig geschätzt werden müssen. Somit ist die verursachungsgerechte Verteilung aller Kosten nicht gewährleistet. Die Tatsache, daß die Prozesskostenrechnung eine Vollkostenrechnung ist, mit der daraus resultierenden Inflexibilität dient sie in erster Linie eher als strategisches Planungsinstrument für produktpolitische Entscheidungen, wie Kontruktion, Produktionsverfahren, Pro-duktneueinführungen und langfristige Preisstrategien.

Dadurch, daß fixe Kosten in die Kalkulation einbezogen werden, ist die Prozesskostenrechnung für kurzfristige Entscheidungen kaum geeignet. Gegner der Prozesskostenrechnung (Klook) bezweifeln jedoch die Eignung der Prozesskostenrechnung als strategische Planungsgröße, sowie den Nutzen der Prozesskostenrechnung für eine strategieorientierte Gestaltung des Produkt-Mix. Die von Coenenberg/Fischer festgestellten Allokations-, Kom-plexitäts-, Degressionseffekte der Prozessvollkosten lassen sich nur unter sehr unrealistischen Annahmen für eine strategieorientierte Gestaltung des Produkt-Mixes nutzen. So dürfen sich zum Beispiel die Prozessvollkosten im Periodenablauf nicht ändern. Es werden also interne Einflüsse wie externe Einflüsse (Nachfrageverschiebung etc.) einfach unberücksichtigt gelassen. Klook führt aus, daß eine auf dem Durchschnittsprinzip basierende Zurechnung von Gemeinkosten keine realitätsnahen Kalkulationsansätze darstellen, die für die Kalkulationsansätze der volumenorientierten Kostenrechnung verwendet werden können.

Die Prozesskostenrechnung basiert auf dem Ansatz konstanter Prozesskoeffizienten, die insbesondere für Aufträge über Bestell-, Fertigungs- und Absatzmengen nicht gegeben sind und daher auch zu manipulierten Prozesskostenansätzen in Abhängigkeit der jeweils unterstellten Auftragsgröße führen. Somit entspricht die proportionale Verrechnung der Prozesskosten auch nicht dem Verursachungsprinzip, weil keine konstanten Prozesskoeffizienten vorliegen, sondern vielmehr dem Beanspruchungsprinzip.

Zusätzlich bezweifelt man die Doppelfunktion der Kostentreiber.

Dies sind nur einige wenige Punkte, die an der Prozesskostenrechnung kritisiert werden, weitere Ausführungen würden an dieser Stelle jedoch zu weit führen und können in der einschlägigen Literatur nachgelesen werden.

Versucht man die Kritikpunkte auf einen Nenner zu bringen, so liegt die Schwäche der Prozesskostenrechnung in ihrer eingeschränkten Anwendbarkeit aufgrund von Implementierungsproblemen.

b)

Verfechter der Prozesskostenrechnung sehen in ihr natürlich einen erheblichen Fortschritt in der Entwicklung der Kostenrechnungssysteme. Verglichen mit dem Stand traditioneller Vollkostenrechnungen in der Praxis ist dies sicherlich der Fall. Mißt man die Prozesskostenrechnung allerdings an einem vergleichbaren Kostenrechnungssystem wie der Grenzplankostenrechnung fällt das Urteil anders aus.

Die Ansätze der Prozesskostenrechnung sind nicht neu. So bedient sich die Prozesskostenrechnung der traditionellen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung und lehnt sich in bezug auf das Denken in Bezugsgrößen und Teilprozessen an die Grenzplankostenrechnung an. Beide Systeme folgen einem strengen Verursachungsprinzip und sollen entscheidungsrelevante Kostenwerte liefern.

Prozesskostenrechnung versus Grenzplankostenrechnung in Verbindung mit der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung

Im Unterschied zu der Grenzplankostenrechnung sollen in der Prozesskostenrechnung die indirekten Leisungsbereiche mit einbezogen werden. So werden Prozesse analysiert und Haupteinflußfaktoren der Gemeinkostenverursachung gesucht. Neu ist in diesem Zusammenhang, daß verschiedene Aktivitäten und Teilprozesse zu Hauptprozessen, zusammengefaßt werden und somit kostenstellenübergreifende Hauptprozesse gebildet werden (weitere Kriterien sind der Gegenüberstellung Grenzplankostenrechnung versus Prozessko-stenrechnung zu entnehmen). Jedoch sind grunsätzliche Unterschiede zu betonen:

Während eine Grenzplankostenrechnung ein Teilkostenrechnungssystem ist, verrechnet eine Prozesskostenrechnung immer Vollkosten.

Während einer Grenzplankostenrechnung immer der wertmäßige Kostenbegriff zugrunde liegt, bleibt derjenige einer Prozesskostenrechnung immernoch vage.

In einer Grenzplankostenrechnung wird zwischen Einzel- und Gemeinkosten unterschieden und letztere werden in variable und fixe Kosten gespalten; eine Prozesskostenrechnung unterscheidet durch die Einführung der Begriffe “leistungsmengeninduziert” und “leistunungsmengenneutral” lediglich zwischen Einzel- und Gemeinkosten der jeweiligen Kostentreiber-Hierarchiestufen.

Eine Grenzplankostenrechnung verrechnet Gemeinkosten über Kostenstellen; eine Prozesskostenrechnung ordnet sie über (Haupt-)Prozesse unter Umgehung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung unmittelbar den Erzeugnissen zu.

Dies bleibt nicht ohne Konsequenzen für die Bestimmung von Verantwortlichen für die Kostenentstehung. Bei einer Grenzplankostenrechnung obliegt die Kostenverantwortung dem Kostenstellenleiter; bei einer Prozesskostenrechnung wird sie kollektiv durch den Prozessbevollmächtigten wahrgenommen, der als leitende Führungskraft neben seiner Funktionsbereichtsverantwortung eine bereichsübergreifende Verantwortlichkeit inne hat.
Bei der Anwendung von Soll-Ist-Vergleichen zur Kostenkontrolle dominiert in einer Grenzplankostenrechnung im Hinblick auf das ausgeklügelte Bezugsgrößensystem der Fertigungsbereich. Eine Prozesskostenrechnung greift hingegen das seit den Anfängen der Kostenrechnung diskutierte Problem der Leistungsmessung in den kasuistisch aufgezählten sog. indirekten Leistungsbereichen (Forschung, Entwicklung, Kontruktion, Beschaffung, Logistik, Produktionsplanung und -steuerung, Instandhaltung und Qualitätssicherung) auf, die insbesondere aufgrund neuer technologischer Anwendungen einen auch noch zukünftig steigenden Gemeinkostenanteil verursachen.

Die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung macht ähnliche Vorarbeiten notwendig wie der Aufbau einer Prozesskostenrechnung. Auch hier geht es darum, durch Tätigkeits- und Funktionsanalysen festzustellen, welche Personal- und Sachkapazitäten einzelne Produkte und Prokuktgruppen in Anspruch nehmen.

Da der Grenzplankostenrechnung häufig vorgeworfen wird, sie würde die fixen Kosten vernachlässigen und somit ein sinnvolles Gemeinkostenmanagement verhindern, erscheint die Kombination mit einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung als eine ideale Ergänzung. Im Gegensatz zu Prozesskostenrechnung findet eine Schlüsselung der fixen Kosten nicht statt. Die Fixkosten werden hierarchisch gestaffelt erfaßt und als Einzelkosten einer bestimmten Teileinheit zugerechnet.

Durch die mehrdimensionale Ausgestaltung der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung soll eine Verletzung des Verursachungsprinzips vermieden werden und trotzdem die gewünschte Tranzparenz der Kostenstellen auch bei den indirekten Leistungsbereichen gegeben sein.

In der Literatur wird häufig der Ansatz einer Grenzplankostenrechnung in Verbindung mit einer stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung der Prozesskostenrechnung vorgezogen, vor allem weil eine Proportionalisierung fixer Kosten vermieden wird und die Grenzplankostenrechnung als Teilkostenrechnung entscheidungsrelevante Kostenwerte für kurzfristige Entscheidungen liefert.

Zusätzlich können Vollkosteninformationen auf Kostenträgereinheitenebene in Sonderrechnungen schnell ermittelt werden, ohne die Kostenstrukturtransparenz zu verwischen. Damit ist eine kurz- und langfristige Erfolgsplanung und -kontrolle gewährleistet.
Als Vorteil der Prozesskostenrechnung gegnüber der Grenzplankostenrechnung in Verbindung mit der stufenweisen Fixkostendeckungsrechnung kann man das Denken in Prozessen und damit verbunden die Forderung eines ganzheitlichen Denkens sehen. Die Aufteilung der Kostenstellen in Teilprozesse und die Bildung kostenstellenübergreifender Hauptprozesse zwingt zu einer Analyse vieler Tätigkeiten, die sonst oft als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Die Prozesse werden als knappe Ressourcen angesehen, mit denen gewirtschaftet werden muß.

Prozesskostenrechnung versus Zero-Based-Budgeting

Vergleicht man die Prozesskostenrechnung mit dem Zero-Based-Budgeting zeigen sich auch hier Gemeinsamkeiten. Das Zero-Based-Budgeting ist ein Analyse- und Planungsprozess, der von jedem Manager verlangt, sein Budget vollständig und detailliert von Grund auf zu begründen. Die Rechtfertigung der anfallenden Kosten liegt hierbei im Aufgabenbereich des Managements. Ziel ist es, die Gemeinkosten zu senken und im Sinne operativer und strategischer Ziele umzuverteilen. Auch beim Zero-Based-Budgeting erfolgt wie bei der Prozesskostenrechnung eine Tätigkeits- und Funktionsanalyse der Gemeinkostenbereiche (Gemeinkostenwertanalyse).

Klingt einfach ist auch so.

Dirk Stader

1.      Eine programmatische Einführung

 

 

1.1    Darstellung der Probleme und Problemzusammenhänge

 

Viele wissenschaftliche Beiträge beginnen mit der Feststellung der gestiegenen oder „sich steigernden“ Komplexität unternehmerischen Handelns und der Intensivierung des Wettbewerbes im allgemeinen. Im Rahmen der Analyse von betriebswirtschaftlichen Problemstellungen ist die bloße Feststellung von „Komplexität“ oder „Wett–bewerbsintensivierung“ kein geeigneter Ausgangspunkt für weitere Überlegungen. Erst die Betrachtung der einzelnen Veränderungen rund um die Unternehmung ermöglicht eine exakte Analyse und stellt somit eine adäquate Ausgangsbasis für betriebswirtschaftliche Forschungsansätze dar. Es lassen sich verschiedene Trends und Entwicklungen isolieren, die das unternehmerische Handeln beeinflussen und eine besondere Bedeutung für das Marketing des Unternehmens haben[1]:

 

u     Soziodemographische Veränderungen

u     Psychologische Entwicklungen

u     Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

u     Technologische Fortschritte in der EDV

 

Aufgrund der Erhöhung des unternehmerischen Risikos stellen diese Tendenzen eine potentielle Gefahr für den Fortbestand des Unternehmens – als ein unternehmerisches Oberziel –[2] dar und begründen nicht zuletzt einen Wandel in der Marketingmethodik. Es wird immer wichtiger, aber zugleich auch schwieriger, potentielle Kunden zu identifizieren, ihre Bedürfnisse zu analysieren und das Leistungsprofil der Unternehmung auf die Erfüllung der individuellen Kundenerwartungen hin auszurichten, um eine langfristige und für beide Seiten nutzenstiftende Beziehung aufzubauen.

 

Neben den offenkundigen Gefahren birgt insbesondere die rasante Zunahme der Leistungsfähigkeit der EDV-Technologie – bei gleichzeitigen Kostensenkungen in diesem Bereich – ein hohes Chancenpotential für die Unterneh­mung als Ganzes und die Marketingabteilung im speziellen. So gehen Unternehmen dazu über, die Computertechnologie auch in der Marketingabteilung einzusetzen, insbesondere im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten und der Verwaltung von Kundenadressen. Tendenziell zeigt sich, daß neben der Erfassung der Primärkundendaten auch vermehrt Sekundär(kunden)daten in Datenbanken aufgenommen werden.

 

Mit Hilfe der sich permanent entwickelnden Computertechnologien können viele der neuen Anforderungen an das Marketing erfüllt werden. Das Instrument heißt Database-Marketing.[3]

 

 

1.2    Zielsetzung des Beitrags zur Database-Marketing-Konzeption

 

Die Hauptzielsetzung dieser Arbeit ist die umfassende und holistische Darstellung der Konzeption des Database-Marketing als neuen Ansatz des modernen Marketing. Aus Sicht des anbietenden Unternehmens werden die optimalen Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt und unter Berücksichtigung von Kosten- und Nutzenrelationen hinterfragt. Im Vordergrund der Betrachtung steht nicht die Kritik an der Database-Marketing-Konzeption, sondern die Darstellung der spezifischen Erfolgsfaktoren. Daraus lassen sich die folgenden komplementären Teilziele ableiten:

 

u   Was ist unter Database-Marketing zu verstehen, und ist das Database-Marketing ein geeignetes und zweckmäßiges Instrument, dessen Aufbau sich lohnt? Auf Basis der historischen Genese der einzelnen Entwicklungen soll eine Analyse der situativen Determinanten, wie aktuelle Marktsituation und unternehmerisches Umsystem, Perspektiven für unternehmerisches Handeln – unter Abwägung von Chancen und Risiken – für die Zukunft aufzeichnen.

 

u   Welche Daten(inhalte) und Funktionen soll das Database-Marke­ting-System enthalten? Ziel ist es, ein konzeptionelles Funktionsschema des Database-Marketing zu entwickeln, mit einer detaillierten Beschreibung der Daten- und Funktionsseite inklusive Angaben zum Aufbau und Inhalt der Datenbank (Database[4]).

 

u   Welche Einsatzmöglichkeiten für Database-Marketing gibt es und welche relevanten Steuerungsgrößen für den erfolgreichen Einsatz einer Database-Marketing-Konzeption lassen sich ableiten? Neben der Identifizierung von externen und internen Einflußfaktoren werden die Auswirkungen des Database-Marketing auf das Marketing-Mix und das Controlling des Unternehmens beschrieben. Schließlich sollen Modelle zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit entwickelt werden, die zur Quantifizierung der Kosten-Nutzen-Relation des Database-Marketing dienen.

 

u   Welche organisatorischen Gesichtspunkte müssen bei der Implementierung des Database-Marketing berücksichtigt werden? Eine Beschreibung der betriebswirtschaftlichen Problematik unter besonderer Analyse der strategischen Planung von Database-Marketing-Konzeptio­nen soll die spezifischen Probleme, die sich beim erfolgreichen Einsatz des Database-Marketing ergeben, und deren Auswirkungen auf die Aufbau- und Ablauforganisation identifizieren.

 

 

1.3    Abgrenzungen

 

Im Rahmen der Thematik und der aufgezeichneten Zielsetzungen werden die nachfolgenden Ausführungen mehr auf die grundsätzlichen als auf etwaige branchen- oder unternehmensspezifischen Aspekte des Database-Marketing Bezug nehmen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt bei unternehmensinternen Gesichtspunkten, wobei eine integrierte Betrachtungsweise von Planung und Kontrolle angenommen wird. In der Praxis sind Planung und Kontrolle häufig eng miteinander verzahnt, so daß diese Abgrenzung zweckmäßig erscheint.[5]

 

Nicht oder nur am Rande werden unternehmensexterne Faktoren wie der (Informations-)Transfer von der Unternehmung zum Empfänger, neue Techniken und psychologische Aspekte des Transfers oder der Messung der Wirkung beim Empfänger behandelt.

 

Es erfolgt keine strikte Trennung zwischen Investitions- und Konsumgütermarketing. Entscheidend ist vielmehr, daß die vorhandenen Kundenstrukturen und deren Informationsgefüge die Database-Marketing-Konzeption begünstigen. Entscheidungsrelevantes Kriterium ist in diesem Zusammenhang die Möglichkeit bzw. Fähigkeit des Unternehmens, aus den vorhandenen und/oder beschaffbaren Kundendaten geeignete Marketingmaßnahmen ableiten zu können.

 

Bei der Aufarbeitung bzw. Generierung von Informationen und der Marktsegmentierung (Zielgruppenselektion) werden in der betriebswirtschaftlichen Praxis quantitative Methoden eingesetzt. Dieses umfassende Themengebiet wird nicht in aller Ausführlichkeit behandelt, da der Einsatz des Database-Marketing diese Methoden nicht beeinflußt, sondern lediglich die Datenbasis bzw. -struktur für die anschließende Quantifizierung verbessert.[6] Eine fundierte und tiefergehende Auseinandersetzung mit den quantitativen Methoden würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Dementsprechend beschränkt sich dieser Beitrag bei gegebener inhaltlicher Relevanz auf eine mehr skizzenhafte Darstellung der quantitativen Methoden. Es sei aber auf weiterführende Literatur verwiesen, z.B. Arinze, B. [1990], Bereckoven, L./Eckert, W./ Ellenrieder, P. [1991], Meffert, H. [1986], Meffert, H./Steffenhagen, H. [1977], Wessner, K. [1988], Wilson; J.H./Daubek, H.G. [1989].

 

Technische Aspekte des Hardware- und Sofwaredesigns treten in den Hintergrund, da die Abgrenzung der einzelnen Systeme problematisch ist und aufgrund der Dynamik des Marktes die Aktualität der Informationen nicht gewährleistet werden kann. Folglich wird auch auf eine Marktübersicht in diesem Bereich verzichtet, obwohl im Rahmen des zugrundeliegenden Desk Research viele Analysen zu dieser Thematik identifiziert wurden. Weitere Abgrenzungen werden – soweit notwendig – in den einzelnen Gliederungspunkten vorgenommen.

 

 

1.4    Darstellung der angewandten wissenschaftlichen Forschungsmethodologie

 

Um die oben genannten Ziele zu erreichen, besteht die Forschungsmethodik – neben grundsätzlichen Überlegungen im Rahmen des klassischen Rationalismus – vorrangig in der Anwendung der dialektischen Methode, also der synthetischen Erarbeitung und Darstellung der Möglichkeiten und Gegebenheiten des Database-Marketing. Konzeptionelle Grundlage für das Forschungsdesign dieser Arbeit ist die interdisziplinäre Interpretation der betriebswirtschaftlichen Forschung im Sinne von K. Chmielewicz, da von einer Trennung der einzelnen Wissenschaftsdisziplinen abgesehen wird.[7]

 

Im weiteren treten wissenschaftstheoretische Aspekte in den Hintergrund, obwohl deren wissenschaftliche Relevanz vom Verfasser nicht bestritten wird. Der Beitrag zur Konzeption des Database-Marketing stützt sich hinsichtlich dieser wissenschaftstheoretischen Grundlagen auf einen Beitrag zu den methodologischen Grundproblemen des Aufbaus einer Daten-, Methoden- und Modellbank von A. Breitung.[8]

 

 

2.      Der Beitrag des Database-Marketing in einer neuen Marktsituation

 

Eine Analyse der situativen Determinanten der heutigen Marktsituation und des unternehmerischen Umsystems identifiziert eine Reihe von neuen Trends und Entwicklungen, die das unternehmerische Handeln beeinflussen. Die Diskussion um den von vielen Autoren konstatierten Paradigmawechsel – hier verstanden als die Veränderung eines Denkmusters, das das wissenschaftliche Weltbild, die Weltsicht einer Zeit prägt – soll an dieser Stelle nicht geführt werden.[9] Festzustellen sind jedoch auffällige Veränderungen der Rahmenbedingungen und Entwicklungstendenzen, die zwar hier isoliert dargestellt werden, deren Wirkungen jedoch nur im Gesamtzusammenhang und unter Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen beurteilt werden können.[10] Im folgenden beschränkt sich dieser Beitrag auf die Darstellung der jeweiligen Entwicklungstendenzen, da eine Analyse der oftmals komplexen und komplizierten Wirkungszusammenhänge den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Welche Möglichkeiten das Database-Marketing in diesem Zusammenhang dem einzelnen Unternehmen eröffnet, wird dann in Abschnitt [4.] näher erläutert. In diesem Zusammenhang sei darauf verwiesen, daß es sich bei der Auswahl der dargestellten Entwicklungen um eine exemplarische Selektion handelt, deren Relevanz situativ zu falsifizieren oder zu verifizieren ist.

 

 

2.1    Soziodemographische Veränderungen

 

u   Veränderungen der Haushaltszusammensetzung: Von 1970 bis 1991 stieg die Zahl der Einpersonenhaushalte von 5.527.000 auf 10.019.000 – um mehr als 81 % –, während die Zahl der Mehrpersonen­haushalte im gleichen Zeitraum lediglich um ca. 13 % angestiegen ist.[11] Hier zeichnet sich ein eindeutiger Trend zu Ein- und Zweipersonen­haushalten ab, der sich unter anderem durch das frühe Wegziehen der Heranwachsenden, durch einen Anstieg der Zahl der unverheirateten Paare ohne Kinder und der höheren Lebenserwartung des einzelnen begründet.

 

u   Veränderungen der Bevölkerungsstruktur: Ein Vergleich der Zahlen des Statistischen Bundesamtes in bezug auf die Verteilung der Bevölkerung nach Altersklassen zeigt eine Tendenz zur Umkehr der Bevölkerungspyramide[12]; die Bevölkerungszahlen sind rückläufig bei gleichzeitigem überproportionalen Anstieg des Anteils der „älteren“ Bevölkerung.[13]

 

Die Auswirkungen dieser Entwicklungstendenzen treffen im Markt auf eine Infrastruktur, die auch weiterhin auf die Versorgung von ca. 81 Millionen Bundesbürgern ausgerichtet ist. Die primäre Aufgabe des Marketing besteht darin, diese Tendenzen in geeigneter Weise zu berücksichtigen und die sich bietenden Chancen zu nutzen.

 

2.2.   Psychologische Entwicklungen:

         Insbesondere der Trend zur (Bedarfs-)Individualisierung bei gleichzeitiger Homogenisierung des Angebots

 

Eine Analyse des marktlichen Umfeldes, sowohl im Investitions- als auch im Konsumgüterbereich, identifiziert Entwicklungen, die einen individuellen Kundendialog und damit auch ein Database-Marketing erfordern. Zunächst läßt sich ein Trend zur Individualisierung feststellen, d.h. die heutige Gesellschaft ist individualistisch eingestellt und läßt sich nur schwer in Gruppen zusammenfassen.[14] „Das bedeutet, aus großen Massenmärkten werden fragmentierte Märkte.“[15] Auf der anderen Seite „verwischen“ die vom Käufer wahrgenommenen Produktunterschiede, da das Angebot in sich immer homogener wird. Diese Entwicklung geht einher mit einer schwindenden Markentreue und einer ambivalenten Konsum- bzw. Beschaffungshaltung der Nachfrager, die die verschiedenartigsten Verhaltensmuster in sich vereinen.[16]

 

Die Konsequenz dieser Entwicklung ist, daß sich die Nachfrager immer weniger im Rahmen einer Marktsegmentierung zu Abnehmergruppen zusammenfassen lassen. Die herkömmlichen Marktforschungsmethoden mit nur wenigen Selektionskriterien laufen somit Gefahr, zu versagen. J. Link weist im Rahmen der Individualisierungstendenz der Märkte darauf hin, daß dies an sich nichts neues ist, da vor der Einführung des sog. „Massen-Marketing“ die Schaffung von individuellen Kundenkontakten gängige Marketingpraxis war (Tante-Emma-Laden, Schneider, Schuster etc.).[17] Die Innovation besteht darin, daß dieses Marketingverständnis nun auch auf Massenmärkte angewendet wird und zur fallspezifischen Gestaltung der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmung beiträgt.

 

 

2.3    Technologische Fortschritte

 

Der Bereich der EDV-Technologie ist durch expansives Wachstum gekennzeichnet mit der Folge der überproportionalen Leistungssteigerung und Miniaturisierung bei gleichzeitiger Kostenreduktion der einzelnen Komponenten. „Im Durchschnitt der letzten 10 Jahre ist der Computerpreis für eine MIPS-Leistung (Zahl der Verarbeitungsschritte pro Sekunde) um 57% gefallen. Die Plattenspeicherkosten haben sich im gleichen Zeitraum um 24 Prozent pro Jahr reduziert. Damit werden Jahr für Jahr immer neue Aufgabengebiete [insbesondere im Bereich Marketing und Controlling, Anm. d. Verf.] kosteneffizient durch EDV lösbar.“[18] Durch diese revolutionären Entwicklungen in der EDV-Technologie wird die Verarbeitung nahezu unbegrenzter Datenmengen möglich; eine Grundvoraussetzung für Database-Marketing.

 

 

2.4    Die Veränderungen innerhalb der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen

 

Neben den bisher gezeigten Tendenzen dürfen die Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vernachlässigt werden, die bei der Analyse der Entwicklungstendenzen eine besondere Rolle spielen.

 

 

2.4.1 Der Wandel im Stellenwert des Faktors „Information“

 

Informationen – verstanden als zweckorientiertes Wissen, Können und Ideen –[19] sind unumgänglich, um die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital [Neoklassische Theorie] bzw. die abgeleiteten Produktionsfaktoren dispositive Faktoren, Elementarfaktoren und Zusatzfaktoren [Produk­tionstheorie] sinnvoll zu kombinieren.[20] Für den unternehmerischen Erfolg ist demnach der Informationsvorsprung von zentraler Bedeutung. Einige Autoren gehen sogar so weit, von einem 4. Wirtschaftssektor – dem Informationssektor – zu sprechen, der arbeitskraftmäßig deutlich vor dem Landwirtschafts-, Industrie- und Dienstleistungssektor liege.[21] Für A. Picot gilt selbst diese Einstufung als „überholt“, und er hebt den Faktor Information über alle anderen und bezeichnet ihn als den ersten [und somit wichtigsten, Anm. d. Verf.] Produktionsfaktor.[22]

 

Die außerordentliche Bedeutung des Faktors Information läßt sich am Trend zur Informationsgesellschaft festmachen, der dadurch erkennbar ist, daß die Nachfrage nach Informationen permanent steigt und das Informationsangebot noch sehr viel stärker wächst.[23] Dies hat zur Folge, daß das Individuum mit immer mehr Informationen konfrontiert wird und eine voranschreitende Informationsüberlastung des einzelnen zu beobachten ist. S. Augustin spricht in diesem Zusammenhang von dem Phänomen der Datenflut bei gleichzeitigem Informationsdefizit.[24] Konsumenten und Beschaffer reagieren auf diese paradoxe Situation mit der Forderung nach individualisierten Informationen, d.h. solchen Informationen, die auf den Informationsbedarf des jeweiligen Empfängers abgestimmt sind und die für dessen Entscheidungsprozeß relevant sind. Für das anbietende Unternehmen folgt daraus die Notwendigkeit, eine bestimmte individualisierte Informationsmenge in adäquater Qualität zur Verfügung zu stellen, um so den empfundenen Informationsnutzen[25] beim Konsumenten/Beschaffer zu steigern.

 

Informationen stellen für Unternehmen einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor dar, dessen Erfolgspotential nur geschätzt werden kann. Im Rahmen der zunehmenden Informationskonkurrenz im Markt steht das Unternehmen vor der Aufgabe, sein Marketing-Mix auf die individuellen Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten. Das Database-Marketing kann hierfür die Grundlagen liefern.

 

 

2.4.2 Steigende Personalkosten

 

Personalintensive Maßnahmen wie Vertreter- und Kundenbesuche werden in zunehmendem Maße unattraktiv, da sie zu teuer sind. Maßnahmen im Rahmen des Außendienstes sind nur dann rentabel, wenn sie mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen. Diese Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn der Besuch vorher mit Hilfe vorhandener Informationen im Rahmen des Database-Marketing sorgfältig geplant und vorbereitet wurde. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die teuren Außendienstaktivitäten durch kostengünstigere Marketingmaßnahmen zu substituieren (z.B. gezielt eingesetzte und qualifizierte Mailings etc.).

 

 

2.4.3 Verstärkter Wettbewerbsdruck

 

„Wettbewerb ist die Rivalität zwischen Individuen (oder Gruppen oder Nationen), und er tritt immer dann auf, wenn zwei oder mehr Subjekte nach etwas streben, das nicht alle bekommen können.“[26] Wettbewerbsprozesse sind durch Ungleichgewichte, Ungleichverteilungen und ständige Umverteilung von Können, Wissen, Informationen und Ressourcen aller Art gekennzeichnet.[27] Aktuelle Ursachen für den sich permanent steigernden Wettbewerbsdruck sind in Abbildung 1 zusammengefaßt:

 

Abb. 1:       Aktuelle Ursachen des verstärkten Wettbewerbsdrucks 

 

u    Internationalisierung (Globalisierung) der Märkte

u    Verringerung von Informations- und Wissensvorsprüngen

u    Beschleunigung des Wissenszuwachses

u    Ausreifung klassischer Produkte und Sättigung angestammter Marktsegmente (Überkapazitäten)

u    Deregulierung von Märkten

u    Veränderungen von Währungsparitäten

u    Verknappung strategisch wichtiger Ressourcen

 

          Quelle:  Picot, A., 1990, S. 119

 

 

Der Einsatz von EDV-Technologie im Unternehmen dient historisch gesehen primär Rationalisierungszwecken, während sich gegenwärtig ein Trend abzeichnet, daß sich diese Prioritäten eindeutig zugunsten von Wettbewerbswirkungen verschieben.[28] Die wettbewerbliche Relevanz des Database-Marketing läßt sich am Ausmaß der Unterstützung von Wettbewerbsstrategien und am Einfluß auf die kritischen Erfolgsfaktoren der Unternehmung beurteilen.[29]

 

 

2.5      Auswirkungen der Marktveränderungen auf das Marketing einer Unternehmung

 

Marketing ist ein funktionsübergreifendes, integratives Konzept mit dem Ziel des Managements von KKVs, d.h. Sinn und Zweck des Marketings ist es, alle Funktionsbereiche eines Unternehmens so auf die Erfordernisse des Absatzmarktes auszurichten, daß das eigene Produkt (auch Dienstleistung) in der Wahrnehmung der Nachfrager besser beurteilt wird als die relevanten Konkurrenzangebote, um dadurch komparative Konkurrenzvorteile (KKVs) zu schaffen.[30]

 

Das einzelne Unternehmen steht heute vor der besonderen Aufgabe, der Dynamik des Marktgeschehens mit neuen Marketing-Methoden zu begegnen.[31] Nach dem Wandel der Verkäufermärkte in Käufermärkte – in Analogie zum Wandel vom Verkaufskonzept zum Marketing-Konzept – sehen sich die Marketing-Fachleute einem neuen Trend gegenüber, der in einer Abkehr von Massenmärkten hin zur individuellen Bedürfnisbefriedigung des einzelnen besteht [siehe 2.2]. In Märkten mit ausgeprägten Sättigungserscheinungen und austauschbaren Produkten sinkt die Effizienz der Massenmedien, so daß auch hier verstärkt nach neuen Marketing-Methoden geforscht wird.[32]

 

Lösungsansatz ist die verstärkte Kundenorientierung und gezieltere Kom­munikation mit Nachfragern und Interessenten. In diesem Rahmen avancieren Informationen über Kunden zu einem strategischen Erfolgsfaktor und entscheiden somit über zukünftige Wettbewerbsvorteile.[33] Eine stärkere Kundenorientierung des Unternehmens bedarf eines Instrumentariums, das in der Lage ist, das Unternehmen in der jeweiligen Entscheidungssituation mit marketingrelevanten Informationen zu versorgen, wobei nicht die Menge der zur Verfügung stehenden Informationen entscheidend ist, sondern deren situative Relevanz und Qualitätsniveau.[34] Nur so kann gewährleistet werden, daß „der richtigen Person im richtigen Moment das richtige Angebot in der richtigen Form“[35] unterbreitet werden kann. Diese Sichtweise beinhaltet sowohl den aktionsorientierten als auch den kundenorientierten Planungsansatz.[36] Aufbauend auf die Kundendaten, können für jede Maßnahme die attraktivsten Zielpersonen (bzw. Zielgruppen) herausgefiltert werden (aktionsorien­tiert) bzw. für jeden Kunden, ausgehend von seiner individuellen Daten-Kon­stellation, erfolgversprechende Aktionsprogramme zusammengestellt werden (kun­denorientiert).

 

Die Analyse der verschiedenen Einsatzmöglichkeiten des Database-Marketing im Gliederungspunkt [4.2] wird das Erfolgspotential des neuen Instruments aufzeichnen und deren wettbewerbliche Relevanz darstellen.

3.      Die Definition des Database-Marketing und die Darstellung der (Daten-)Inhalte einer Database-Marketing-Konzeption

 

Nach der Analyse der historischen Genese der konstituierenden Elemente einer Database-Marketing-Konzeption erfolgt eine Abgrenzung und Definition des Begriffs Database-Marketing. Neben der Darstellung der in der Literatur geläufigsten Definitionen wird der Versuch einer begrifflichen Synthese unternommen, in dessen Rahmen eine Begriffsbestimmung bzw. eine Identifikation der charakteristischen Faktoren vorgenommen wird, die als idealtypisch bezeichnet werden kann und somit als „Maximalanforderung“ zu verstehen ist.

 

Weiterhin werden die theoretischen Datenbank-Grundlagen geschaffen und neben der Analyse des Informationsbedarfs und der Darstellung des Informationsspektrums einer Kundendatenbank die Methoden der Informationsbeschaffung vorgestellt.

 

 

3.1    Die historische Entwicklung und Vorläufer des Database-Marketing

 

Die Verwendung des Anglizismus „Database-Marketing“ impliziert zunächst eine sehr neue und moderne Ausrichtung des Marketing einer Unternehmung. Bei der Betrachtung der geschichtlichen Entwicklung zeigt sich jedoch, daß Ursprünge erster Registrierungen von Adressen und einzelner Kundenmerkmale in England und Frankreich bis auf das 16., im deutschsprachigen Raum auf das 18. Jahrhundert zurückgehen.[37]Eine weite Verbreitung brachten die technischen Fortschritte im Kopier- und Druckwesen zu Beginn des 20. Jahrhunderts.[38]

 

H. Schüring identifiziert insgesamt vier verschiedene Steuerungsinstrumente im Vertrieb, die als Vorläufer des Database-Marketing angesehen werden können:[39] 1. Die Intuition des Verkäufers; 2. der Terminkalender; 3. die Tourenplanung und 4. die Kundenkartei.

 

Im folgenden wird zur Analyse der historischen Genese des Database-Marketing exemplarisch die Kundenkartei herangezogen. Die so gewonnenen Erkenntnisse sind auf die anderen konventionellen Hilfsmittel übertragbar, unter Berücksichtigung, daß deren explizite Verifizierung oder Falsifizierung und/oder deren Relevanz maßgeblich vom unternehmensspezifischen Einzelfall abhängt und situativ überprüft werden muß.

 

Die Kundenkartei ist eines der ältesten Arbeitsmittel im Vertrieb und Verkauf, mit dessen Hilfe vertriebliche Maßnahmen gesteuert und dokumentiert wurden bzw. werden.[40] Bei der Untersuchung der Qualifikation der Kunden­kartei als Steuerungsinstrument für Marketing-Maßnahmen zeigen sich einige Schwächen, die den Einsatz eines Database-Marketing anstelle der Kundenkartei begründen.[41] Kundenkarteien werden häufig, aufgrund der hohen Zahl der beteiligten Personen, nicht einheitlich geführt und sind nicht vollständig und aktuell oder im Aufbau nicht sinnvoll gegliedert, da wichtige (Zusatz- und Hintergrund-)Informationen nicht vorgesehen und auch nicht eingetragen sind (z.B. Kaufentscheider-Informationen und -Bewertungen). Viele Mitarbeiter tendieren zur Datenzurückhaltung, um ihre eigene Machtposition zu festigen und auszubauen, oder sie unterschätzen die Relevanz dieser Informationen für das gesamte Unternehmen.[42] In diesem Zusammenhang sei auch auf die Gefahr hingewiesen, daß beim Ausscheiden eines (Vertriebs-) Mitarbeiters häufig ein großer Teil des Wissensbestandes unwiderruflich verlorengeht. Weiterhin fehlt die Möglichkeit, die Daten in effizienter Form zu reproduzieren, so daß meist nur manuelle Auswahl durch „Abschreiben“ der relevanten Daten möglich ist. Diese von H. Schüring[43] gesammelten Praxiserfahrungen mit handgeführten Karteien und deren Übertragung auf die anderen o.g. konventionellen Hilfsmittel zeigen die Schwächen einer solchen Steuerung von Marketingmaßnahmen auf. Im Gegensatz dazu kann eine maschinell geführte „Kundenkartei“ (Kundendatenbank) im Rahmen des Database-Marketing, wenn sie qualifiziert angelegt und eingesetzt wird, einige dieser Schwächen beseitigen und somit die Nutzung der vorhandenen Kundeninformationen effizienter gestalten.

 

 

3.2    Begriffsexplikationen im Rahmen des Database-Marketing

 

3.2.1 Begriffsabrenzungen und strukturelle Einordnung

 

Ein umfassender Überblick über alle möglichen Begriffsabgrenzungen im Zusammenhang mit Database-Marketing kann an dieser Stelle aufgrund der existierenden Vielfalt und der hohen „Kreativität“ vieler Autoren nicht gegeben werden, zumal offenkundige Überschneidungen dieses Vorhaben zusätzlich erschweren. Der Beitrag beschränkt sich auf die vom Verfasser identifizierten und für relevant erachteten Begriffsabgrenzungen, die im Rahmen des zugrunde liegenden Desk Research identifiziert wurden und deren Entwicklungen das Database-Marketing geprägt haben:

 

u   Marketing-Informationssystem

 

„Ein Marketing-Informationssystem ist ein auf Marketing-Zwecke hin orientiertes, nach bestimmten datenverarbeitungsspezifischen Gesichtspunkten strukturiertes Mensch-Maschine-System, das auf Basis kommunikativer Beziehungen in der Marketing-Organisation beruht, um Problemlösungen mittels Methoden und Modellen zu generieren, die mit Daten aus einer Datenbank arbeiten, wobei Daten, Methoden und Modellergebnisse an seine Benutzer über Ein- und Ausgabeeinheiten übermittelt werden.“[44] Die Datenbank wird im Rahmen dieser Definition als konstituierendes Ele­ment eines Marketing-Informationssystems verstanden, und somit ist das Database-Marketing eine mögliche Ausprägung der Marketing-Aktivitäten, die speziell auf das Informationsgefüge der Datenbank ausgerichtet sind.[45]

 

u   Direkt-Marketing

 

H. Weinhold versteht unter Direkt-Marketing „einen Teilbereich des Marketing, der jene interaktiven Marketing-Methoden umfaßt, bei welchen aus Datenbasen abgerufene, nach gespeicherten Kriterien definierte und selektionierte Zielpublika durch eines oder mehrere Medien kontaktiert werden und meßbare Reaktionen und/oder Auftragsquoten resultieren.“[46] Das Direkt-Marketing erfordert dementsprechend den Aufbau und die Führung einer Datenbank, in der sich neben der Adresse weitere Informationen reproduzierbar speichern lassen und mit deren Hilfe Reaktionen ausgewertet und Selektionen vorgenommen werden können. Die Abgrenzung des Database-Marketing vom Direkt-Marketing ist problematisch. Für H. Schüring behandelt das Direkt-Marketing zum einen Instrumente und zum anderen Kommunikationsmethoden, während sich das Database-Marketing auf die Methoden zur Steuerung einzelner Instrumente konzentriert, worunter auch einige des Direkt-Marketing fallen.[47]

 

Abb. 2:  Aufgabenspektrum und Instrumente des Direkt-Marketing

 

 

 

Quelle:  Kreutzer, R.T., [1992], S. 328

 

u   Computer Aided Selling

 

      Computer Aided Selling (CAS) ist ein Sammelbegriff für den Computereinsatz im Außendienst.[48] Darunter ist vor dem Hintergrund der Realisierung eines Database-Marketing der mittelbare und/oder unmittelbare Einsatz mobiler Computer zur verkaufswirksamen Unterstützung der Aufgabenerfüllung im Außendienst zu verstehen.[49]Ziel ist es, die Effizienz und Effektivität des Außendienstes zu erhöhen.

 

 

3.2.2 Definition von Database-Marketing

 

Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff Database-Marketing erst seit etwa 1987 verwendet, eingeführt insbesondere durch Fachleute aus dem Direkt-Marketing.[50] Dementsprechend unterscheiden viele Autoren nicht zwischen Database-Marketing und modernem Direkt-Marketing mit EDV-Unterstützung.

 

Die Diskussion um Definitionsstreitigkeiten im Zusammenhang mit Database-Marketing wird an dieser Stelle nicht geführt, da, in Anlehnung an K. Chmielewicz, Definitionsstreitigkeiten die Wahrheit als objektive Schiedsinstanz vermissen lassen und deshalb oft ergebnislos enden – wenn sie überhaupt enden – und somit wertvolle Diskussionszeit und Konfliktkapazität zu Lasten wesentlicher Probleme verloren geht.[51] Andererseits kann auf eine Nominaldefinition nicht verzichtet werden, da sie eine unerläßliche Vorstufe der Theoriebildung darstellt.[52] Dieser Beitrag beschränkt sich dementsprechend auf die autorenspezifische Darstellung ausgewählter Definitionen, wobei einzelne, von den jeweiligen Autoren in den Mittelpunkt gestellte Aspekte im Vordergrund stehen. Schließlich wird der Versuch unternommen, im Rahmen einer Synthese eine eigene Definition vorzustellen.

 

„Database-Marketing ist eine klassische Form des Electronic Marketing; es bezeichnet den Einsatz von Datenbanksystemen für die Zwecke des Marketing.“[53]

 

Im Gegensatz zur Sichtweise des Database-Marketing als operativer Informationsbestand betonen andere Autoren den prozessualen Charakter beim Database-Marketing [siehe Abb. 3]:

 

„Im Gegensatz zum klassischen Direkt-Marketing ist Direkt-Marketing auf der Grundlage einer Datenbasis ein integrierter Strategieprozeß, der die Struktur eines sich selbst steuernden Regelkreises aufweist.“[54]

 

Aus der gezielten Analyse der gespeicherten Kundendaten [Phase 1] werden Strategien abgeleitet [Phase 2], die dann wiederum in konkrete Aktionen und Maßnahmen umgesetzt werden [Phase 3]. Die Reaktionen des Marktes und somit der Kunden erzeugen neue Daten, die dann in einer Rückkoppelung in die Datenbank aufgenommen werden und somit die Basis für neue Analysen darstellen.

 

Abb. 3:    Database-Marketing-Regelkreis 

 

 

              Quelle:    Künzler, H.-P., [1987], S. 30

 

In der folgenden Definition rücken die Aspekte der Individualität und der Interaktivität in den Mittelpunkt, so daß mit Hilfe des Database-Marketing die Kundenorientierung, als konstitutives Merkmal einer marketingorientierten Unternehmung, realisiert werden kann.

 

„DBM [Database-Marketing, Anm. d. Verf.] is an interactive approach to marketing communication, which uses adressable communications media (such as mail, telephone, and the sales force) to extend help to its target audience, to stimulate their demand, and to stay close to them by recording and keeping an electronic database memory of customer, prospect and all communication and commercial contacts, to help improve all future contacts.“[55]

 

H. Schüring unterscheidet eine Definition im weiteren und im engeren Sinne: „Database-Marketing (im weiteren Sinne) ist die Lehre über den Einsatz von Datenbanken aller Art für Marketingzwecke.“[56] „Database-Marketing [im engeren Sinne, Anm. d. Verf.] ist die Lehre von der datenbankgesteuerten Kommunikation mit Marketing-Zielgruppen.“[57] H. Schüring konstatiert darüberhinaus, daß Database-Mar­keting zu einem eigenständigen interdisziplinären Forschungs- und Fachgebiet geworden ist.[58] Im Rahmen der Zielsetzung dieser Arbeit wird hier kein Beitrag zur Verifizierung oder Falsifizierung dieser These geleistet, sondern auf die Ausführungen von H. Schüring[59] und auf die sog. Schneider/Backhaus-Kontroverse[60], in der die Wissenschaftstheoriedefizite des Marketing – und somit auch des Database-Marketing – analysiert wurden, verwiesen.

 

Abschließend sei noch eine andere „Definition“ erwähnt: Database-Marketing ist „Marketing wie Tante Emma mit Computern.“[61] Abgesehen von der umgangssprachlichen Formulierung und der mangelnden wissenschaftlichen Semiotik dieser Definition, wird eine besondere Stärke des „Tante-Emma-Ladens“ in den Vordergrund der Database-Marketing-Diskussion gerückt: die besondere Kundenorientierung und die Kundennähe. Database-Marke­ting ermöglicht einer Unternehmung, ihre Kunden näher kennenzulernen und auf ihre individuellen Bedürfnisse und Anforderungen einzugehen.

 

Nach dieser bewußt umfangreichen Darstellung der verschiedenen Definitionen soll hier der Versuch unternommen werden – im Rahmen einer Syn­these –, eine eigene Begriffsexplikation vorzunehmen, indem charakteristische Elemente des Database-Marketing dargestellt werden:

 

u   Das Database-Marketing ermöglicht eine individuelle Kundenansprache im Rahmen von Marketingaktivitäten auf der Basis kundenindividueller, in einer Database gespeicherter bzw. beschaffbarer Informationen, die das Merkmalsprofil[62] von aktuellen und potentiellen Kunden abbilden. Grundlage hierfür sind ausgewählte Selektions- und Typologieverfahren [4.1.2], so daß anstelle von unkoordinierten Einzelaktionen mit hohen Streuverlusten individuelle Kontaktkampagnen, bestehend aus mehreren (Einzel-)Aktionen, durchgeführt werden können. In Abgrenzung zum Direkt-Marketing werden die Kundenreaktionen und neue bzw. zusätzliche Informationen (Feedbacks) – im Rahmen des oben angesprochenen Regelkreises – in die Database aufgenommen und dienen als Grundlage für den weiteren Verlauf des im voraus geplanten Kundendialoges. Einzelne Bestandteile der Marketing-Maßnahmen können auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden, so daß die Meßbarkeit beim Database-Mar­keting eine zentrale Rolle spielt.

 

u   Database-Marketing ist eine interdisziplinäre Disziplin, da beispielsweise Ziele der Datenverarbeitung und der Statistik mit den Zielen des Controlling und des Marketing verknüpft werden; sie ist dementsprechend nicht als „Insellösung“ zu verstehen.

 

u   Database-Marketing ist multimedial, da die verschiedensten Medien zum Einsatz kommen, vorrangig jedoch solche, die interaktiv sind, d.h. einen Dialog mit der Zielgruppe ermöglichen und Feedback-Loops beinhalten.

 

u   Database-Marketing ist kein rein operatives Instrument, sondern beinhaltet auch eine Strategieorientierung, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens beeinflußt.[63]

 

Im Rahmen der oben genannten Charakteristika einer Database-Marketing-Konzeption läßt sich eine allgemeine (jedoch nicht sehr neue) Handlungsempfehlung für Unternehmen ableiten: Der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt das richtige Angebot in der richtigen Form zu unterbreiten.

 

 

3.3    Die Database-Marketing-Konzeption im Rahmen einer inhaltlichen Analyse

 

Im Vordergrund der Analyse steht die EDV-Seite einer Database-Marketing-Konzeption. Neben allgemeinen theoretischen Datenbankgrundlagen wird der Inhalt, also die Datenseite, untersucht. Es erfolgt eine Identifikation derjenigen Daten, die in die Database-Marketing-Konzeption einbezogen werden und die Darstellung einer möglichen Strukturierung.

 

 

3.3.1 Datenbankgrundlagen

 

Nachfolgende Begriffsabgrenzungen sollen in die Terminologie von Datenbanksystemen einführen:

 

„Daten sind Grundlage und Objekte der Datenverarbeitung. Aufgrund bekannter oder unterstellter Abmachungen stellen sie Informationen, das heißt Angaben über Vorgänge oder Sachverhalte dar. Daten werden durch Zeichen oder kontinuierliche Funktionen dargestellt.“[64]

 

Die für das Database-Marketing benötigten Daten werden in einer Datenbank (Database) gespeichert. C.A. Zehnder definiert die Datenbank als „eine selbständige, auf Dauer und für den flexiblen und sicheren Gebrauch ausgelegte Datenorganisation, [die] [...] einen Datenbestand (Datenbasis) und die dazugehörige Datenverwaltung [umfaßt]:“[65]

 

H. Meffert betont, daß die Innovation einer Datenbankkonzeption nicht auf ihre Eigenschaft als elektronisches Speichermedium oder zentrale Datensammelstelle zurückzuführen ist, sondern auf die Möglichkeit des direkten Zugriffs auf logisch zusammengehörende Datenbestände unter Berücksichtigung ihrer eventuell davon abweichenden physischen Organisation auf Datenträgern.[66] Innerhalb einer Datenbank werden die logischen Beziehungen der verschiedenen Daten abgebildet. Hierbei werden konzeptionell drei verschiedene Datenbankarten unterschieden:

 

 

3.3.1.1    Hierarchische Datenbanken

 

Das hierarchische Datenbankmodell beruht darauf, daß sich alle Beziehungen zwischen Entitätsmengen[67] in Form hierarchisch geordneter 1:n-Bezie­hungen darstellen lassen, d.h. die Speicherung des physischen Datenbestan­des erfolgt in Segmenten, die z.B. von oben nach unten sortiert oder von links nach rechts miteinander verbunden werden. Die Datenbankstruktur kann als Baum dargestellt werden (siehe Abb. 4:). Geht man beispielsweise von der Entitätsmenge Kunden (mit den Attributen Name, Auftragsnummer, Kundennummer usw.) aus, so ergibt sich eine 1:n-Beziehung zur Entitätsmenge Aufträge (mit den Attributen Auftragsnummer, Eingangsdatum usw.) und von dort aus weiter zur Entitätsmenge Artikelzeilen (mit den Attributen Preis, Bezeichnung usw.).

 

Abb. 4:    Beispiel für ein hierarchisches Datenbankmodell 

 

 

 

                   Quelle:  Heinzelbecker, K., [1985], S. 65

 

 

Die Verwendung einer hierarchischen Datenbankstruktur bedeutet, daß ein neues Datenelement, das nicht zur obersten Hierarchiestufe gehört, nur in Verbindung mit seinen übergeordneten Elementen in die Datenbank aufgenommen werden kann. So ist beispielsweise ein neuer Artikel nur als Bestandteil des Auftrages eines Kunden speicherbar. Weiterhin führt die Löschung eines Datenelements auf höherer Hierarchieebene zur Löschung untergeordneter Datenelemente.

 

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß die Vorteile des Hierarchiemodells (schneller Zugriff, kurze Verarbeitungszeiten) nur dort von Bedeutung sind, wo nur solche Anwendungen existieren, die keine m:n-Beziehungen[68] erfordern. Da solche m:n-Beziehungen im Marketing sowohl bei internen als auch bei externen Daten auftreten können, ist das rein hierarchische Datenbankmodell für eine Database-Marketing-Konzeption nur komplementär, d.h. in Verbindung mit anderen Datenbankmodellen, geeignet.[69]

 

 

3.3.1.2    Netzwerkmodell

 

Bei dieser Struktur ist ein Element in einer höheren Ebene mehreren anderen Elementen zugeordnet (siehe Abb. 5). Netzwerkmodelle ermöglichen auch bei m:n-Beziehungen eine redundanzfreie Abbildung, d.h. eine Mehrfachspeicherung von Daten wird vermieden. Der Vorteil der Netzwerkstruktur ist, daß sie der Realität näher kommt als die hierarchische Struktur, da sich praktisch alle möglichen Beziehungen zwischen Strukturelementen realisieren lassen.[70] Nachteilig ist jedoch, daß die einfache Struktur des hierarchischen Modells verloren geht und der Anwender das Gesamtschema der Datenbank kennen muß, um zu einer bestimmten Entität zu gelangen, zumal sich die einmal gewählte Datenbankstruktur nur schwer ändern läßt und bereits bei einfachen Fragestellungen die Formulierung der jeweiligen Anfragen sehr komplex ist.[71]

 

Abb. 5:    Beispiel für die Netzwerkstruktur einer Datenbank 

 

 

 

 

3.3.1.3    Relationales Datenbankmodell

 

Die Abbildung der in der Datenbank zu erfassenden Entitätsmengen erfolgt im Relationenmodell mit Hilfe zweidimensionaler Tabellen, also mathematisch gesehen mit Hilfe von Relationen.[72] In diesen Tabellen werden nur Daten, aber keine Beziehungen dargestellt. Die einzelnen Beziehungen werden mittels inhaltlicher Bezüge hergestellt, d.h. über Datenfelder zweier Tabellen, die gleiche Feldwerte enthalten (Abb. 6).[73]

 

 

Abb. 6:    Beispiel für eine relationale Datenbankstruktur

 

 

 

 

 

Relationale Datenbanken sind für den Benutzer sehr übersichtlich und leicht verständlich, da dieser nur denjenigen Teil der Datenbank kennen muß, der für ihn relevant ist. Anforderungen des Datenschutzes können leicht garantiert werden, da für jede Tabelle festgelegt werden kann, wer auf sie zugreifen darf. Relationale Modelle sind sehr flexibel, da Tabellen beliebig geteilt und wieder zusammengefügt werden können. Weiterhin garantieren sie die Datenunabhängigkeit, da neue Datenfelder oder neue Tabellen hinzugefügt werden können ohne Änderung der bestehenden Programme. „Die Datenbank kann wachsen, ohne daß dies ein Umschreiben der Anwendungsprogramme bedingt.“[74] Die Nachteile der relationalen Datenbanken bestehen darin, daß eine vollkommene und redundanzfreie Datenbank eine sehr komplexe Struktur bedingt, deren Resultat lange Antwortzeiten des Rechners sind. C. Huldi kommt dementsprechend zu dem Schluß, daß „eine vollständige Vermeidung von Redundanz [...] nicht immer sinnvoll [ist].“ „Man muß jedoch immer wissen, welche Daten wo mehrmals gespeichert sind, damit bei Änderungen keine Inkonsistenzen auftreten (kontrollierte Redundanz).“[75]

 

 

3.3.1.4        Anforderungen an die Datenbankstruktur des Database-

Marketing

 

H. Meffert betont, daß grundsätzlich bei allen Strukturierungsüberlegungen von Datenbanken zu beachten ist, daß sich keine Struktur mit Allgemeingültigkeitscharakter ableiten läßt, sondern daß der Aufbau einer Datenbank immer zweckorientiert ist.[76] Welches Datenbankmodell letztendlich vom einzelnen Unternehmen im Rahmen einer Database-Marketing-Konzeption verwirklicht wird, hängt von den situativen Gegebenheiten ab und ist auf den Einzelfall – unter Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile der einzelnen Modelle – abzustimmen. Denkbar sind auch geeignete Kombinationen der verschiedenen Datenbankmodelle. Der nachfolgende Anforderungskatalog identifiziert diejenigen Faktoren, die nach dem heutigen Stand der Datenbanktechnik von vielen Autoren als Maximalanforderung an eine moderne Datenbank gesehen werden:[77]

 

u   Die Forderung nach Datenunabhängigkeit gewährleistet, daß die Struktur der Daten und die physischen Speichermedien (Hardware) ohne Änderungen innerhalb der Programmstruktur modifiziert werden können. Gleichzeitig können jederzeit neue Datentypen hinzugefügt werden (Erweiterungsfähigkeit).

 

u   Im Rahmen der kontrollierten Redundanz wird die Mehrfachspeicherung bestimmter Daten auf ein vertretbares Minimum beschränkt, allerdings nicht vollständig ausgeschlossen.

 

u   Der Aufbau beliebiger Beziehungen zwischen den einzelnen Datenelementen bzw. Datenbanken soll gewährleistet werden.

 

u   Im Rahmen des Datenschutzes soll der Zugriff auf einzelne Daten für bestimmte bzw. unbefugte Personen verhindert werden.

 

u   Kurze Antwortzeiten bei standardisierten und freien Abfragen sollen gewährleistet werden.

 

u   Schnittstellen zu anderen Datenbanken müssen möglich sein.

 

Diese Maximalanforderungen bilden die datenbanktechnische Grundlage der Database-Marketing-Konzeption. Im Rahmen der Zielsetzung [1.2] treten weitere technischen Aspekte des Datenbankdesigns – in bezug auf Hard- und Software – in den Hintergrund, es sei aber auf weiterführende Literatur verwiesen: z.B. Zehnder, C.A. [1987], Martin, J. [1981], Niedereichholz, J. /Kaucky, G. [1992] und Nagler-Breitenbach, I./Schauer, H. [1977]. H. Schüring kreiert einen detaillierten und praxisorientierten Anforderungskatalog an die Database-Marketing-Software der „vierten und fünften Generation“, der als Grundlage für weitere Betrachtungen – im Rahmen dieser Arbeit – angesehen wird.[78]

 

 

3.3.2   (Daten-)Inhalte einer Database-Marketing-Konzeption

 

Inhaltliche Grundlage einer Database-Marketing-Konzeption sind die einzelnen Daten und entsprechend der Definition in [3.3.1] die zugrundeliegenden Informationen. Die sehr allgemein gehaltene Definition des Informationsbegriffs in [2.4.1] wird im Rahmen der dimensionellen Betrachtung der Eigenschaften von Informationen konkretisiert. Die Informationsdimensionen bilden die Grundlage für die Analyse des Informationsbedarfs [3.3.2.2] und der Funktionen [4.] im Rahmen der Database-Marketing-Konzeption.

 

 

3.3.2.1  Die fünf Dimensionen von Informationen

 

Die dimensionelle Betrachtungsweise des Informationsbegriffs unterscheidet die fünf Dimensionen Inhalt, Form, Relevanz, Verfügbarkeit und Verläßlichkeit, wobei Überschneidungen existieren und die dimensionelle Einstufung der Informationen subjektiven Charakter besitzt.[79]

 

u   Der Inhalt stellt Informationen im engeren Sinne dar und kann als Antwort auf entscheidungsrelevante Fragestellungen verstanden werden.

 

u   Die Formdimension charakterisiert das Design der Information und konkretisiert sich anhand der Art der Präsentation, dem Volumenkontext (= Ausmaß des „Ballastes“, der eine Information umgibt), der Erklärungsbedürftigkeit und der Integrierbarkeit der einzelnen Informationen.

 

u   Die Relevanz einer Information hängt von ihrem potentiellen Einfluß auf die zugrunde liegende Entscheidungssituation ab.

 

u   Im Rahmen der Verfügbarkeitsdimension werden drei Aspekte unterschieden: inwiefern eine Information überhaupt greifbar ist, zu welchem Zeitpunkt sie verfügbar ist und welchen Ressourcenaufwand sie erfordert.

 

u   Die Verläßlichkeit einer Information hängt von den verfügbaren Informationsquellen ab und ist oft nur subjektiv einzuschätzen, zumal Informationen zwar verläßlich, aber dennoch unvollständig sein können.

 

 

3.3.2.2  Der Informationsbedarf

 

Der Informationsbedarf im Rahmen des Database-Marketing ergibt sich aus der Notwendigkeit für den Entscheider, Entscheidungen über den effizienten und effektiven Einsatz von Marketingmaßnahmen zu treffen. Der Umfang dieser notwendigen Informationen richtet sich nach dem Strukturiertheitsgrad des zu lösenden Problems.[80]Aufgabe der Informationsbedarfsanalyse ist die Gewinnung von Erkenntnissen über Art, Umfang und Qualität des Bedarfs an Informationen in seinem problemspezifischen Kontext bei den Entscheidern. In der Literatur existieren vielfältige Methoden zur Darstellung der Analyse von Informationsbedarfen, wobei die verschiedenen Autoren unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund heben. Nachfolgend werden zwei verschiedene Auffassungen exemplarisch genannt, da deren Vorgehensweisen mögliche Methoden zur Ermittlung des Informationsbedarfs des (der) Entscheider(s) für die Database-Marketing-Konzeption darstellen:

 

P. Kotler schlägt eine Kombination aus Komitee und Fragebogen vor, so daß kritisch überprüft werden kann, „what is nice to know [...] [und] what they need to know“ [81]. K. Heinzelbecker setzt sich für eine integrierte Betrachtung von Informationsangebot und -bedarf ein und unterscheidet zwei Ansätze, die im Rahmen eines „Methoden-Mix“ kombiniert werden: einen datenorientierten Ansatz (induktiv) – die Auswertung von Dokumenten wird durch Befragungen und Beobachtungen ergänzt – und einen entscheidungsorientierten Ansatz (deduktiv) – Ableitung der relevanten Informationen aus der Analyse des Aufgabenprofils des Entscheiders und Gegenüberstellung zum objektiven Informationsbedarf, der aus einem Entscheidungsmodell abgeleitet wird.[82]

 

„Bei den Methoden zur Erfassung des Informationsbedarfs ist wissenschaftlich nicht generell zu beweisen, welche Erhebungsmethode die geeignetste ist. Sowohl Arbeitsplatzbeschreibungen als auch Befragungen und verfeinerte Methoden weisen die Möglichkeit von methodischen Fehlern und Unzulänglichkeiten auf.“[83] Das methodische Vorgehen im Rahmen einer Informationsbedarfsanalyse ist somit auf den unternehmerischen Einzelfall abzustimmen und kann nicht als System genereller Regeln dargestellt werden, zumal die verschiedenen Informationsdimensionen stark subjektiv geprägt sind [siehe 3.3.2.1].

 

Für eine intensivere Analyse der verschiedenen Methoden zur Informationsbedarfsermittlung sei auf weiterführende Literatur verwiesen: Goretsky, M.E. [1983], Horváth, P. [1991], Munro, M.C. [1978], Niemeyer, H.-W. [1977] und Rockart, J.F. [1979].

 

 

3.3.2.3    Das mögliche Informationsspektrum einer Database-Mar­keting-Konzeption

 

Beim Aufbau einer Marketing-Database stellt sich die Frage, welche Informationsbedarfe durch die Database abgedeckt werden müssen. Aufgrund der oben beschriebenen Problematik bei der Informationsbedarfsanalyse ist eine eindeutige Beantwortung dieser Fragestellung nicht möglich. Unter Berücksichtigung der zugrundeliegenden Database-Marketing-Definition [3.2.2] lassen sich jedoch grundsätzliche Anforderungen an das Informationsspektrum einer Marketing-Database formulieren, deren unternehmensspezifische Relevanz jedoch im Einzelfall überprüft werden sollte.

 

Es sollten solche Informationen aufgenommen werden, die zur Identifikation und gezielten (individuellen) Ansprache von Zielgruppen beitragen und einen nachhaltigen Einfluß auf das Kaufverhalten haben, um somit langfristig die Wettbewerbsposition des Unternehmens verbessern zu können. Die aufzunehmenden Informationen sollten Aufschluß über die Wahrscheinlichkeit des Geschäftsabschlusses geben und die bisherigen Interaktionen bzw. (Kunden-)Dialoge transparent darstellen. Die Informationen sollten weiterhin einen potentialorientierten Einsatz von Maßnahmen des Marketing-Mix gewährleisten und gleichzeitig Grundlage für die Erfolgskontrolle und -prognose sein. [84]

 

Diese allgemein gehaltenen Ausführungen werden nachfolgend im Rahmen einer möglichen Strukturierung der Dateninhalte einer Database-Marketing-Konzeption konkretisiert. Bereits an dieser Stelle sei darauf hingewiesen, daß übertriebene Vollständigkeit eine Datenbank unnötig schwerfällig und aufwendig macht.[85] R.T. Kreutzer empfiehlt in diesem Zusammenhang blindem „Dataismus“ in jedem Falle vorzubeugen, da Informationen Speicherplatz benötigen, und der Aufwand der Aktualisierung nicht unbeträchtlich ist.[86] Da die Komplexität mit steigender Datenmenge zunimmt, führt allein die Pflege und Verwaltung des Database-Marketing-Systems zu hohen Aufwendungen, und die Gefahr der Unwirtschaftlichkeit nimmt zu. Abbildung 7 zeigt eine Strukturierungsmöglichkeit des Informationsspektrums einer Marketing-Database.

 

 

Abb. 7:    Dateninhalte einer Marketing-Database

 

 

 

 

 

Die Kombination aller Informationen bildet das Merkmalsprofil von aktuellen und potentiellen Kunden, die in einer Database gespeichert sind. Nachfolgend werden die einzelnen Datenkategorien beschrieben. In welcher Art und Weise diese später vom Unternehmen beschafft werden, bzw. welche Informationsquellen herangezogen werden können, wird in [3.3.2.4] näher erläutert.

 

u   Im Rahmen der Kategorie individuelle Kundendaten ist eine weitere Differenzierung erforderlich. In einer Database können Daten über Kunden gespeichert werden, die in einer ganz unterschiedlichen Beziehung zum Unternehmen stehen. Neben sog. Stammkunden können dies auch neue Kunden sein, zu denen u.U. bislang keine Beziehung bestand. Abbildung 8 verdeutlicht das mögliche Kundenspektrum in Abhängigkeit von der Auftragswahrscheinlichkeit.

 

Abb. 8:  Auffächerung der Kunden nach der Auftragswahrscheinlichkeit

 

 

Quelle:  Link, J. [1993 b], S. 24

 

 

      Im Zusammenhang mit der Darstellung der ausgewählten Einsatzmöglichkeiten des Database-Marketing [4.2] wird ersichtlich werden, daß eine Aufgabe des Database-Marketing darin besteht, herauszufinden, welcher dieser Kategorien der einzelne Kunde zuzuordnen ist, und was unternommen werden kann, um ihn in die nächsthöhere oder sogar in die höchste Kategorie zu befördern.

 

u   Die Grunddaten enthalten vor allem die längerfristig gleichbleibenden und weitgehend warengruppenunabhängigen Kundendaten.[87] Welche In­formationen im Detail über den Kunden gespeichert werden, ist sowohl branchen- als auch unternehmensabhängig. Neben den aus der konventionellen Kundenkontaktierung bekannten „Trivialdaten“ wie Name, Adresse, Anrede etc. werden übliche demographische Grunddaten wie Einkommen, Lebensphase, Bildungsstand etc. in die Database aufgenom­men. Von einer umfassenden Darstellung aller möglichen Grunddaten wird an dieser Stelle abgesehen, es sei aber auf die detaillierte Aufzählung von C. Huldi [1992] S. 71 ff. verwiesen. Zu einer etwas anderen Abgrenzung der Grunddaten siehe z.B. G. Schaller [1988 a] S. 207 ff.

 

u       Potentialdaten liefern Angaben darüber, welcher Bedarf zu welchen Zeitpunkten voraussichtlich beim einzelnen Kunden auftreten wird, und geben somit Anhaltspunkte für das warengruppen- und zeitpunktbezogene, kundenindividuelle Nachfragevolumen. Drei markante Beispiele aus verschiedenen Branchengruppen mögen hier als Beispiel genügen:[88]

 

- Bei Versicherungsunternehmen, Kreditinstituten und Anbietern von EDV-Anlagen sollten dazu auch alle beim Kunden vorhandenen Konkurrenzprodukte mit ihren Vertragslaufzeiten abgespeichert werden.

 

- Bei Maschinen- und Gerätebauern inklusive Herstellern von Haushaltsgeräten, PKW etc. sollte analog ebenfalls die Ausstattung jedes Einzelkunden und die voraussichtliche Rest-Nutzungsdauer abgespeichert wer­den.

 

-      Für Hersteller von Babynahrung, Kinderkleidung, Spielwaren, Musikinstrumenten, Sportartikeln usw. kann z.B. die routinemäßige Speicherung der demographischen Einzeldaten aller Geburten wertvolle Hinweise auf zukünftigen „zwangsläufigen“ – weil altersbedingten – Bedarf bei diesem jeweiligen „Kunden“ liefern.

 

-      Die betriebswirtschaftliche bzw. marketingrelevante Fragestellung im Zusammenhang mit den Potentialdaten lautet, welcher warengruppenspezifische Gesamtbedarf tritt zu welchen Zeitpunkten beim Kunden auf? Die theoretische Obergrenze liegt bei 100 %, d.h. der Kunde deckt seinen gesamten Bedarf beim betrachteten Unternehmen. Faktisch schwankt dieser Anteil zwischen 0% (bei Neukunden) oder z.B. 30%, so daß aus diesem Spannungsverhältnis heraus zwischen bisherigen faktischen Umsätzen des Kunden und den für die Zukunft prognostizierbaren Absätzen eine neue Zielplanung bezüglich des Kunden abgeleitet werden muß.[89] Wie solche Daten für verläßliche Zielplanungen beschafft werden können, wird in [3.3.2.4] erläutert.

 

u   Eigene Maßnahmen in bezug auf den Kunden werden durch die Aktionsdaten dokumentiert, und das Unternehmen erhält einen sog. „kun­denspezifischen History-File“, der aussagefähige Auswertungen zuläßt und dessen Daten bereits in der Unternehmung vorhanden sind. Mögliche Inhalte sind Informationen über Kontaktkampagnen im Zusammenhang mit diesem Kunden und deren Kosten, sowie geplante Aktionen und der aktuelle Stand der laufenden Aktionen.

 

u   Im Rahmen der Reaktionsdaten erfolgt eine detaillierte Beschreibung der Kundenreaktionen auf bisherige Marketingaktivitäten (Anfragen, Meinungsäußerungen, Aufträge etc.), des allgemeinen Kundenverhaltens (Zahlungsgewohnheiten, Retouren, Reklamationen etc.) und sonstige öko­nomische bzw. außerökonomische Erfolgsgrößen (Deckungsbeitrags­höhe, Umsatzhöhe und -struktur, Auftragseingang und -bestand, Kundeneinstellungen und -kenntnisse etc.).

 

Aus allen diesen Daten entsteht im Laufe der Geschäftsbeziehung ein Merkmalsprofil des Einzelkunden, das eine Vielzahl von Merkmalen umfassen kann und daher der Vorstellung vom „gläsernen Kunden“ sehr nahe kommt.[90] Im Investitionsgüterbereich umfaßt dies insbesondere die Abbildung aller Entscheidungsstrukturen sowie der Marktstrukturen auf der Beschaffungs- und Absatzseite des einzelnen Kunden in der Database.[91] Auf die rechtliche Problematik (Datenschutz, Freiheit der Person etc.) kann hier nur hingewiesen werden. Eine etwas intensivere Auseinandersetzung mit dieser rechtlichen Problematik erfolgt in [6.3] im Rahmen der Analyse der Implementierungsprobleme.

 

Für das einzelne Unternehmen bedeutet die kontinuierliche Erfassung der o.g. Daten auf Basis des individuellen Kunden eine frühzeitige Erkennung von Chancen und Risiken im Markt. Durch die Erfassung aller Aktions- und Reaktionsdaten – in Verbindung mit Grund- und Potentialdaten – kann die Konzeption des Database-Marketing in Analogie zur Konzeption der Messung von Stimuli-Response-Zusam­menhängen (S-R-Modellen und S-O-R-Modellen) als Versuch der Bildung eines Kundenmodells verstanden werden.[92]„Es handelt sich – informationswirtschaftlich gesehen – um Erfassungsmodelle, deren Konzipierung, Implementierung und Anwendung weitgehend in den Aufgabenbereich des Marketing-Controlling fallen.“[93]

 

 

3.3.2.4.   Die Informationsbeschaffung und Methoden der Datengewinnung im Database-Marketing

 

Für die Organisation der Informationsbeschaffung im Rahmen des Database-Marketing wird zwischen internen und externen Daten sowie zwischen Primär- und Sekundärdaten unterschieden. Während Primärdaten originär erhoben werden müssen (z.B. Informationen über das Käuferverhalten durch Befragung, Beobachtung und/oder Experiment), stehen Sekundärdaten als bereits von anderen Stellen originär erhobene Daten zur Verfügung (z.B. Adressen von Adreßverlagen etc.). Interne Marketing-Informationen liegen bereits im Unternehmen vor, während externe Marketing-Informationen aus unternehmensfremden Quellen beschafft werden müssen.[94] H. Schüring konstatiert, daß generell alle Methoden der Informationsbeschaffung bzw. Datengewinnung fehlerbehaftet sind, wobei allerdings die jeweilige Fehlerquote und Fehlerhäufigkeit von Methode zu Methode unterschiedlich ist.[95] Dementsprechend ist es das Ziel einer jeden Informationsbeschaffung, die Fehlerhäufigkeit zu minimieren, erfaßte Fehler durch geeignete Methoden zu korrigieren und im Rahmen der prozessualen Betrachtung der Database-Marketing-Kon­zeption dem dynamischen Aspekt der sich im Zeitablauf ändernden Daten durch geeignete Aktualisierungsverfahren gerecht zu werden. Welche quantitativen bzw. statistischen Methoden geeignet sind, um diese Anforderungen zu erfüllen, wird im Rahmen der funktionellen Analyse des Database-Marketing [4.1.2] entsprechend der Zielsetzung [1.2] skizzenhaft beschrieben.

 

Die nachfolgende Darstellung einiger ausgewählter Methoden der Informationsbeschaffung bzw. Informationsquellen folgt dem o.g. Strukturierungsvorschlag des Informationsspektrums einer Database, ohne Anspruch auf Vollständigkeit und Repräsentativität. Zu einer etwas anderen Auswahl siehe H. Schüring, [1992] S. 384 ff.

 

u   Die folgenden Ausführungen beziehen sich vorrangig auf die Beschaffung von Grunddaten, sind aber auch auf die übrigen Datenkategorien anwendbar. Es wird vorausgesetzt, daß das Unternehmen über die Grunddaten seiner „Stammkunden“ verfügen kann (z.B. aus hausinternen Karteien, Fakturierdateien, Außendienstunterlagen, abgelegten Antragsformularen etc.). Damit rückt der Aspekt der Gewinnung von Daten über „neue Kunden“ mittels Eigen- oder Fremderstellung in den Vordergrund der Betrachtung. Zur Eigenerstellung von Grunddaten zählen im Konsumgüterbereich die Datengewinnung durch Preisausschreiben, Anzeigencoupons, Freundschaftswerbung, Clubkonzepte usw., im Investitionsgüterbereich u.a. Außendienstinformationen, Messekontakte und Anfragen induzierende Anzeigen. Die Fremderstellung erfolgt traditionell z.B. über Adreßverlage, neuerdings aber zunehmend auch über externe Wirtschafts- und Datenbanken, die – außer von Adreßverlagen – auch seitens anderer Anbieter aufgebaut worden sind.[96]

 

      H. Schüring weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß neben dem Kauf von Daten auch die Möglichkeit des Tauschs von Informationen über Kunden und Interessenten in Betracht gezogen werden kann, und zwar immer dann, wenn im Rahmen von Kooperationen beide Partner einen Nutzen in dieser Transaktion sehen bzw. vermuten.[97]

 

      Die Nutzung externer Datenbanken zur Informationsbeschaffung ist ein effizienter Weg der gezielten Selektion von Kundendaten, sofern ausreichend viele und qualifizierte Merkmale abgespeichert sind.[98] Die Zahl und die Qualität der gespeicherten Merkmale sind entscheidungsrelevante Kriterien für oder gegen den Fremdbezug von Grunddaten. Darüber hinaus können zur Beschaffung von Grunddaten die klassischen Marktforschungsmethoden herangezogen werden. Siehe beispielsweise Arinze, B. [1990], Bereckoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. [1991], Meffert, H. [1986], Meffert, H./Steffenhagen, H. [1977], Wessner, K. [1988], Wilson; J.H. /Daubek, H.G. [1989].

 

u   Für eine quantitative Analyse der Potentialdaten fehlt zumeist die Datenbasis.[99] Die meisten Abnehmer (Kunden) wollen eine detaillierte Offenlegung ihrer Bedarfsituation vermeiden, da sie sich in ihrer Verhandlungsposition beeinträchtigt sehen. Ausnahmen sind beispielsweise einige industrielle Zulieferbetriebe oder Unternehmen, die sich auf Handelsware spezialisiert haben, da diese vorrangig an einer rechtzeitigen und sicheren Belieferung interessiert sind und somit ihren künftigen Bedarf ausreichend spezifizieren.[100] Eine Prognose des kundenspezifischen Gesamtbedarfs wird in den meisten Fällen auf Basis von Beobachtungen und Befragungen (z.B. telefonische Befragungen, Selbstauskünfte, verdeckte Befragungen usw.)[101] erfolgen. „So sind Abnehmer zum Teil bereit, darüber Auskunft zu geben, welchen Anteil ihres Bedarfs sie bei unserem Unternehmen decken. Für Kunden(-gruppen), die nicht befragt wurden oder die Antwort verweigern, müssen die Angaben auskunftsbereiter Kollegen mit gleichem Merkmalsprofil oftmals als Anhaltspunkt dienen. Hinweise liefern auch Konkurrenzprodukte bei Kunden, deren Existenz Außendienst-, Schulungs- und Wartungsmitarbeiter des eigenen Unternehmens gewahr werden.“[102]

 

Eine weitere Möglichkeit der Einschätzung des kundenspezifischen Potentials bietet die Expertenbefragung. Fachleute des eigenen Unternehmens schätzen den Bedarf auf der Basis bestimmter Grunddaten. „Dies kann dann also u.U. ohne jedes Field Research, allein vom grünen Tisch aus, im Extremfall auch automatisiert, z.B. durch ein Expertensystem, geschehen.“[103]

 

u   Aufgrund der beschriebenen Eigenschaften der Aktionsdaten und der Reaktionsdaten [siehe 3.3.2.3] sind deren Informationsquellen vorrangig im Unternehmen selbst zu suchen, es handelt sich also um interne Marketing-Informationen, deren Beschaffung von der spezifischen Aufbau- und Ablauforganisation des betrachteten Unternehmens abhängt und somit nicht verallgemeinert werden kann. Es ist in diesem Zusammenhang von geringer Relevanz, aus welcher Abteilung des Unternehmens die Daten beschafft werden (z.B. Rechnungswesen), solange die Verknüpfbarkeit mit den übrigen Daten der Marketing-Database gewährleistet ist.[104]

 

u   Abschließend soll auf die Informationsgewinnung durch automatische Generierung hingewiesen werden, die für die Informationsbeschaffung des gesamten Informationsspektrums (Grund-, Potential-, Aktions- und Reaktionsdaten) der Marketing-Database eingesetzt werden kann.[105] Grundlage sind bereits verfügbare, d.h. zuvor gespeicherte Informationen, die mittels EDV-gestützter, programmgesteuerter Methoden aus den vorhandenen Informationen „neue“ Daten gewinnen. Nachfolgend werden einzelne Verfahren nur exemplarisch genannt, ohne detaillierte Darstellung der Methodik oder der quantitativen Grundlagen, da dies für das weitere Verständnis der Database-Marketing-Konzeption im Rahmen der Zielsetzung [1.2] nur untergeordnete Bedeutung besitzt. H. Schüring stellt diese einzelnen Verfahren umfassender dar und schildert zusätzlich einige einprägsame Beispiele, auf die an dieser Stelle verwiesen werden soll.[106]

 

          u   Generierung von Informationen aus dem Reaktionsverhalten

          u   Generierung durch Analogievergleiche

          u   Generierung durch Adressenanalyse

          u   Generierung aus dem Kaufverhalten

 

      Die genannten Verfahren sind nur in den Grenzen der Wahrscheinlichkeitsrechnung exakt, d.h. statistisch gesehen ist eine gewisse Quote der generierten Informationen falsch bzw. ungenau. Zur näheren Erläuterung der quantitativen Methoden bzw. der statistischen Grundlagen sei auf weiterführende Literatur und auf die Darstellung der Funktionsseite des Database-Marketing in [4.1]: Flury, B./Riedwyl, H. [1983; Kreyszig, E. [1984]; Kraft, M. [1992] verwiesen.

 

Eine Analyse der verschiedenen Methoden der Informationsbeschaffung zeigt, daß sich im Marketing und speziell beim Database-Marketing die Nutzung externer Datenbanken mit der Möglichkeit des Aufbaus unternehmens-indivi­dueller Informationspools überschneidet. „Zur Kombination beider Wege raten denn auch sämtliche Informations-Experten.“[107]

 

4.     Der funktionelle Aspekt und ausgewählte Einsatzmöglichkeiten einer Database-Marketing-Konzeption

 

Nach der Betrachtung der Datenseite [3.] wird die Funktionsseite der Database-Marketing-Konzeption analysiert, wobei unter Berücksichtigung der zu Grunde liegenden Abgrenzungen [1.3] die relevanten quantitativen Methoden nur skizzenhaft beschrieben werden. Ziel ist es, ein Funktionsschema des Database-Marketing zu entwickeln und die funktionellen Voraussetzungen für den Einsatz und die Einsatzmöglichkeiten einer unternehmensspezifischen Database-Marketing-Konzeption darzustellen. Die von einigen Autoren vorgeschlagene begriffliche Unterscheidung zwischen der eigentlichen Database und Methoden- und/oder Modellbanken wird im weiteren nicht vorgenommen, da diese Aspekte – das Datenbankdesign betreffend – bereits in [1.3] und [3.3.1.4] von der Betrachtung ausgeschlossen wurden.[108]

 

Im weiteren wird folgende begriffliche Trennung zu Grunde gelegt: Die Funktionen einer Database-Marketing-Konzeption (auch Transaktionen genannt) erzeugen aus Eingabedaten die dazugehörigen Ausgabedaten und beschäftigen sich dementsprechend mit den speziellen Techniken der Informationsverarbeitung. In Abgrenzung dazu, wird unter Einsatzmöglichkeiten in erster Linie die Verwendung der Database als Instrument zur Steuerung des Marketing-Mix verstanden, wobei darüber hinaus auch etwaige Zusatzverwendungen außerhalb des Marketing beschrieben werden. Abbildung 9 zeigt eine beispielhafte Auswahl von Funktionen und Einsatzmöglichkeiten einer Marketing-Database im Rahmen einer integrierten und interdisziplinären Betrachtung der relevanten Funktionsbereiche einer Unternehmung. Die Auswahl der betroffenen Funktionsbereiche ist jedoch auf den unternehmerischen Einzelfall abzustimmen und stellt hier nur eine mögliche Auswahl dar.

 

 

Abb. 9:    Funktionen und Einsatzmöglichkeiten einer Marketing-Database

 

 

 

In der Literatur zur Database-Marketing-Thematik wird häufig keine eindeutige Trennung zwischen Funktionen und Einsatzmöglichkeiten vorgenommen.[109] Aufgrund der existierenden Überschneidungen und Unschärfen ist diese Vorgehensweise schlüssig, und dementsprechend sind beide Aspekte in Abbildung 9 zusammengefaßt. Aufgrund der konzeptionell bedingten unterschiedlichen Gewichtung der Darstellungstiefe dieser beiden Aspekte (die Funktionen werden nur skizziert, während die Einsatzmöglichkeiten umfassender dargestellt werden) wird nachfolgend eine inhaltliche Trennung vorgenommen, wobei Unschärfen und Abgrenzungsprobleme bewußt in Kauf genommen werden, um die holistische und umfassende Darstellung [siehe Zielsetzungen 1.2] auch weiterhin zu gewährleisten.

 

4.1      Die Darstellung spezieller (relevanter) Techniken und Instrumente der Informationsverarbeitung

 

4.1.1   Funktionen zur Pflege, Erweiterung und Sicherung der Marketing-Database im Rahmen des Datenverarbeitungsprozesses

 

Die funktionalen Aspekte der Datengewinnung und -generierung wurden bereits im Zusammenhang mit der inhaltlichen Analyse [3.3.2] behandelt; der Schwerpunkt der nachfolgenden Betrachtung liegt somit bei der Analyse der Datenkomplettierung und -aktualisierung. Pflege- und Erweiterungsfunktionen haben die Aktualität und den kontinuierlichen Ausbau der Marketing-Data­base zum Ziel, während Sicherungsfunktionen dazu dienen, den aktuellen Bestand zu erhalten bzw. expressis verbis zu sichern. Abbildung 10 zeigt eine Detailübersicht der Pflege-, Erweiterungs- und Sicherungsfunktionen.

 

 

Abb. 10:    Detailübersicht der Pflege-, Erweiterungs- und Sicherungsfunktionen

 

 

 

 

Daten und Informationen (über Kunden, Zielgruppen usw.) veraltern sehr schnell, so daß nur laufende (d.h. festgestellte Abweichungen werden sofort berichtigt) und periodische (d.h. zu bestimmten Zeitpunkten erfolgt eine generelle Überprüfung/Abgleich des Datenbestandes) Anpassungen im Rahmen der strategischen Informationsplanung einer Unternehmung den aktuellen Stand der Database gewährleisten können, zumal sich die Art und die Gewichtung der relevanten Entitätstypen im Zeitablauf verändern kann.[110] Die permanente Beseitigung von Fehlern führt zu einer Verbesserung der Datenqualität und kann mittels Dublettenabgleich oder Abgleich mit externen Datenbanken zur Vermeidung von Doppel- oder Mehrfachspeicherungen beitragen.

 

Das Löschen von Daten ist eine nicht zu unterschätzende Funktion im Rahmen einer Database-Marketing-Konzeption, da nur so verhindert werden kann, daß die Database unkontrolliert wächst und somit die Gefahr der Unwirtschaftlichkeit zunimmt. Im Einzelfall sollte jedoch überprüft werden, inwiefern die Daten physisch beseitigt werden sollten oder ob sich noch lohnende Auswertungen erzielen lassen, bzw. ob die Daten zu einem späteren Zeitpunkt erneut verwendet werden können. Hier empfiehlt sich dann die Übertragung der Daten zwecks Archivierung in eine andere Datenbank, die speziell für diesen Zweck eingerichtet wird.

 

Im Gegensatz zum Datenschutz, durch den nach Maßgabe gesetzlicher Vorschriften (Bundesdatenschutzgesetz) personenbezogene Daten vor Preisgabe und Mißbrauch zu schützen sind, haben Datensicherungsmaßnahmen das Ziel, Daten jeglicher Art vor Verlust, Entstellung und Mißbrauch zu bewahren.[111] Neben dem Versagen durch Systemfehler, der fehlerhaften und/oder fahrlässigen Systemnutzung, sind insbesondere deliktische Handlungen – wie unbefugte Systemnutzung (Hacker), Diebstahl, Sabotage und Viren – potentielle Gefahren für die Database.[112] Zur Abwendung der Gefahren steht ein breites Spektrum von baulichen, organisatorischen, software- und hardware­orientierten Sicherheitsmaßnahmen usw. zur Verfügung, die hier nicht näher beschrieben werden, da die Problematik nicht spezifisch für eine Database-Marketing-Konzeption ist, sondern generell für den Bereich der Datenverarbeitung gilt. Es sei aber auf weiterführende Literatur verwiesen: Pommerening, K. [1991]; Weck, G. [1984].

 

Bei Kunden- und bei Endabnehmerdatenbanken füllt sich die Database mit der Zeit und in Abhängigkeit von der Zahl der Kontakte und der Bemühungen im Rahmen der Informationsbeschaffung. „Daher ist das ständige Beschaffen, Erfassen, Ergänzen, Aktualisieren, Verbessern und Sichern der Datenbestände eine wesentliche Funktion des Database-Marketing.“[113]

 

4.1.2     Funktionen im Zusammenhang mit der Marktanalyse und der Marktreaktionserfassung

 

Mit Hilfe der Analysefunktionen werden die in einer Database gespeicherten Informationen ausgewertet. Eine detaillierte Beschreibung dieser Methoden kann und soll im Rahmen dieser Arbeit nicht erfolgen, da der Einsatz einer Database-Marketing-Konzeption nicht zur Veränderung der bereits im Unternehmen etablierten oder allgemein bekannten Analysefunktionen beiträgt, sondern vielmehr die vorzunehmenden Analysen auf eine breitere, detailliertere und somit verbesserte Informationsbasis stellt (d.h. dem Unternehmen stehen mehr Informationen über seine Kunden und deren Kaufverhalten usw. für die Analysen zur Verfügung). Der Schwerpunkt liegt somit auf der Darstellung der Analysefunktionen einer Database-Marketing-Konzeption.

 

 

4.1.2.1  Überblick über die statistischen Methoden als Grundlage für weitere Analysen

 

Die deskriptive Statistik – und die damit verbundenen univariaten, bivariaten und multivariaten Verfahren – befassen sich mit der Aufbereitung und Auswertung der zu untersuchenden Datenmengen. Sollen aufgrund der Ergebnisse der deskriptiven Statistik Schlüsse auf die Grundgesamtheit gezogen werden, muß auf die Verfahren der induktiven Statistik zurückgegriffen werden.

 

Univariate Methoden analysieren die Merkmalsausprägungen der Untersuchungseinheiten entlang einer Merkmalsdimension. Zu den univariaten Methoden gehören Häufigkeitsanalysen (absolut, relativ und/oder klassifiziert) oder die Berechnung von Mittelwerten (Median, Modus, arithmetrisches und geometrisches Mittel) sowie Streuungskennzahlen (z.B. Spannweite, Quartile, Standardabweichung, Varianz, Variationskoeffizient). Mit Hilfe der bi- und multivariaten Analyseverfahren lassen sich zwei oder mehr Variablen simultan in die Untersuchung einbeziehen und ihre Beziehung nach Art und Ausmaß analysieren. Bivariate Verfahren sind u.a. die Korrelationsanalyse und die Regressionsanalyse. Die struktur-entdeckenden Verfahren im Rahmen der „Multivariaten Methoden“[114] haben das Ziel der Entdeckung von Zusammenhängen zwischen Variablen und Objekten (Faktorenanalyse, Clusteranalyse und die Multidimensionale Skalierung), während die struktur-prüfenden Verfahren das Ziel der Überprüfung von Zusammenhängen haben, d.h. der Anwender besitzt bereits eine Vorstellung über mögliche Zusammenhänge und möchte diese mit Hilfe multivariater Verfahren überprüfen. Die wichtigsten struktur-prüfenden Verfahren sind die Regressionsanalyse, die Varianzanalyse, die Diskriminanzanalyse und die Conjoint-Analyse.

 

 

4.1.2.2    Überblick über mögliche Analysefunktionen

 

Grundsätzlich können die Analysefunktionen einer Database-Marketing-Kon­zeption in zwei Hauptkategorien unterteilt werden: den Auswertungen von Vergangenheitsdaten und den Prognosen, bei denen neue Daten und Aussagen zur Vorhersage zukünftiger Entwicklungen ermittelt werden.[115] Die retroperspektivische Betrachtungsweise wird durch eine prospektivische Betrachtungsweise ergänzt. Die Analysen können jeweils in vier Dimensionen erfolgen: Kunden, Produkte, Kundengruppen, Kunden-Produkt-Gruppen. Die Auswahl der jeweiligen Analysemethoden orientiert sich an den Zielsetzungen des Database-Marketing, die aus den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet werden. Dem Controlling eines Unternehmens kommt hierbei u.a. eine Unterstützungs- und Koordinationsfunktion zu. Aufgrund der unterschiedlichen Auffassungen über die In- und Extensionen des Controllingbegriffs erscheint eine Abgrenzung notwendig: Controlling wird im Rahmen dieses Beitrages verstanden als Führungsunterstützung mit planenden, koordinierenden, steuernden, organisierenden und kontrollierenden Aufgaben, die im unternehmerischen Einzelfall von den anderen Funktionsbereichen der Unternehmung und dem Management abgegrenzt werden müssen.[116]

 

 

4.1.2.2.1     Auswertungen von Vergangenheitsdaten

 

Die nachfolgend beschriebenen Auswertungsmöglichkeiten sind Beispiele für mögliche funktionelle Anwendungen der Marketing-Database und stellen lediglich eine Auswahl dar, deren Relevanz situativ am unternehmerischen Einzelfall überprüft werden muß.

 

4.1.2.2.1.1  Zielgruppenbildungen

 

Da in der Marketing-Database sehr viele Kunden und Interessenten über ihre Daten gespeichert sind, müssen möglichst homogene Gruppen gebildet werden. Zunächst erscheint diese Forderung in einem Widerspruch zur verwendeten Database-Marketing-Definition zu stehen, die ausdrücklich den Individualitätsaspekt in den Vordergrund hebt. Eine für jeden Kunden/Interessenten vollkommen individuelle Ansprache und Betreuung ist nicht zu realisieren und von der Kostenseite her auch nicht sinnvoll, so daß das Ziel darin besteht, Gemeinsamkeiten (d.h. gruppenspezifische Merkmale) im Kundenbestand offenzulegen und Zielgruppen zu bilden, die in sich möglichst homogen, untereinander jedoch möglichst heterogen sind.[117] Diese Zielsetzung ist eigentlich nicht sehr innovativ, da im Marketing schon immer heterogene Gesamtmärkte in homogene Teilmärkte aufgesplittet wurden. Durch Aspekte wie das ambivalente Konsumentenverhalten und durch den Trend zur individualistischen Gesellschaft usw. [siehe 2.2] werden die klassische Segmentierungsansätze jedoch häufig ad absurdum geführt, da die erwarteten Reaktionen der Kunden ausbleiben.[118] Sozio- und demographische Kriterien allein reichen nicht mehr zur Klassifizierung der Konsumenten aus, sondern müssen mittels individueller Informationen über Kauf- und Lebensstilkomponenten, geographische, soziologische, ökonomische und psychologische Kundendimensionen usw. [siehe 3.3.2] im Rahmen einer spezifischen Kunden- bzw. Interessentenhistorie zur Zielgruppenbildung beitragen.[119] Zur Marktanalyse können im Rahmen der Funktionen des Database-Marketing u.a. die Segmentierung und die Selektion herangezogen werden.

 

u   Segmentierung[120]: „Segmentierung ist das Aufteilen eines Marktes oder des eigenen Kundenstamms nach geeigneten Kriterien, um den Markt oder die eigenen Kunden gezielt bedienen zu können.“[121] So kann für jedes Segment eine eigene Marktbearbeitungsstrategie bzw. Marketing-, Werbe- oder Vetriebskonzeption usw. erarbeitet werden. Die Abgrenzung des Marktes und/oder des Kundenstammes erfolgt in mehreren Schritten, mit jeweils neuem Kriterium (Ver­braucher- und/oder Verhaltensmerkmal), wobei die jeweiligen Merkmale und Selektionsschritte unternehmensspezifisch sind und zum größten Teil durch das sog. Geschäfts- oder Betriebsgeheimnis geschützt sind. Zur Darstellung der verschiedenen Methoden der Segmentierung sei auf P. Kotler [1992], S. 401 ff. und H. Schüring [1992], S. 419 ff. verwiesen. Nach dieser Gruppenbildung ist mittels Diskriminanzanalyse zu überprüfen, ob sich die einzelnen Gruppen signifikant unterscheiden und wie die einzelnen Gruppenunterschiede zu begründen sind.[122]

 

u   Selektion: Bei der Segmentierung steht das Herausarbeiten von Teilzielgruppen aus dem Gesamtmarkt zum Zwecke konzeptioneller, auf Dauer ausgerichteter Maßnahmen und Überlegungen im Vordergrund. „Selek­tion dagegen ist die situativ bestimmte Auswahl einer Teilmenge von [...] [Kunden/Interessenten] aus einem Segment zum Zwecke der Konzeption und Steuerung einzelner Maßnahmen.“[123] Die Selektion ist also kurzfristig ausgerichtet.

 

Segmentierungen und Selektionen im Rahmen einer Database-Marketing-Konzeption ermöglichen den streuverlustfreien Einsatz von Marketingmaßnahmen, insofern, daß eine Zielgruppe möglichst individuell angesprochen und betreut werden kann. Diese kollektive Ausrichtung der Marketingaktivitäten senkt die Kosten und steigert die Effizienz dieser Maßnahme, so daß eine optimale Zielgruppenbildung eine viel höhere Wirtschaftlichkeit ermöglicht.[124] Im Rahmen der Gewinnung von Neukunden wird u.a. auch die Frage beantwortet, welche Interessenten in die Kundenstruktur des Unternehmens passen und welche nicht.[125] Mit Hilfe einer entsprechend konzipierten Database ist es möglich, deutlich verfeinerte Selektionen (Feinselektion) vorzunehmen und dabei Zielgruppen zu bilden, die „wirklich“ homogen sind, d.h. deren Mitglieder sich ähnlich sind oder sehr ähnlich verhalten.[126] Nachfolgende Beispiele von H. Schüring sollen diesen Zusammenhang verdeutlichen:[127]

 

- Statt der Zielgruppe „Kunden und Interessenten der Maschinenbranche, insbesondere in technischen Berufen“ wird man mit Hilfe der Database wie folgt segmentieren bzw. selektieren können: „Alle Kaufentscheider aus der Maschinenbranche – speziell Werkzeugmaschinen –, die technisch vorgebildet sind, aus Unternehmen, die mindestens 10 Millionen [DM] Umsatz machen, die noch nicht Kunden sind und die aufgrund eigener Aussagen innovationsorientiert sind.“

 

- Bei Endabnehmern wird man als Lieferant von Hundefutter nicht mehr pauschal „die Haushalte mit Hunden“ ansprechen wollen, sondern „die nicht berufstätigen Hausfrauen, die gesundheitsorientiert sind, aus Haushalten mit einem Einkommen über 3.000 DM, bei denen das Tier einen hohen Stellenwert genießt“.

 

Abschließend soll an dieser Stelle noch auf die Gefahren und Probleme der Segmentierung und der Selektion hingewiesen werden:[128] Je mehr „fine-tuning“ erfolgt, desto kleiner werden die Zielgruppen und um so mehr unterschiedliche Zielgruppenkonzepte müssen entwickelt werden bei gleichzeitig steigenden Kosten. Je mehr Informationen zur Definition von Zielgruppen gebraucht werden, desto komplexer wird die Clustermethode und desto größer die Gefahr der Zufallszielgruppenbildung und der Unwirtschaftlichkeit. Der hohen Dynamik der Zielgruppenzusammensetzung und der Zielgruppen als solchen, kann nur durch kontinuierliche Auswertungen begegnet werden, die einen zusätzlichen Kostenfaktor darstellen. Die Auswirkungen einer „ver­feinerten“ Selektion auf die Marketingaktivitäten werden bei den ausgewählten Einsatzmöglichkeiten [4.2] analysiert.

 

 

4.1.2.2.1.2  Qualitätsbeurteilung von Kunden

 

Die qualitative Analyse der Kundenstruktur einer Unternehmung zeigt, daß der Einfluß des einzelnen Kunden auf die Gewinnsituation bzw. den Erfolg des anbietenden Unternehmens unterschiedlich sein kann. Einige Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von der sog. 20-80-Regel, die besagt, daß 20% der Kunden 80% des Gewinns ausmachen. Das Database-Marketing ermöglicht zum einen die Identifizierung und zum anderen die besondere Pflege solcher „Schlüsselkunden“[129] auf Basis der Reaktionsdaten. Im Rahmen dieser sog. Kundenstrukturanalyse werden die Profile der „ergie­bigsten“ Kundensegmente herausgearbeitet, so daß das Merkmal „Kunden­qualität“ auch zur Gruppenbildung herangezogen werden kann.[130] Die Aufwendungen für Marketingaktivitäten können dann auf den spezifischen „Kundenwert“ abgestimmt werden, so daß wiederum die Effizienz der jeweiligen Maßnahme erhöht wird. Gleichzeitig kann diese Verdichtung der Daten als Entscheidungsgrundlage zur Intensivierung bzw. zum Auf- oder Abbau einer Kundenbeziehung beitragen.

 

Zur Beurteilung und/oder Bewertung der Kundenqualität müssen (Kunden-) Merkmale identifiziert werden, die die Güte bzw. Qualität des Kunden abbilden. Beispielsweise kann mit Hilfe der RFM-Methode[131] die Qualität eines Kunden anhand seines Verhaltens in der Vergangenheit auf Basis der Reaktionsdaten eruiert werden. Dabei handelt es sich um ein Scoring-Modell[132] zur Ermittlung des „Kundenwertes“, bei dem der verstrichene Zeitraum seit dem letzten Kauf (Recency), die Kaufhäufigkeit (Frequency) und der Wert der getätigten Käufe (Monetary Ratio) entsprechend ihrer Bedeutung unterschiedlich gewichtet und zu einem Score addiert werden.[133]

 

Ein einfaches Modell zur Beschreibung der Intensität der Geschäftsbeziehung[134] ist die sog. Loyalitätsleiter, die von den Stufen „kein Interesse“, „Produktinteresse“, „Kaufinteresse“, „Erstkauf“ bis hin zur Stufe „Stamm­kunde“ reichen kann. Bei diesem Stufenmodell werden die Kunden anhand ihrer Produktkenntnisse, ihrem Produktinteresse oder ihrer Kaufintensität eingeschätzt und einer Stufe der Loyalitätsleiter zugeordnet.[135] Jede dieser Stufen kann mit entsprechenden Kontakt- und Betreuungsprogrammen (Aktionen) im Rahmen des Database-Marketing kombiniert werden. Die Wertigkeit (als Qualitätsaspekt) von Kunden kann mittels ABC-Analyse[136] ermittelt werden und/oder durch sog. Value-Loyality-Portfolio[137] – Gegenüberstellung Kun­denwert (Value) und der Bindung an das jeweilige Produkt oder Unternehmen – zur Differenzierung von unterschiedlichen Marktbearbeitungsstrategien herangezogen werden.

 

 

4.1.2.2.1.3  Zeitreihenanalysen

 

Die Zeitreihenanalyse sucht allgemeine Tendenzen, Gesetzmäßigkeiten, Regelmäßigkeiten oder zyklische Bewegungen einer Variablen (eines Merkmals) in Abhängigkeit von der Zeit zu erfassen.[138] Möglich sind in diesem Zusammenhang (Einzel-)Kun­denauswertungen (z.B. verkaufte Produkte pro Zeitablauf, Gesamtumsatz pro Kunde usw.), Gesamtkundenauswertungen (z.B. Anzahl der Zu- und Abflüsse von Kunden, durchschnittliche Ausgaben pro Kunde usw.), Produktauswertungen (z.B. Anzahl verkaufter Produkte im Zeitablauf, Anteil pro Produkt am Gesamtumsatz usw.), (Gesamt-)Kundengruppenaus­wertungen und Kundengruppenauswertungen pro Produkt. C. Huldi gibt im Rahmen der eindimensionalen Auswertungen eine Übersicht über mögliche Zeitreihenanalysen auf Basis einer Marketing-Database.[139]

 

 

4.1.2.2.1.4  Eruieren relevanter Datentypen

 

Aus Kostengründen muß sich eine Unternehmung auf so wenig Daten wie möglich beschränken. Im Vordergrund stehen hierbei weniger die Speicherkosten als die Kosten für die Gewinnung, Aktualisierung und Pflege der Daten.[140] Eine zu große Datenmenge kann zudem auch zu einer kaum zu bewältigenden Komplexität führen. Mittels Faktorenanalyse lassen sich die relevanten Datentypen finden und analysieren.[141] Ein Beispiel vermag die Bedeutung dieser Funktion verdeutlichen: Für den Anbieter von Küchengeräten ist beispielsweise das Merkmal Alter weniger bedeutend als Informationen über anstehende Umzugstermine, Ehetermine usw.

 

 

4.1.2.2.1.5  Vergangenheitsauswertungen von Aktionen und Reaktionen

 

Vergangenheitsauswertungen von Aktionen und Reaktionen im Rahmen der Aktions- und Reaktionsdaten können zur Verbesserung der Qualität der einzelnen Aktionen im Zeitablauf beitragen und darüber hinaus die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Maßnahmen steigern. Es könnten beispielsweise die Kosten pro Aktion, der ROI einer Aktion und der dadurch ausgelöste Umsatz ermittelt werden. Darüber hinaus kann festgestellt werden, inwieweit einzelne Kundengruppen unterschiedlich auf die Aktionen reagiert haben bzw. sich einzelne Produkte durch die Aktion besser oder schlechter verkaufen lassen.

 

 

4.1.2.2.2     Prognosen

 

Auf Basis der Analysefunktionen können verschiedene Prognosen durchgeführt werden, wobei berücksichtigt werden muß, daß noch andere, nicht vorhersehbare und nicht steuerbare Faktoren (z.B. konjunkturelle Veränderungen, Marktgeschehen usw.) einwirken. Grundsätzlich kann für jede Analysefunktion die entsprechende bzw. analoge Prognose entwickelt werden, so daß hier im einzelnen nicht auf die verschiedenen Prognosemöglichkeiten eingegangen wird. Beispielhaft seien jedoch einige Möglichkeiten genannt: Berechnung des Planverhaltens von Kunden, Berechnung von Response- oder Kauf­wahrscheinlichkeiten, Bewertung bzw. Zuordnung von Neukunden und das Auffinden von potentiellen Zielgruppenmitgliedern und Interessenten sowie die „Customer lifetime Value“-Analyse usw.[142]

 

 

4.1.3     Testfunktion

 

Die Auswirkungen von Marketingmaßnahmen lassen sich nur schwer abschätzen, da eine Vielzahl von vorhersehbaren und nicht vorhersehbaren Variablen (auch meßbaren und nicht meßbaren) den Erfolg beeinflussen. Im Rahmen der Database-Marketing-Definition wurde der Meßbarkeit der Wirkung von Marketingmaßnahmen eine zentrale Rolle zugesprochen.[143] Eine Database-Marketing-Konzeption ermöglicht dem Unternehmen, umfangreiche und kostenintensive Aktionen vorher zu testen und somit Aussagen über die Erfolgswahrscheinlichkeiten zu erlangen.[144] Dementsprechend muß die Database Funktionen beinhalten bzw. durch Funktionen ausgewertet werden, mit deren Hilfe Tests aller Art einfach und effizient geplant, durchgeführt und analysiert werden können. Auch hier muß von einer Beschreibung der umfangreichen Testmöglichkeiten abgesehen werden, da eine ausführliche Darstellung den Um­fang dieser Arbeit sprengen würde. Es sei aber auf entsprechende Ausführungen in statistischen Lehrbüchern verwiesen: z.B. Arinze, B. [1990], Bereckoven, L. /Eckert, W./Ellenrieder, P. [1991], Meffert, H. [1986], Meffert, H./Steffenhagen, H. [1977], Wessner, K. [1988], Wilson; J.H./Daubek, H.G. [1989].

Die beschriebenen Funktionen einer Database sind die Grundlagen bzw. funktionellen Voraussetzungen für die Einsatzmöglichkeiten einer unternehmensspezifischen Database-Marketing-Konzeption.

 

 

4.2      Die Darstellung ausgewählter Einsatzmöglichkeiten einer Database-Marketing-Konzeption

 

Abbildung 9 zeigt, daß sich die Einsatzmöglichkeiten einer Database-Mar­keting-Konzeption nicht auf das Marketing einer Unternehmung beschränken, sondern interdisziplinär und funktionsübergreifend sein können. Welche Einsatzmöglichkeiten für welche Funktionsbereiche in einem Unternehmen be­stehen können, ist unternehmens- bzw. branchenabhängig und kann somit nur in bezug auf den unternehmerischen Einzelfall analysiert werden, so daß nachfolgend nur mögliche bzw. ausgewählte Einsatzmöglichkeiten beschrieben werden.

 

Ein Vergleich der unterschiedlichen Literaturquellen zum Database-Marketing zeigt, daß viele Autoren keine Strukturierung der verschiedenen Einsatzmöglichkeiten vornehmen, sondern vielmehr einzelne Teilbereiche exemplarisch herausgreifen. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist jedoch die umfassende und holistische Darstellung einer Database-Marketing-Konzeption [siehe 1.2], so daß auf eine Strukturierung nicht verzichtet werden kann. Im Vordergrund dieser Analyse stehen ausgewählte Einsatzmöglichkeiten der Database für das Marketing eines Unternehmens, wobei sich die gewählte Darstellungsform am Marketing-Mix orientiert und das Database-Marketing als aktionistischer Nukleus des Marketing-Mix verstanden wird [siehe Abb. 11].[145] Weiterhin werden mögliche Zusatzverwendungen beschrieben, die über das Marketing hinausgehen [4.2.6].

 

 

Abb. 11:  Database-Marketing als Nukleus des Marketing-Mix

 

 

 

Zur Einordnung des Marketing-Mix in die Marketingplanung des Unternehmens sollen kurz die grundlegenden Beziehungen zwischen Marketingzielen, Marketingstrategien und Marketing-Mix skizziert werden. Die Ziele beschreiben Wunschorte bzw. Zustände[146] und konkretisieren somit die Frage des „Was“ bzw. „Wohin“. Strategien determinieren die Frage des „Wie“ im Sinne der einzuschlagenden Route, des „roten Fadens“[147] oder der „großen Linie“[148]. „Das Marketing-Mix ist die Kombination aus Marketing-Instrumen­tarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt.“[149] „Während Strategien den Handlungsrahmen strukturieren, legt [...] [das] Mix den eigentlichen Handlungsprozeß fest.“[150]

 

 

4.2.1   Produkt-Mix

 

Die Database-Marketing-Konzeption ermöglicht in bestimmten Branchen (Geld- und Kreditwesen, Wohnungsbau, Großmaschinen, EDV-Anlagen usw.) eine automatische, kundenindividuelle Produktanpassung auf Basis der bereits gespeicherten Kundendaten.[151] Mittels dieser Kundendaten bzw. -merk­male kann für beliebig viele Kunden ein individualisiertes Leistungsangebot (Produkt, Service, Schulung usw.) ohne erneute Befragung, Datenerhebung und Dateneingabe offeriert werden, wobei diese Produktindividualisierung aus Wirtschaftlichkeitsgründen in vielen Branchen auf ausgesuchte, besonders wichtige Kunden (Großabnehmer, Handelsgruppen usw.) beschränkt bleiben sollte.[152] Als Entscheidungsgrundlage können in diesem Zusammenhang u.a. die Daten aus der Qualitätsbeurteilung des Kunden [4.1.2.2.1.2] – in Relation zu den jeweiligen Aufwendungen – herangezogen werden. Die Bedarfs­analyse auf Basis der Kundendaten einer Database kann Hinweise für Produkt­verbesserungen liefern, die als komparative Konkurrenzvorteile zu werten sind.[153] C. Huldi sieht in einer Marketing-Database die Voraussetzung für qualitative Produktverbesserungen, da nur so ermittelt werden kann, welche Qualität vom Kunden bzw. Interessenten überhaupt gefordert wird.[154] Im Gegensatz zur klassischen Marktforschung sind die Kunden und ihre individuellen Qualitätsanforderungen auch im nachhinein identifizierbar, so daß die Ausrichtung des Produkt-Mix auf den einzelnen Kunden/Interessenten gewährleistet wird.

 

Für viele Unternehmen bietet das Database-Marketing die Möglichkeit der Diversifikation, zur Nutzung bestehender Cross-Selling-Potentiale. So bietet beispielsweise

 

„ein Weinversender in der Bundesrepublik [...] seinen besten Kunden, die ein bestimmtes psychographisches Profil aufweisen, zu bestimmten Zeiten Food-Produkte, wie z.B. Kaviar, Lachs, Langusten, Crevetten, Muscheln, an. Die Verkäufe an die speziell [im Rahmen einer Feinselektion, Anm. d. Verf.] segmentierten Kundengruppen sind dank dem Qualitätsnamen des Unternehmens so erfolgreich, daß in der nächsten Zeit als neuer Zweig des Unternehmens in eine Spezial-Food-Division investiert wird!“[155]

 

K. Wilde weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß das Database-Marketing die Nutzung von Produktsynergien und Cross-Selling-Chan­cen positiv beeinflußt, da „[...] in der Regel die Absatzchancen bei Kunden anderer Produktsparten des gleichen Unternehmens aufgrund einer ‘Vor­prägung’ durch die Corporate Identity und positiver Produkt-Erlebnisse deutlich besser [sind] als bei Fremdadressen.“[156]

 

Einen weiteren Beitrag leistet das Database-Marketing zur Innovationsfähigkeit (Produktneueinführungen) der Unternehmen. J. Link sieht eine Funktion des Database-Marketing darin, neue Produktideen hervorzubringen und somit durch die Fülle von Informationen über Kunden und Konkurrenten bestimmte Chancen, Nischen bzw. neue Ansatzpunkte für Produktinnovationen im Markt aufzuzeigen.[157] Die Database-Marketing-Konzeption wird hier im Sinne einer „Antriebskraft“ für Innovationsprozesse verstanden. Die sich aus der Marktanalyse ergebenden Marktdaten – wie z.B. der Entwicklung von Erst-, Wiederkaufs- und Reklamationsraten – können darüber hinaus zur Anregung und Kontrolle produktpolitischer Maßnahmen (z.B. Sortimentsgestaltung, Produktmarketing usw.) dienen.[158]

 

4.2.2 Preis-Mix

 

Die datenbankgestützte, kundenindividuelle Preisgestaltung ist ein originäres Einsatzgebiet des Database-Marketing, da Unternehmen abnehmerindividuelle Zahlungskonditionen schon immer abgespeichert haben, um dann im Rahmen der Fakturierung darauf zurückzugreifen.[159] Aufgrund der hohen Zahl verschiedener Rabattarten und -höhen in Unternehmen – J. Link spricht davon, daß u.U. 20 unterschiedliche Rabattarten berücksichtigt werden müssen –[160] und den aktuellen Bestrebungen, das Rabattgesetz zu modifizieren, ist eine Tendenz zu einer noch stärkeren einzelfallbezogenen Preis- und Konditionengestaltung (neben Preisen und Rabatten werden auch Informationen über kundenspezifische Zahlungsmodalitäten in die Database aufgenommen) zu erwarten. [161] Insbesondere die Konditionenpolitik unterliegt einer verstärkten Komplexität, da die einzelnen Anbieter – speziell durch die Europäisierung – eine unüberschaubare Vielzahl von Normen und Rechtsgrundlagen beachten müssen.[162] Im Rahmen des Database-Marketing können diese kundenspezifischen Informationen zentral abgespeichert werden und somit u.a. als Entscheidungsgrundlage im Rahmen der Preis- und Kontrahierungspolitik herangezogen werden.

 

Die Segmentierung im Rahmen der Feinselektion einer Database-Marketing-Konzeption kann darüber hinaus als Grundlage für Preisdifferenzierungen verwendet werden. J. Habermehl spricht in diesem Zusammenhang von der sog. „Computerisierten Preispolitik“, mit der auf Basis der Vergangenheitsdaten einer Database verschiedene preispolitische Maßnahmen vorher getestet werden können.[163] Der Vorteil gegenüber bisherigen Testmethoden besteht darin, daß die Wirksamkeit einer solchen Maßnahme am individuellen Kunden überprüft werden kann und somit wiederum auf individuelle Kundenreaktionen mit entsprechenden kundenspezifischen Marketingmaßnahmen reagiert werden kann (sog. Aktionsfolgen). Beispielsweise kann die Erfolgskontrolle einer preispolitischen Maßnahme Aufschluß darüber geben, inwiefern Preissenkungsmaßnahmen oder Preiszugeständnisse zu einer kundenspezifischen Nachfragesteigerung geführt haben. Ohne entsprechende Transparenz des Maßnahme-Wirkungs-Zusammenhangs können Preiszugeständnisse verschenkte Deckungsbeiträge sein.[164]

 

 

4.2.3   Distributions-Mix

 

Das Distributions-Mix beinhaltet das Instrumentarium bzgl. aller Entscheidungen, die den Weg eines Produktes/einer Leistung zum Verwender betreffen.[165] Die Marketing-Database ermöglicht die Steuerung individueller Kontakte, so daß beispielsweise in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Bedeutung des einzelnen Kunden für das Unternehmen bzw. der situativen Wahrscheinlich­keit des Vertragsabschlusses, Liefer- und Servicezeiten sowie Besuchsdauer und -häufigkeit der Außendienstmitarbeiter festgelegt werden können.[166] Da der persönliche Verkauf eine teure Distributionsalternative ist [siehe 2.4.2], ist auf Basis der Database sorgfältig zu analysieren, in welcher Phase des Aktions-Reaktionszyklus sein Einsatz angemessen erscheint. „In Form der [...] [Mar­keting-Database] steht erstmals ein Instrumentarium zur Verfügung, das dem Verkäufer die Möglichkeit bietet, seine eigene Akquisitionstätigkeit [– Zeitpunkt, Umfang und Intensität –] selbst zu steuern und damit leistungsfähiger zu werden.“[167] Die Database gibt darüber hinaus eine Übersicht über die kundenindividuelle Entwicklung der Kontakte (History-File), leistet Hilfestellungen bei der Bewertung von Interessenten und Kunden [siehe 4.1.2.2.1.2], stellt Mindestkontakte sicher, übernimmt die Tourenplanung/Besuchsvorbereitung und fördert die Transparenz der Außendienstaktionen usw.[168]

 

Das Database-Marketing bietet die Chance, den Außendienst stärker in Aktionen einzubinden, wenn es gelingt, die Außendienstinformationen (d.h. solche Informationen, die der Außendienst über den Kunden besitzt bzw. erlangt) mit den bereits in der Database vorhandenen Informationen zu verknüpfen.[169] Beispielsweise können Außendienstaufgaben durch die Kombination von CAS-Systemen [3.2.1] und einer Marketing-Database bei der Vorbereitung (z.B. Analyse der kundenbezogenen Informationen aus der Database), bei der Durchführung (z.B. Notebook-Einsatz mit Hostanbindung bzw. Datenfernübertragungseinrichtung) und bei der Nachbereitung des Kundenbesuchs erfüllt werden.[170] Informationen über bzw. von den Kunden, die während des Kundengesprächs vom Außendienst in Erfahrung gebracht werden, können zum Beispiel mittels Notebook noch während des Gesprächs gespeichert und später in die Database übernommen werden. So wird gewährleistet, daß die relevanten Kunden- und Marktinformationen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung stehen und auch bei etwaigem Ausscheiden des Außendienstmitarbeiters nicht verloren gehen.[171] Die permanente, kundenspezifische Datenerhebung durch den Außendienst ergibt eine stets aktuelle Datenbasis, die ein Database-Marketing ermöglicht.[172] „Der Verkäufer [/Außendienstmitarbeiter] muß lernen, zu beobachten und zu bewerten, also ein völlig anderes Verhalten bei Besuchen und Telefonaten entwickeln“, skizziert H. Schüring den Wandel auf der Verkäuferebene.[173] Organisatorische Anpassungen (Zielgruppenmarketing, Umverteilung von Aufgaben zwischen Innen- und Außendienst) sind ebenso erforderlich wie Verhaltensänderungen der Mitarbeiter.[174] Etwaige Akzeptanzprobleme und deren Vermeidung werden im Rahmen der Implementierungsprobleme [6.3] näher erläutert.

 

 

4.2.4       Kommunikations-Mix

 

4.2.4.1    Auswirkung auf das klassische Kommunikations-Mix

 

Mit den Einsatzmöglichkeiten einer Database-Marketing-Konzeption im Rahmen des Kommunikations-Mix beschäftigt sich die Mehrzahl der wissenschaftlichen Beiträge zu diesem Thema. Die Database-Marketing-Konzeption verändert jedoch nicht die Anzahl bzw. die Art der eingesetzten Kommunikationsinstrumente einer Unternehmung, so daß die von K. Backhaus getroffene Unterscheidung der Kommunikationsinstrumente in: 1. Werbung, 2. Öffentlichkeitsarbeit 3. Verkaufsförderung 4. Messen und Ausstellungen (oder ähnliche Differenzierungen von anderen Autoren) auch im Rahmen eines Database-Marketing beibehalten werden kann.[175] Veränderungen betreffen lediglich die Art und Weise, in der die Kommunikation mit Kunden und Interessenten gesteuert wird.

 

Dementsprechend stellt auch H. Schüring mit seiner Database-Marketing-Definition im engeren Sinne [siehe 3.2.2] den Aspekt der Kommunikationssteuerung eindeutig ins Zentrum seiner Analysen, wobei er die Steuerung einer Kommunikationsmaßnahme als Summe aller Aktivitäten versteht, die erforderlich sind, um Adressaten einer Maßnahme zu definieren, zu lokalisieren und mit den entsprechenden Informationen zu erreichen, mit dem Ziel, eine Kommunikationswirkung bzw. einen Kommunikationserfolg zu erlangen.[176] In [2.4.1] wurde die wachsende Informationsüberflutung bei gleichzeitigem Informationsdefizit beschrieben. In diesem Zusammenhang empfiehlt W. Kroe­ber-Riel, die Marktkommunikation den veränderten Kommunikationsbedingungen anzupassen, da die Empfänger nur so wirksam erreicht und beeinflußt werden können, zumal die Marktkommunikation – insbesondere die Werbung – wesentlich zur Informationsüberflutung der Gesellschaft bzw. des einzelnen Individuums beiträgt.[177] Das Resultat ist, daß es für den einzelnen Anbieter immer schwieriger wird, seine eigenen Informationen bzw. sein Angebot in der Informationsflut sichtbar zu machen und seine Kommunikationsinstrumente so zu steuern, daß sie eine effiziente und effektive Kommunikation ermöglichen.[178]

 

Herkömmliche Steuerungsmethoden für Kommunikationszwecke – z.B. karteigesteuerte Kommunikation, mediadatengesteuerte Kommunikation oder datenbankgestützte Kommunikation –[179]verfügen über Nachteile, die für die Kommunikationssteuerung mittels Database sprechen. Die wesentlichen Nach­teile der karteigesteuerten Kommunikation lassen sich analog aus den bereits erwähnten Nachteilen der Kundenkartei [3.1] ableiten. Die mediadatengesteuerte Kommunikation – charakterisiert durch Daten, die sich aus dem Einsatz von Massenmedien ergeben –[180] ist gekennzeichnet durch fast ausschließlich anonyme Kontakte, so daß Kontakterfolge nicht nachzuhalten sind und dementsprechend erhebliche Streuverluste in Kauf genommen werden müssen.[181] Auch ist die Zielgruppenselektion auf Basis von Mediadaten nur relativ grob möglich im Gegensatz zur Möglichkeit der Feinselektion im Rahmen des Database-Marketing [siehe 4.1.2.2.1.1].[182]

 

Ein Kritikpunkt am Database-Marketing könnte darin bestehen, die von vielen Unternehmen verwendete datenbankgestützte Kommunikation als Steuerungsinstrument zu verstehen und somit die Database-Marketing-Konzeption als bereits etabliert zu betrachten. Die datenbankgestützte Kommunikation ist jedoch nicht mit der datenbankgesteuerten Kommunikation zu verwechseln, da von einer Datenbanksteuerung nur dann gesprochen werden kann, wenn Kommunikationsmaßnahmen im wesentlichen mit Hilfe von Datenbanken konzipiert werden.[183] Dies ist z.B. der Fall, wenn die für Kommunikationsmaßnahmen benötigten Adressen und Merkmale datenbankverwaltet sind und wenn mit der Datenbank die erforderlichen Selektionen durchführt und ggf. auch Daten reproduziert und generiert werden. Datenbankgestützter Einsatz bedeutet in diesem Zusammenhang lediglich, daß bei einzelnen Schritten oder Maßnahmen Datenbanken herangezogen werden (z.B. zur Erstellung von Adreßaufklebern für Mailings usw.).

 

Erst im Zusammenhang und ganzheitlich betrachtet zeigt sich der Innovationsgehalt einer Database-Marketing-Konzeption für das Kommunikations-Mix einer Unternehmung. Mit Hilfe der Database kann das Unternehmen jeden Adressaten regelmäßig und zuverlässig kontaktieren und mehrfach hintereinander erreichen bzw. beliebig oft ansprechen. Im Rahmen von Verkaufsförderungsaktionen ermöglicht die Database „feinselektierte“ Zielgruppen „grup­penindividuell“ anzusprechen – weil die Personen die gleichen Informationserwartungen bzw. -bedarfe besitzen – und dennoch den Eindruck individueller Einzelansprachen zu suggerieren. So werden u.a. Streuverluste von Kom­munikationsmaßnahmen reduziert, da die in der Database gespeicherten Kundenmerkmale als Basis für die Auswahl des kundenspezifischen Kommunikations-Mix dienen und somit „maßgeschneiderte ‘Kommunikationspakete’ für den individuellen Kunden ermöglicht werden“.[184] Die Aufzeichnung der Werbekontakte sowie des Kauf- und Response-Verhaltens der Kunden ermöglicht im Zusammenhang mit den anderen Kundendaten beispielsweise die gezielte(re) Ansprache auf bevorzugte Sortimentsteile, die Erkennung kritischer Kommunikationslücken (mit der Gefahr des Abbruchs der Geschäftsbeziehung), die gezielte(re) Ansprache über bevorzugte Medien oder die Bestimmung der optimalen Kontakthäufigkeit.[185]

 

Einige Beispiele sollen Möglichkeiten der gezielten Kommunikationssteuerung mittels Database verdeutlichen:[186]

 

- Kunden, die in jüngster Zeit häufig Käufe mit jeweils hohem Auftragswert getätigt haben sowie ein akzeptables Reklamations- und Zahlungsverhalten aufweisen, werden in kürzeren Abständen mit aufwendigeren (und somit auch kostenintensiveren) Aktionen (Einladungen zu Veranstaltungen, teureres Informationsmaterial oder persönlichen Kontaktierungen) angesprochen. [siehe in diesem Zusammenhang die Ausführungen zur RFM-Methode in 4.1.2.2.1.2]

 

- Auslöser für eine gezielte Angebotsaktion eines EDV-Herstellers kann z.B. die in den Potentialdaten gespeicherte Information sein, daß bei einem Nutzer – der bisher ein Konkurrenzprodukt bevorzugte – in absehbarer Zeit ein Leasing-Vertrag ausläuft.

 

 

4.2.4.2    Database-Marketing als Nukleus einer integrierten Kommunikation

 

Integrierte Kommunikation nach W. Kroeber-Riel ist Kommunikation, „die so angelegt ist, daß sich die Wirkungen der einzelnen Kontakte, die durch den Einsatz der verschiedenen [...] [Kommunikationsinstrumente] entstehen, gegenseitig ergänzen und verstärken.“[187] Die Notwendigkeit eines integrierten Kommunikationsansatzes ist wiederum in der wachsenden Informationsüberflutung und Informationskonkurrenz zu sehen [siehe 2.4.1]. Database-Marketing versucht auf Basis der vorhandenen bzw. beschaffbaren Kundendaten alle Kundenkontakte in kundenindividuelle „Kommunikationsketten“ einzubinden und die verschiedenartigen Kommunikationsinstrumente[188] frühzeitig aufeinander abzustimmen und miteinander zu „verzahnen“, so daß Synergieeffekte genutzt und Streuverluste reduziert werden.[189] Neben solchen medienübergreifenden Kommunikationskonzepten[190] wird im Rahmen von database-gestützten, funktionsübergreifenden Kommunikationskonzepten berücksichtigt, daß der Kundendialog nicht mit dem Kaufabschluß endet. „Ziel des Database-Marketing ist eine ‘kaufzyklus-übergreifende’ Kommunikation zur Verminderung von Dissonanzen nach dem Kaufabschluß sowie zur Vorkonditionierung weiterer Käufe und zukünftiger Ersatzbeschaffungen.“[191] Dies erfordert ein integriertes Kommunikationskonzept sämtlicher Funktionsbereiche einer Unternehmung, vom Marketing über Warenauslieferung, Montage, Zahlungsabwicklung bis hin zum Service und technischen Kundendienst.[192]

 

Nachfolgend werden exemplarisch zwei Kommunikationskonzepte[193] bzw. mehrstufige oder komplexe Aktionen[194] skizziert, die durch das Database-Marketing unterstützt bzw. überhaupt erst möglich werden (Solche Maßnahmen wurden in der Vergangenheit nur vereinzelt durchgeführt, da der organisatorische Aufwand häufig zu groß war. [195]). Wie Database-Marketing-gestützte Kommunikationskonzepte in der Praxis aussehen können, ist abhängig vom unternehmerischen bzw. branchenspezifischen Einzelfall und der Kreativität der jeweiligen Marketing-Fachleute, so daß auf eine umfassende Übersicht möglicher Kommunikationskonzepte (z.B. Händlerbetreuungsprogramme, Loyalitätsprogramme, Stammkundenentwicklungskonzepte, Kundenbindungsprogram­me, Clubkonzepte usw.)– im Rahmen dieser Arbeit – verzichtet werden muß.

 

u   Lernprogramme:[196] Die Aufnahmebereitschaft und -bereitwilligkeit (begrenzte Informationsverarbeitungskapazität des einzelnen, Akzeptanz der Werbung usw.) für Lieferanteninformationen ist beim Kunden /Interessenten häufig begrenzt. Auf der anderen Seite benötigen Kaufentscheider umfangreiche Informationen über den Lieferanten (Ausnahme sind hier die sog. Routinekäufe), um eine Kaufentscheidung treffen zu können. Um den Gegensatz der begrenzten Lernkapazität und des oft umfangreichen Lernstoffs (z.B. bei erklärungsbedürftigen Produkten und Problemlösungen, Sortimentsumfang usw.) zu überbrücken, wird auf das didaktische Prinzip der kleinen Lernschritte zurückgegriffen, das besagt, daß ein Lernender einen Stoff dann am besten verarbeitet, wenn er so aufbereitet angeboten wird, daß jeder Lernschritt in sich geschlossen und überschaubar ist. Das Database-Marketing bietet die Möglichkeit, solche Lernfolgen (d.h. Lernen in kleinen Schritten) zu konzipieren und zu steuern, um die gewünschte Informationsversorgung des Lieferanten zu erzielen.

 

u   Kundenkontakt-Programm:[197] Ein Beispiel soll die Bedeutung von Kundenkontakt-Programmen erklären. Ein Lieferant von Investitionsgütern kann im Rahmen einer Database-Marketing-Konzeption beispielsweise folgendes Kontaktprogramm für Erstkunden entwickeln [Schritte 1-8]: [1] Drei Tage nach Eingang des Kaufvertrages erhält der (Erst-)Kunde ein Schreiben mit dem Dank für sein Vertrauen. [2] Sieben Tage danach bekommt er eine Checkliste mit zu überprüfenden Punkten, die erfahrungsgemäß (Basis dieser Erfahrungen kann z.B. die Analyse der Reaktionsdaten einer Database sein) zu Problemen bei der Auslieferung und Montage führen, wenn sie nicht sorgfältig geprüft werden. [3] Zehn Tage vor der Auslieferung erfolgt die Benachrichtigung mit genauer Terminangabe und weiteren Hinweisen. [4] Sieben Tage nach der Auslieferung wird schriftlich nachgefragt, ob alles in Ordnung ist und ob Probleme aufgetaucht sind, die gelöst werden müssen. [5] Zehn Arbeitstage danach erfolgt eine Checkliste mit wichtigen Hinweisen für die Wartung und Beseitigung von Fehlern, wie sie in der Anpassungsphase häufig auftreten. [6] Drei Tage nach der Checkliste ruft der Verkäufer persönlich an und befragt seine Gesprächspartner nach aufgetauchten Problemen. [7] 30 Tage danach wird ein Angebot zur Schulung weiterer Mitarbeiter in Bedienung und Pflege unterbreitet. [8] Weitere 80 Tage später wird ein Wartungs- und Instandhaltungsvertrag angeboten.

 

Hauptproblem dieser Kommunikationskonzepte ist, daß die Adressaten unterschiedlich, d.h. individuell reagieren (Zeitpunkt, Art und Umfang der Reaktionen) und die nachfolgenden Aktionen der Unternehmung diese Aspekte berücksichtigen müssen. Ein weiteres Problem ist, daß sich aufgrund der Adressatenreaktion und der so gewonnenen Informationen [siehe Database-Marketing-Regelkreis 3.2.2] herausstellen kann, daß bestimmte Adressaten anders zu bewerten und zu behandeln sind als zunächst vorgesehen. Hier zeigt sich deutlich, wie komplex die Steuerung mehrstufiger Aktionen ist, insbesondere wenn der Eindruck der individuellen Betreuung gewährleistet werden soll. Der beschriebene Database-Marketing-Regelkreis stellt die Grundlage für den kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden dar, insbesondere weil die Reaktionen der Kunden [Phase 4, vgl. 3.2.2] in einer Rückkoppelung als Basis für neue Analysen und Maßnahmen dienen, so daß durch Database-Marketing dem einzelnen Unternehmen ein Instrument zur Steuerung von komplexen bzw. mehrstufigen Aktionen zur Verfügung steht.

 

 

4.2.5 Sonstige Anwendungsmöglichkeiten im Marketing

 

Die besondere Bedeutung der Database-Marketing-Konzeption für den Aus­sendienst wurde bereits in [4.2.3] beschrieben. Über diese Möglichkeiten zur Unterstützung und Steuerung des Außendienstes hinaus kann die Database Grundlage für ein Entlohnungsystem für Außendienstmitarbeiter – mit fixem und variablem Entlohnungsanteil – sein. Eine ausführliche Darstellung dieser Anwendungsmöglichkeit gibt U. Harzmann [1991], auf die an dieser Stelle ver­wiesen werden soll.

 

Durch die verbesserte Erfolgskontrolle der Marketingaktivitäten im Rahmen einer Database-Marketing-Konzeption kann das Marketingbudget auf Basis der Database gesteuert werden und darüber hinaus als Grundlage für den betrieblichen Budgetierungsprozeß dienen.[198]

 

Schließlich kann die Marketing-Database konstituierender Baustein bzw. Bestandteil eines umfassenderen Marketing-Informationssystems sein und somit einen entscheidenden Beitrag zum Aufbau eines betrieblichen Management-Informations­systems leisten.[199]

 

 

4.2.6 Zusatzverwendungen der Marketing-Database

 

Abbildung 9 zeigt einen einfachen Produktionsprozeß. Die in einer Database gespeicherten Informationen können einerseits zur Produktion von Aktionsunterlagen benutzt werden. So können zum Beispiel Aufkleber, personalisierte (Serien-)Briefe und Kontrollisten für einzelne Marketingaktionen konzipiert und erstellt werden. Darüber hinaus können Arbeitsunterlagen produziert werden (z.B. Erstellung von Präsentations-Charts, Auswertungen etc.) und Be­richte, die als Entscheidungsgrundlagen für betriebliche Fragestellungen und zur Dokumentation der einzelnen Marketingaktivitäten dienen können.[200]

 

Die Database liefert eine in Art und Qualität neue Datengrundlage, da sie auf der Ebene des einzelnen Kunden vielfältige firmen- und/oder personenbezogene Daten zur Verfügung stellt. Diese Datenbasis kann auch dem Controlling einer Unternehmung zur Verfügung gestellt werden, so daß die Marketing-Database zu einem Controlling-Hilfsmittel avanciert. Eine ausführliche Dar­stellung der möglichen Einsatzgebiete im Controlling würde den Umfang dieser Arbeit sprengen. Da die Database jedoch die eigentlichen Controlling-Aktivitäten nicht verändert, sondern diese lediglich auf eine andere Datenbasis stellt, sei auf eine umfassendere Darstellung von H. Schüring [1992], S. 260 ff. verwiesen.

 

 

5.     Wirtschaftlichkeit des Database-Marketing

 

5.1   Problematik der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer Database-Marketing-Konzeption[201] 

 

Unter Zugrundelegung des aus dem Rationalprinzip abgeleiteten Wirtschaftlichkeitsprinzips wird der Begriff „Wirtschaftlichkeit“ allgemein als das Verhältnis von erzielten Ergebnissen zu dem dazu getätigten Mitteleinsatz verstanden; üblich sind z.B. Relationen wie Leistungen/Kosten, Ertrag/Aufwand u.ä.[202] Eine so definierte Wirtschaftlichkeit ist zur Bewertung/Beurteilung einer Database-Marketing-Konzeption nur bedingt geeignet, da die „Leistungen“ bzw. der „Nutzen“ einer Marketing-Database nicht ausschließlich quantitativ (z.B. monetär), sondern häufig nur qualitativ bewertbar sind.[203] Darüber hinaus sind qualitative Wertansätze meist das Ergebnis von subjektiven Einschätzungen und Meinungen, so daß im Rahmen der „Maßgrößenproblematik“ keine geeigneten, allgemeingültigen Indikatoren für die Bewertung der qualitativen Einflußgrößen existieren.[204] Darüber hinaus können aufgrund von „Verbundwirkungen“ verschiedene Einflußgrößen nur ganzheitlich beurteilt werden, zumal die bestehende „Zurechnungsproblematik“ – Kosten- und Leistungseffekte treten räumlich und/oder zeitlich verteilt auf – eine exakte Bewertung/Beurteilung zusätzlich erschwert.[205]

 

Besondere Berücksichtigung erfordert die Bewertung der Informationskosten und -nutzen im Rahmen des Database-Marketing. F. Hoffmann weist darauf hin, daß ein Hauptproblem bei der Bestimmung von Informationskosten und Informationsnutzen darin liegt, daß für viele Informationen kein echter Markt und damit kein Marktpreis vorhanden ist, zumal Informationen häufig auch Wiedereinsatzgüter (z.B. werden Informationen häufig innerhalb der Unternehmung ausgetauscht) oder Nebenleistungen sind (z.B. durch die Kundenberatung im Vertrieb).[206] Hinzu kommt, daß Informationen – durch die Speicherung in der Database – nicht untergehen, sondern mehrfach verwendbar sind, so daß eine entsprechende verursachungsgerechte Verrechnung der Informationskosten (d.h. Aufteilung auf die jeweiligen Nutzer) zwar erforderlich, aber nur schwer möglich ist. Informationen sind immaterielle wirtschaftliche Einsatzgüter, so daß bei der Nutzenbestimmung qualitative Aspekte gegenüber quantitativen Aspekten im Vordergrund stehen. Das erschwert eine Nutzenquantifizierung (s.o.).[207]

 

H. Kargl empfiehlt daher, den herkömmlichen Wirtschaftlichkeitsbegriff aus der Sicht von Entscheidungen zu interpretieren, die zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen, und ihn dementsprechend als das Ausmaß des jeweiligen Zielerreichungsgrades zu verstehen.[208] Bezugsgrößen sind die unternehmensspezifischen Ziele, die für eine Database-Marketing-Konzeption formuliert wurden. Unterstellt man, daß für ein konkretes Unternehmen eine exakte Messung ökonomischer Erfolgsgrößen (Gewinn, Rentabilität usw.) im Zeitablauf erfolgt, dann ist es dennoch nicht möglich, den Zielerreichungsbeitrag einer Database-Marketing-Konzeption exakt zu isolieren. Ursache hierfür ist u.a., daß jede Entscheidung in ihrer Zielwirkung kontextabhängig ist und somit nicht eindeutig einzelnen Zielwirkungen zugeordnet werden kann, und darüber hinaus zwischen den einzelnen Entscheidungen und Zielsetzungen Wechselbeziehungen zu berücksichtigen sind, die sich aus dem Zusammenwirken von Kontextvariablen und der Mehrdimensionalität des Zielsystems einer Database-Marketing-Konzeption ergeben.[209] Die Schwierigkeit für das Unternehmen besteht darin, Indikatoren zu identifizieren bzw. Verfahren zu konstruieren, die als Maß bzw. Beurteilungskriterium für das Ausmaß der Zielerreichung dienen und die in einer – vom Unternehmen vermuteten – Mittel-Zweck-Beziehung zu den Unternehmenszielen stehen. Nachfolgend wird – in Analogie zur Vorgehensweise von H. Kargl – ein Meßdesign zur Analyse der Wirtschaftlichkeit von Database-Marketing-Konzeptionen entwickelt.

 

 

5.2   Entwicklung eines möglichen Meßdesigns für die Wirtschaftlichkeitsanalyse einer Database-Marketing-Konzeption

 

In diesem Zusammenhang müßte zunächst konkretisiert werden, welche Zielsetzungen ein Unternehmen mit der Etablierung einer Database-Marketing-Konzeption verfolgt. Da diese jedoch unternehmensspezifisch bzw. branchenspezifisch unterschiedlich sind (bzw. sein können), ist die bloße Aufzählung von möglichen Zielen für Database-Marketing-Konzeptionen kein sinnvoller Ansatz für eine Systematisierung von zielbezogenen Wirtschaftlichkeitsindikatoren. H. Kargl schlägt in diesem Zusammenhang die Unterscheidung in quantitative und qualitative Ziele vor und strukturiert den Wirtschaftlichkeitsbegriff wie folgt (siehe Abb. 12):

 

Quantitative Ziele beinhalten Mengen-, Zeit- und Kostenvorgaben (z.B. Senkung der Kosten des Außendienstes um 15%, Erhöhung des Umsatzes bei Stammkunden um 20% etc.); das Ausmaß der Zielerreichung läßt sich monetär – direkt (d.h. unmittelbar aus der Realisierung einer Database-Marketing-Konzeption) oder indirekt (d.h. als Sekundärfolgen einer Database-Marketing-Konzeption; z.B. vermiedene zukünftige Kosten) – quantifizieren. „Der gemeinsame Nenner der monetären Bewertbarkeit dieser Zielwirkungen erlaubt in Verbindung mit den dazu erforderlichen Kosten eine Verdichtung zur quantitativen Wirtschaftlichkeit, die beispielsweise durch folgende Kriterien beurteilt werden kann:“[210] 1. Erzielte Kosteneinsparung; 2. Erzielte Verzinsung der Investition; 3. Erzielte Amortisationsdauer der Investition usw.

 

Qualitative Ziele können nicht durch monetäre Wertansätze, sondern durch subjektive Wertschätzungen (s.o.) beurteilt werden (z.B. größere Kundennähe, verstärkte Kundenorientierung, Verbesserung der Entscheidungsbasis usw.), so daß die qualitative Wirtschaftlichkeit aus dem subjektiven Zufriedenheitsniveau resultiert.[211] Um quantitative und qualitative Wirtschaftlichkeitsaspekte auf einen einzigen Nenner zu bekommen, werden zur Bestimmung der qualitativen Wirtschaftlichkeit Ersatzgrößen herangezogen, die auf Präferenz­skalierungen oder Präferenzpositionierungen beruhen, oder es werden „Argu­mentationsergebnisse akzeptiert, die auf Pro- und Contra-Argumenten zur Wirtschaftlichkeit basieren“[212].

 

Abb. 12:     Wirtschaftlichkeitsbegriff und Verfahren zur Wirtschaftlichkeits-

                 ermittlung

 

 

 

 

                     Quelle: Kargl, H. [1993], S. 71

 

 

5.2.1   Verfahren zur Berechnung der quantitativen Wirtschaftlichkeit

 

Zur Ermittlung der quantitativen (monetären) Wirtschaftlichkeit einer Database-Marketing-Konzeption können statische (Kostenvergleichsrechnung[213], Rentabilitätsrechnung und Amortisationsrechnung) und dynamische (Kapital- und Vermögenswertmethode, (interne) Zinssatzmethode usw.) Investitionskalküle herangezogen werden.[214] Grundlage sind die Kosten und Leistungen /Nutzen einer Database-Marketing-Konzeption. Auf eine Aufschlüsselung der Kostenrechnung für eine Database-Marketing-Konzeption in Kostenarten, Kostenträger und Kostenstellen wird verzichtet, da dies den Umfang dieser Arbeit sprengen würde. Beispielhafte Untergliederungen bzw. Strukturierungen der Kostenseite, die zur Abgrenzung herangezogen werden können, sind exemplarisch im Anhang 2 beigefügt. Auch auf eine ausführliche Darstellung der statischen und dynamischen Kalküle wird verzichtet; hier sei auf entsprechende Ausführungen in gängigen Lehrbüchern verwiesen (z.B. Blohm, H./Lüder, K. [1991]; Kruschwitz, L. [1990]). F. Hoffmann stellt in diesem Zusammenhang Kennzahlen(systeme) in den Vordergrund der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung, die aggregierte Informationen zur Beurteilung der betriebswirtschaftlichen Tatbestände – die der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung zu Grunde liegen – liefern sollen. Wiederum sei hier auf entsprechende Ausführungen von F. Hoffmann [1984] verwiesen:

 

 

5.2.2   Verfahren zur Ermittlung der qualitativen Wirtschaftlichkeits-aspekte bzw. des qualitativen Nutzens[215] 

 

Im Gegensatz zur eindimensionalen Betrachtungsweise der quantitativen Verfahren (d.h. Verdichtung auf eine einzige monetäre Zielgröße) sind zur Ermittlung bzw. Beurteilung der qualitativen (nicht-monetären) Wirtschaftlichkeit (Nutzen) mehrdimensionale Bewertungsverfahren heranzuziehen, da eine Verdichtung auf eine quantitative (monetäre) Zielgröße nicht möglich ist (s.o.). Nachfolgend werden einige Verfahren beschrieben, die zur Beurteilung der qualitativen Wirtschaftlichkeit geeignet sind. Gemeinsames Merkmal dieser Verfahren ist, daß das subjektive Zufriedenheitsniveau in bezug auf das Ausmaß der Zielerreichung strukturiert dargestellt wird. Ziel ist es, eine höchstmögliche Transparenz der subjektiven Bewertungen zu schaffen und deren Auswirkungen auf die Database-Marketing-Konzeption zu verdeutlichen.

 

u   Im Rahmen der Multifaktorenmethode[216] (Abb. 13) werden die einzelnen Nutzenindikatoren, die für die Database-Marketing-Konzeption relevant sind, aufgelistet, mit einer psychometrischen Bewertungsskala versehen und einzelnen Personen (beteiligten oder unbeteiligten Unternehmensangehörigen, Fachleuten, Kunden, externen Beratern usw.) zur Beurteilung vorgelegt.

 

Abb. 13:         Beispiel zur Multifaktorenmethode

 

 

 

Quelle: In Anlehnung an Kargl, H. [1993], S. 83

 

 

Die einzelnen Nutzenkriterien werden mit Vorgabefaktoren (Ausdruck der subjektiven Erwartungshaltung) versehen (Spalte B in Abb. 13), denen wiederum Erfüllungsfaktoren gegenübergestellt werden, (Ausdruck der subjektiven Wirkungseinschätzung, Spalte A in Abb. 13). Durch eine Multiplikation der Spalten AxB und durch Bildung des Quotienten aus den Spaltensummen C und D erhält man den Nutzenkoeffizienten einer Database-Marketing-Konzeption. Durch die Zusammenführung der Beurteilungen der einzelnen – zur Bewertung/Beurteilung herangezogenen – Personen mittels Übertragung in eine entsprechend konzipierte Matrix und der Errechnung von Mittelwerten, kann die gewünschte Transparenz zur Beurteilung der qualitativen Erfolgsgrößen geschaffen werden.[217] Darüber hinaus lassen sich durch die Fixierung eines einheitlichen Kriterienkataloges unterschiedliche Konzeptionen vergleichen (z.B. Alternativenvergleich zwischen Database-Marketing-Konzeption und Kundenkartei etc.).

 

u   Im Rahmen einer Argumentebilanz werden Vor- und Nachteile, die mit einer Database-Marketing-Konzeption verbunden sind in Form von Pro- und Contra-Argumenten bzw. „verbale Wertschätzungsaktiva und -passiva“[218] einander gegenübergestellt. Eine mögliche Untergliederung dieser Argumentebilanz könnte analog zu den verschiedenen Einsatzmöglichkeiten einer Marketing-Database – in Auswirkungen auf Produkt-, Preis-, Distributions-, Kommunikations-Mix, sonstige Verwendungen im Marketing und Zusatzverwendungen – erfolgen. (Abb. 14:)

 

Abb. 14:         Beispiel für eine Argumentebilanz

 

 

 

u   Zur Darstellung der quantitativen und qualitativen Verbundwirkungen einer Database-Marketing-Konzeption kann das Mehr-Ebenen-Modell der Wirtschaftlichkeit verwendet werden.[219]

 

Abb. 15:    Beispiel zum Mehr-Ebenen-Modell

 

 

Quelle: In Anlehnung an Kargl, H. [1993], S. 89

 

Grundlage ist die Differenzierung von Kosten und Leistungen/Nutzen in mehrere Bewertungsebenen und die Gegenüberstellung der einzelnen Aspekte in einer Matrix. Abbildung 15 zeigt das Beispiel eines Mehr-Ebenen-Modells der Wirtschaftlichkeit, das aus Gründen der Praktikabilität auf ein Drei-Ebenen-Modell reduziert ist. Die einzelnen Abstufungen können unternehmensindividuell beliebig erweitert bzw. verändert werden. Im Vordergrund steht wiederum die Schaffung von Transparenz zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit, und nicht die eindeutige Bestimmung im Sinne eines einzigen aussagefähigen Wertes (s.o.).

 

Die Ermittlung der qualitativen Wirtschaftlichkeit kann durch die vorstehenden Verfahren nicht gewährleistet werden, da eine objektive Bewertung im Sinne eines mathematischen Algorithmus nicht möglich ist, zumal die Verdichtung von quantitativen und qualitativen Einflußgrößen zu einer einzigen aussagefähigen Größe nach dem heutigen Stand der Wissenschaft unmöglich ist. Dennoch kann auf die Beurteilung der qualitativen Wirtschaftlichkeit – mittels o.g. Verfahren – nicht verzichtet werden. Trotz der subjektiven Kriterien, die zur Beurteilung herangezogen werden, schaffen diese Verfahren die notwendige Transparenz für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Database-Mar­keting-Konzeptionen und legen den Entscheidungsprozeß offen, so daß die Entscheidung für oder gegen eine Database-Marketing-Konzeption intersubjektiv nachprüfbar wird.

 

 

5.3    Risikoanalyse

 

Die Entscheidung für oder gegen eine Database-Marketing-Konzeption ist eine unternehmerische Entscheidung unter Unsicherheit. Deshalb kann durch eine projektspezifische Risikoanalyse die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ergänzt werden.[220] Auch hier besteht die Schwierigkeit, daß Risikofaktoren – quantitativer und qualitativer Art – nicht zu einer einzigen „Risikokennziffer“ verdichtet werden können. Ein ausführlicher Katalog aller möglichen Risikofaktoren von Database-Marketing-Konzeptionen kann aufgrund der situativen Abhängigkeit nicht gegeben werden. Anhang 3 nennt einige Risikofaktoren, die als Orientierungshilfe dienen können. H. Kargl empfiehlt in diesem Zusammenhang, die projektspezifischen Risikofaktoren durch Polarkoordinatendiagramme oder Polaritätsprofile zu visualisieren.[221] Darüber hinaus können mittels verschiedener Techniken, z.B. Zeitreihenanalysen, Indikatorenmodellen und subjektiver Prognoseverfahren, die Ursachen, die Einflußfaktoren sowie Auswirkungen einzelner Risikofaktoren und deren Wechselbeziehungen untersucht werden.[222] Bei der Risikoanalyse von Database-Marketing-Konzeptionen ist häufig das Problem fehlender objektiver Wahrscheinlichkeiten, undurchschaubarer Interdependenzen und mangelnder Quantifizierbarkeit von Gegebenheiten anzutreffen. Ein geeigneter Filter, der die für das Unternehmen relevanten Risikomomente selektiert und isoliert, erscheint theoretisch zwar wünschenswert, eine praktische Umsetzung ist jedoch kaum möglich.

 

 

6.      Implementierung einer Database-Marketing-Konzeption

 

Die Implementierung einer Database-Marketing-Konzeption beinhaltet die systemtechnische sowie die organisatorische Realisierung der Anwendungskonzeption, wobei die Abgrenzung dieser Phase autorenspezifisch unterschiedlich ist, so daß nachfolgend die Darstellung von M. Wollnik [1986] zu Grunde gelegt wird:[223] Zur systemtechnischen Implementierung gehören u.a. die Erstellung der Anwendungsprogramme, Programmtests, Programmdokumentationen und die Herstellung der technischen Betriebsbereitschaft. Die organisatorische Implementierung umfaßt beispielsweise die Einbindung in die Aufbau- und Ablauforganisation, die Beseitigung von Akzeptanzproblemen und die Benutzerschulung. Die Phase der Implementierung ist zeitlich und sachlich der Planungsphase nachgeordnet, wobei die Implementierung prozessualen Charakter besitzt und in einzelne Phasen eingeteilt werden kann.[224] Der Prozeß der Implementierung ist seinerseits wiederum in einen Gesamtprozeß eingegliedert, so unterscheiden beispielsweise E. Grochla und F. Meller die Phasen 1. Vorstudie; 2. Systemerhebung; 3. Systembeschreibung; 4. Anwendungsanalyse; 5. Anwendungskonzeption und 6. Implementierung.[225] R.G. Murdick und J.E. Ross stellen die „Implementierungsphase“ als vierte Phase hinter Systemerhebung, Grobentwurf und Feinentwurf, wobei sie als Hauptaufgaben der Implementierung die Planung der Implementierungstätigkeiten, die Entwicklung der Installationsverfahren, die Beschaffung der technischen Geräte, die Schulung des Bedienpersonals, die Erstellung der Programme, die Formularentwicklung, die Erfassung benötigter Daten, Programm- und Systemtests, Umstellung, Prüfung auf Fehler, Dokumentation und Systembewertung sehen.[226] In der Literatur findet sich keine bzw. keine einheitliche Darstellung des Implementierungsprozesses einer Database-Mar­keting-Konzeption, so daß in [6.2] exemplarisch der Implementierungsprozeß in Analogie zum Aufbau bzw. zur Einführung eines Marketinginformationssystems von K. Backhaus/Späth, G.M./Mödder, S. [1993] beschrieben wird.[227]

 

 

6.1    Strategische Planung einer Database-Marketing-Konzeption

 

Die Wettbewerbsrelevanz einer Database-Marketing-Konzeption [siehe 2.4.3 und 3.2.2] rechtfertigt bzw. fordert die Einbindung in die strategische Unternehmensplanung mit mittel- bis langfristigem Planungshorizont, zur Sicherung von bestehenden und zukünftigen Erfolgspotentialen und zur Realisierung der Unternehmensziele.[228] Auf eine umfassende Darstellung der strategischen Pla­nung von Database-Marketing-Konzeptionen wird verzichtet, da einige As­pekte als integrale Bestandteile des in [6.2] dargestellten Implementierungsprozesses berücksichtigt werden und allgemeine Darstellungen von Abläufen und Inhalten strategischer Planungen in gängigen Lehrbüchern zu finden sind.[229] Der Schwerpunkt der Betrachtung wird im Rahmen dieser Arbeit auf die Wahl der Art der Gestaltungs- und Einführungsstrategien gelegt.

 

Bei der Gestaltung von Database-Marketing-Konzeptionen können verschiedene Strategien verfolgt werden (siehe Abb. 16). Bei der einmaligen Gestaltungsstrategie wird die Database-Marketing-Konzeption in einer einzigen Stufe, bei der iterativen Gestaltungsstrategie in mehreren Stufen entworfen.[230] Der Hauptvorteil der einmaligen Gestaltungsstrategie besteht darin, daß in relativ kurzer Zeit eine umfassende Database-Marketing-Konzeption zur Verfügung steht. Ein gravierender Nachteil ist die geringe Flexibilität der entwickelten Konzeption auf sich ändernde Systemanforderungen. Jede Stufe – der in dieser Hinsicht wesentlich flexibleren iterativen Gestaltungsstrategie – stellt eine Verfeinerung und Vervollständigung der vorhergehenden Stufe dar.

 

Abb. 16:     Gestaltungsstrategien

 

 

            Quelle:  In Anlehnung an Hoffmann, F. [1984], S. 151

 

Unabhängig von der Zahl der Gestaltungsstufen, kann zwischen induktiven und deduktiven Gestaltungsstrategien unterschieden werden.[231] Induktiv bedeutet, daß die neue Konzeption auf Elemente zurückgreift, die bereits im Unternehmen vorhanden sind. So kann beispielsweise beim Aufbau einer Marketing-Database auf die bereits bestehende(n) Kundenkartei(en) oder Fakturierdatei(en) zurückgegriffen werden. Hier kann mögliches Kostensenkungspotential realisiert werden, implizit auch durch die Reduktion des Zeitaufwandes für die Gestaltung selbst. Wesentlicher Nach­teil ist, daß bei induktiven Strategien verdeckte Mängel der bereits bestehenden Elemente in die neue Konzeption übernommen werden (z.B. führt die mangelnde Aktualität und Redundanzfreiheit der Kundenkartei zu erheblichen Mängeln der Database). Bei der deduktiven Gestaltungsstrategie wird die Database-Marketing-Konzep­tion aus der (den) Unternehmensaufgabe(n) und -zielsetzung(en) und den Anforderungen der Benutzer entwickelt. Lücken und Mängel sind leichter erkennbar als beim induktiven Vorgehen. Andererseits ist die vollkommene Neugestaltung meist kosten- und zeitaufwendiger und die Entwicklungskosten und -zeit sind darüber hinaus schwer abzuschätzen.[232] Je nach Gestaltungsrichtung kann zudem in Top-down-, Bottom-up- und GegenstromStrategien unterschieden werden. [233]

 

Welche Strategie das Unternehmen bei der Gestaltung von Database-Marketing-Konzeptionen anwenden soll, kann nicht als generelle Regel formuliert werden, vielmehr sollte im Einzelfall, je nach Unternehmenssituation und Strukturiertheitsgrad der Problemstellung, entschieden werden. F. Hoffmann stellt die These auf, daß die o.g. Strategien nicht in reiner Form verwendet werden, sondern daß Mischformen auftreten. Er mißt dabei der sog. geplanten Evolution große Bedeutung zu.[234] Auf Basis einer zukunftsorientierten Zielfestlegung der Unternehmensleitung, die in einem stufenweisen Gestaltungsprozeß realisiert wird – bei dem jede Stufe eine Vervollständigung und Verbesserung der jeweils vorherigen Stufe darstellt (iterativ) –, wird im Rahmen der geplanten Evolution zunächst ein umfassendes Konzept für die Database-Marketing-Konzeption entwickelt (einmalig).[235] Bei der Realisierung wer­den sowohl Erfahrungen aus dem laufenden Betrieb (induktiv) als auch Aufgaben- und Benutzeranforderungen (deduktiv) berücksichtigt.

 

Neben den verschiedenen Gestaltungsstrategien sollen drei verschiedene Einführungsstrategien diskutiert werden: 1. „Strategie des großen Knalls“ oder „Bomben­wurfstrategie“; 2. Strategie paralleler Einführung; 3. inkrementelle Ein­führungsstrategie oder „Strategie der kleinen Schritte“.[236]

 

Im Rahmen der „Bombenwurfstrategie“ wird die alte Konzeption von einem Tag auf den anderen ersetzt. Bei einer sofortigen vollständigen Einführung sind Anpassungsschwierigkeiten und Überforderungen der Beteiligten zu erwarten, darüber hinaus setzt diese Strategie eine umfassende Planung und einen erheblichen d.h. kostenintensiven Ressourceneinsatz voraus.[237] Eine andere Möglichkeit ist, die neue Konzeption parallel zur alten einzuführen. Ein Problem dieser Strategie besteht darin, daß sie zu Motivationsproblemen bei den Beteiligten führen kann, da etwaige Anfangsschwierigkeiten durch die Nutzung des alten Systems umgangen werden, ohne die eigentlichen Probleme zu lösen. Auch tendieren viele Anwender, verhaltenswissenschaftlich betrachtet, eher dazu, etablierte – aus ihrer Sicht bewährte – Konzeptionen zu nutzen als innovative Neuerungen, die häufig eine zusätzliche Belastung darstellen. Die inkrementelle Einführungsstrategie eignet sich insbesondere für die Einführung komplexer Konzepte.[238] In diesem Zusammenhang wird eine neue Konzeption beispielsweise in Form von sich ausweitenden Insellösungen in kleinen Schritten im Unternehmen eingeführt. Der in [6.2] dargestellte Implementierungsprozeß unterscheidet eine Pilot- und Volleinführungsphase und wird somit im Rahmen dieser Arbeit als inkrementelle Einführungs­strategie im weiteren Sinne verstanden.[239]

 

Die Wahl der Gestaltungsstrategie und der Einführungstrategie werden im Rahmen der strategischen Planung aufeinander abgestimmt, um etwaige Inter­dependenzen zu berücksichtigen und Synergieeffekte zu nutzen, zumal Überschneidungen evident sind (z.B. wird eine iterative Gestaltungsstrategie häufig mit einer inkrementellen Einführungsstrategie einhergehen).

 

 

6.2    Schema eines Implementierungsprozesses für Database-Mar­keting-Konzeption

 

Wie bereits angedeutet, wird der Implementierungsprozeß einer Database-Marketing-Konzeption in Analogie zur Implementierung eines Marketinginformationssystems beschrieben (siehe Abb. 17). Durch die vorgeschlagene phasenweise Einführung können Hemmnisse frühzeitig erkannt und Qualifikations- und Akzeptanzprobleme gesteuert werden, so daß eine an die Unternehmenssituation angepaßte Database-Marketing-Konzeption eingeführt werden kann.[240]

 

Abb. 17:     Schema des Implementierungsprozesses einer Database-Mar­keting-Konzeption

 

 

 

Quelle:  In Anlehnung an Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 114

In der Vorbereitungsphase werden alle zu erfassenden Informationen gesammelt [siehe 3.3.2.3], notwendige Informationen beschafft [siehe 3.3.2.4] und neue Informationen generiert [siehe 3.3.2.4]. Bereits vorhandene Datenbestände werden hinsichtlich ihrer Aktualität und ihres Übernahmewertes untersucht.[241] „Der Sinn der Vorbereitungsphase ist zum einen ein frühzeitiges Erkennen von und Reagieren auf Akzeptanzdefizite, zum anderen der Beginn einer Qualifizierung des Personals zur strukturierten Informationsgewinnung.“[242] In der sog. Pilotphase werden ausgewählte Mitarbeiter mit dem System ausgerüstet. Ihre Erfahrungen, Kritik und Anregungen werden zur Systemoptimierung genutzt. Erste (Erfolgs-)Auswertungen dieser Phase können bei anderen Mitarbeitern ein Gefühl für das Nutzenpotential der Database-Marketing-Kon­zeption wecken.[243] Am Ende dieser Phase stehen erste praktische Erfahrungen, die zur Systemoptimierung genutzt werden können und ein Know-how-Potential, das die weitere Einführung erleichtert.[244] In der letzten Implementierungsphase der Volleinführung werden alle betroffenen Mitarbeiter in die Database-Marketing-Konzeption einbezogen. „Der Beginn der Volleinführungs­phase ist der kritische Zeitpunkt der Implementierung, da nun alle Anwender direkten permanenten Kontakt mit dem System haben und es Bestandteil ihres Arbeitsablaufs wird.“[245] Durch die Partizipation der Anwender als integrale Bestandteile des Implementierungsprozesses erleichtert diese phasenweise und inkrementelle Einführungsstrategie (im weiteren Sinne) die Implementierung und die Akzeptanz von Database-Mar­keting-Konzeptionen. Die permanente Anpassung der Database-Marketing-Kon­zeption an die jeweils aktuelle Unternehmenssituation im Zeitablauf wird durch die Auffassung der Konzeption als Regelkreis gewährleistet [siehe 3.3.2].

 

 

6.3    Implementierungsprobleme

 

Neben systembedingten bzw. technischen Problemen sind bei der Implemetierung von Database-Marketing-Konzeptionen insbesondere Akzeptanzprobleme zu berücksichtigen. Analog zu K. Heinzelbecker kann die Einführung einer Database-Marketing-Konzeption als Prozeß organisatorischen Wandels beschrieben werden, für den Widerstände von Seiten der Betroffenen (Anwen­der/Nutzer) typisch sind.[246] Mögliche Ursachen hierfür sind u.a. die Beeinträchtigung von Status und Prestige, die Gefährdung des Arbeitsplatzes, die Bedrohung der eigenen Macht und die Störung sozialer Beziehungen. Der Sprachgebrauch bei der Verwendung des Begriffs „Akzeptanz“ ist keineswegs einheitlich, folglich hat sich bislang keine allgemein anerkannte Definition herausgebildet.[247] Im allgemeinen werden jedoch zwei Akzeptanzdimensionen unterschieden, die Einstellungtsakzeptanz, die sich auf die Wahrnehmung und die damit verknüpfte Reaktionsbereitschaft bezieht, und die Verhaltensakzeptanz, die sich in beobachtbarem Verhalten (d.h. Nutzung oder Nicht-Nutzung) äußert.[248] Legt man diese beiden Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungsformen zugrunde, so lassen sich vier verschiedene Benutzertypen unterscheiden (siehe Abb. 18).

 

Abb. 18:    Durch Verhaltens- und Einstellungsakzeptanz charakterisierte

                 Benutzertypen

 

 

 

                     Quelle: Gaul, W./Both, M. [1990], S. 7

 

Neben allgemeinen motivationalen Ansätzen zur Überwindung von Akzeptanzproblemen (Incentives bzw. Anreizsysteme usw.) und konstruktionsorientierten Ansätzen (u.a. möglichst einfache und transparente Gestaltung von Database-Marketing-Konzeptionen) tragen insbesondere die rechtzeitige Einbindung der Anwender in die Planung, sowie partizipative Implementierungsstrategien (s.o.) und Promotorenmodelle zur Verringerung von Akzeptanzproblemen bei.[249] Darüber hinaus gibt es auch rechtliche Probleme, denn die Informationsbeschaffung im Rahmen von Database-Marketing-Konzeptionen kann und wird sich auch auf personenbezogene Daten beziehen. Dabei ist es die Aufgabe – im Rahmen von Datensicherungsmaßnahmen [siehe 4.1.1] – sowohl die Privatsphäre natürlicher Personen als auch weitere sensitive Daten vor unberechtigtem Zugriff zu schützen. Der Umgang mit personenbezogenen Daten wird durch das Bundesdatenschutzgesetz geregelt, wonach personenbezogene Daten gespeichert werden dürfen, wenn dies im Rahmen der Zweckbestimmung eines Vertragsverhältnisses oder eines vertragsähnlichen Vertrauensverhältnisses mit den Betroffenen liegt und kein Grund zur Annahme besteht, daß dadurch schutzwürdige Belange der Betroffenen beeinträchtigt werden.[250] Das Bundesdatenschutzgesetz wird nicht wirksam, wenn ausschließlich Daten über Firmen gespeichert werden; dabei kann es sich auch um sog. sensitive Daten handeln; ausschlaggebend ist vielmehr, ob die Daten auf legale Weise in das Unternehmen gelangt sind.[251] Rechtliche Probleme, die im Zusammenhang mit Database-Marketing-Konzeptionen auftreten, sind jedoch im unternehmerischen Einzelfall situativ zu überprüfen und können hier nicht umfassend behandelt werden. An dieser Stelle sei lediglich auf die politische und soziale Brisanz der Datenschutzthematik hingewiesen.

 

 

7.   Fazit

 

Die heutigen nationalen und internationalen Markt- und Wettbewerbsbedingungen sind geprägt durch zunehmende Individualisierung und Differenzierung der Nachfrage. In fragmentierten Märkten kann die originäre Kundenorientierung des Marketing, die gezielte (Neu-)-Kundengewinnung und der Aufbau dauerhafter Geschäfts- bzw. Kundenbeziehungen mit traditionellen Mitteln nicht mehr gewährleistet werden. Neben Produktinnovationen können strategische Wettbewerbsvorteile durch Systeminnovationen geschaffen werden, um die nach K. Backhaus entscheidenden „komparativen Konkurrenzvorteile“ zu erreichen bzw. zu sichern.

 

Die elektronische Kundenkartei in Form einer Database erlaubt mit ihren vielseitigen personen- und verhaltensbezogenen Informationen die kundenindividuelle Ausrichtung des Marketing-Mix einer Unternehmung. Die Computerunterstützung als Kernelement des Database-Marketing erleichtert es, die zielbezogenen Kundenmerkmale effizient zu verknüpfen und damit relevante Zielgruppen durch individuelle Bewertungen zu identifizieren und zu selektieren. Durch die zusätzliche Erfassung von Erfolgen bzw. Mißerfolgen im Rahmen der sog. Reaktionsdaten entsteht ein unternehmensspezifischer Informations­pool, der im Zeitablauf zu einem zentralen strategischen Erfolgsfaktor avanciert.

 

Database-Marketing-Konzeptionen sind keine rein theoretischen Konstrukte, vielmehr ist Database-Marketing heute bereits fester Bestandteil des Marketing-Instrumentariums vieler Unternehmen:

 

-   Automobilunternehmen entwickeln sog. Kundenkontaktprogramme, um ihre Kunden über den Zeitraum bis hin zum Folgekauf zu betreuen, zu regelmäßigen Werkstattbesuchen anzuhalten und den Folgekauf letztlich vorzukonditionieren.

 

-   Verlage akquirieren Abonnenten durch Direkt-Response-Marketing und sind im Rahmen ihrer Abonnentenbetreuung bestrebt, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Nebenher nutzen sie ihre Database, um ihren Abonnenten lukrative Produktangebote zu unterbreiten.

 

-   Reiseveranstalter und Reisebüros zielen darauf ab, eine Kontaktbrücke zu ihren Kunden aufzubauen, wodurch sog. Kontaktlücken (d.h. der Zeitraum zwischen den einzelnen Reisen) überbrückt werden sollen.

 

-   Fluggesellschaften betreuen ihre „Vielflieger“ auf der Grundlage einer Database durch regelmäßige Kontaktierungen mittels Informationsprogrammen, Prospekten, Kundenzeitschriften bis hin zu kleinen Präsenten. Insbesondere durch die Vergabe von Kundenkarten sollen Konkurrenzaktivitäten kompensiert bzw. abgeschirmt werden.

 

-   Banken offerieren ihren Kunden gezielt Kredit- und Sparangebote sowie Wertpapieranlagen.

 

-   Kaufhäuser steigen in das Versandgeschäft ein und vergeben Kreditkarten. Mit der so erkannten Kreditwürdigkeit wollen sie besonders gute Kunden an sich binden (Kundenbindungsprogramme).

 

-   EDV-Hersteller konzentrieren ihren Außendienst auf Großkunden (Key Accounts). Kleinkunden werden mit Hilfe von Responsemechanismen (Microsoft-Card bzw. -Club) vorselektiert und erst bei signalisiertem Produktinteresse persönlich aufgesucht bzw. kontaktiert.

-   Selbst Hersteller von Convenience-Artikeln (Kaffee, Zigaretten, Windeln usw.) investieren stark, um ihre Kunden namentlich kennenzulernen und durch einen besonderen Service an sich zu binden (z.B. Camel-Club).

 

Diese Beispiele zeigen, daß Database-Marketing schon heute einen hohen Stellenwert in der unternehmerischen Praxis besitzt. Im Rahmen eines Ausblicks oder einer Perspektive können folgende Thesen als Diskussionsgrundlage herangezogen werden:

 

-   Der Stellenwert des Database-Marketing wird in Zukunft deutlich ansteigen – i.d.R. zu Lasten anderer Methoden.

 

-   Da Kaufentscheider dazu neigen, Lieferanten zu bevorzugen, die eine optimale Betreuungsleistung erbringen, wird die Betreuungsqualität zukünftig einen wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellen.

 

-   Kommunikationsmethoden auf Basis einer Database werden in den verschiedenen Branchen noch beachtlich weiter entwickelt werden.

 

-   Die Technologien des Database-Marketing werden sich schrittweise verbessern, wodurch die jeweilige Wirkung immer effizienter wird.

 

-   Die Zahl und die Qualifikation der externen Dienstleister, die für Database-Marketing zur Verfügung stehen, wird weiter steigen (z.B. Ogilvy & Mather Dataconsult G.m.b.H., München)

 

-   Es können sich neue Berufsbilder aus dem Database-Marketing entwickeln: z.B. Datenanalytiker /-in, Zielgruppenmanager /-in oder Datenverarbeitungsspezialist /-in in Marketingfragen usw.

 

-   Die Wirkung der datenbankgesteuerten Marketingmaßnahmen könnte in Zukunft allerdings schnell rückläufig werden, da schon heute viele Entscheider aller Branchen sehr viel häufiger und regelmäßiger von ihren Lieferanten kontaktiert werden; insbesondere durch Post, Telefon und Fax. Dies wird zwangsläufig eine gewissen Abnutzung und Überfrachtung mit sich bringen und auch die Akzeptanz der Marketingmaßnahmen reduzieren. Wie sich dies auswirken wird, ob es ggf. auch zu Ablehnungserscheinungen (Reaktanzwirkungen) kommen wird und welche Konsequenzen dies haben wird, läßt sich heute noch nicht abschätzen.

 

 

Mit der unverändert zunehmenden „Informatisierung“ wird auch der Stellenwert des Database-Marketing steigen. Die konzeptionelle und technologische Beherrschung von datenbankgestützten Interaktionsformen wird sowohl im Investitions- als auch im Konsumgüterbereich einen wesentlichen Beitrag für zukünftige Markterfolge leisten.

 

 

 

 

Solingen, im April 1994                                                      Dirk Stader

 

 

 

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[1]     Die angedeuteten Probleme und Problemzusammenhänge sind sehr weitreichend und vielschichtig. Dementsprechend erfolgt eine ausführliche Analyse der einzelnen Rahmenbedingungen und der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Unternehmung im Rahmen eines eigenständigen Gliederungspunktes [2.].

[2]     Vgl. Heinen, E. [1966], S. 5 f.

[3]     Vgl. Kiener, S. [1993], S. 1.

[4]     Die Begriffe Database und Datenbank werden im weiteren synonym verwendet.

[5]     Vgl. Breyer, R. [1992], S. 65.

[6]     In welcher Weise diese Verbesserung erfolgt wird bei der Darstellung der verschiedenen Einsatzmöglichkeiten des Database-Marketing näher erläutert.[4.2].

[7]     Vgl.   Chmielewicz, K. [1979], S. 30.

[8]     Vgl.   Breitung, A. [1975].

[9]     Vgl.   Wyss, W. [1986], S. 25 f.; Bergen, H. von [1988], S. 424 ff.

[10]    Vgl.   Huldi, C. [1992], S. 10.

[11]    Vgl.   Institut der Deutschen Wirtschaft Köln [1993], Abschnitt 17.

[12]    Vgl.   Institut der Deutschen Wirtschaft Köln [1993].

[13]    Vgl.   Schaller, G. [1988 a], S. 17.

[14]    Vgl.   Anders, H.J. [1988], S. 3.

[15]    Gerken, G. [1990], S. 104.

[16]    Vgl.   Huldi, C. [1992], S. 15.

[17]    Vgl.   Link, J. [1993 a], S. 1122.

[18]    Tarschisch, H. [1990], S. 147.

[19]    Vgl. u.a. Kuhlmann, E./Brünne, M./Sowarka, B. [1992], S. 1.

[20]    Vgl.   Picot. A. [1988], S. 11.

[21]    Vgl.   Horton, F. [1985], S. 11 und Murdick, R. [1980], S. 4-5 zitiert in Breyer, R. [1992] S. 40.

[22]    Vgl.   Picot, A. [1988], S. 12.

[23]    Vgl.   Naisbitt, J. [1986], S. 24 ff.

[24]    Vgl.   Augustin, S. [1990], S. 11.

[25]    Auf die Problematik der Meßbarkeit des Informationsnutzens wird im Rahmen der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit des Database-Marketing [5.1] ausführlicher eingegangen.

[26]    Picot, A. [1990], S. 119.

[27]    Vgl.   Picot, A. [1990], S. 120.

[28]    Vgl.   Kargl, H. [1993], S. 1-2.

[29]    Nach der traditionellen Fragestellung „Doing the things right“ (Effizienz) rückt die aktuelle Fragestellung „Doing the right things“ (Effektivität) in den Vordergrund.

[30]    Vgl.   Bachkhaus, K. [1992 a], S. 771-791.

[31]    Vgl.   Schaller, G. [1988 a], S. 10.

[32]    Vgl.   Rensmann, F.-J. [1991], S. 14.

[33]    Vgl.   Rensmann, F.-J. [1991], S. 14.

[34]    Vgl.   Backhaus, K; Späth, G.M.; Mödder, S. [1993], S. 109.

[35]    Rensmann, F. [1991], S. 14.

[36]    Vgl.   Wilde, K. [1993], S. 5.

[37]    Vgl.   Müller, R. [1989], S. 42 ff. zitiert in: Huldi, C. [1992] S. 26.

[38]    Vgl.   Müller, R. [1989], S. 107 f. zitiert in: Huldi, C. [1992] S. 26.

[39]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 27.

[40]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 26 f.

[41]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 29 f.

[42]    Diese Problematik besteht zunächst auch für die Konzeption eines Database-Marketing. Im Gliederungspunkt [3.3.2.4] wird versucht – im Rahmen der Informationsbeschaffung für eine Database-Marketing-Konzeption – mögliche Problemlösungen aufzuzeichnen.

[43]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 29.

[44]    Breitung, A. [1975], S. 9.

[45]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 56.

[46]    Weinhold, H. [1988], S. 464.

[47]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 113.

[48]    Vgl.   Raab, P. [1985], S. 7; Haffenrichter, M.J./ Raab, P./ Stapelfeld, W. [1986], S. 50-52; Her­       manns, A./Prieß, S. [1987], S. 11 f.

[49]    Vgl.   Hermanns, A. [1988], S. 265.

[50]    Vgl.   Schüring, H. [1992], S. 101.

[51]    Vgl.   Chmielewicz, K. [1979], S. 49.

[52]    Vgl.   Chmielewicz, K. [1979], S. 51.

[53]    Hermanns, A./Flegel, V. [1991], S. 54.

[54]    Klein, M. [1987], zitiert in Huldi, C. [1992] S. 29.

[55]    Stone, M.; Shaw, R. [1987], S. 13.

[56]    Schüring, H. [1992], S. 101.

[57]    Schüring, H. [1992], S. 101.

[58]    Vgl.  Schüring, H. [1992], S. 115.

[59]    Vgl.  Schüring, H. [1992], S. 115 f.

[60]    Siehe hierzu: Schneider, D. [1983], S. 197-224; Backhaus, K. [1992 b], S. 771-787.

[61]    Schaller, G. [1988 a], S. 32.

[62]    Wie sich das Merkmalsprofil aktueller und potentieller Kunden zusammensetzt, wird im Rahmen der Darstellung des Informationsspektrums einer Database-Marketing-Konzeption in [3.3.2.3] beschrieben.

[63]    Vgl. Shaw, B./Stone, M. [1988], S. 29 ff.

[64]    Hoffmann, F. [1984], S. 67.

[65]    Zehnder, C.A. [1987], S. 10.

[66]    Vgl.  Meffert, H. [1975], S. 29.

[67]    Im Zusammenhang mit der Darstellung von Datenbankmodellen haben sich verschiedene formale Begrifflichkeiten etabliert, die für das Verständnis der Database-Marketing-Konzeption nicht unmittelbar notwendig sind, die aber üblicherweise verwendet werden. Da im Rahmen dieser Arbeit auf einzelne Begriffe zurückgegriffen wird, erfolgt eine detaillierte Abgrenzung der Begrifflichkeiten im Anhang 1.

[68]    Vgl.  Anhang 1.

[69]    Vgl.  Heinzelbecker, K. [1985], S. 66.

[70]    Vgl.  Huldi, C. [1992], S. 60.

[71]    Vgl.  Heinzelbecker, K. [1985], S. 66.

[72]    Vgl.  Niedereichholz, J./Kaucky, G. [1992], S. 17.

[73]    Vgl.  Martin, J. [1981], S. 95.

[74]    Huldi, C. [1992], S. 61.

[75]    Huldi, C. [1992], S. 62.

[76]    Vgl.  Meffert, H. [1975], S. 30.

[77]    Vgl.  u.a. Krömer, N./Schröder, S. [1976], S. 57; Zehnder, C.A. [1987], S. 24.

[78]    Vgl.  Schüring, H. [1992], S. 295-304.

[79]    Vgl.  Breyer, R. [1992], S. 81-113.

[80]    Vgl.  Meffert, H. [1975], S. 49.

[81]    Kotler, P. [1992], S. 98.

[82]    Vgl.  Heinzelbecker, K. [1985], S. 153-156.

[83]    Meffert, H. [1975], S. 50.

[84]    Vgl.  Kreutzer, R.T. [1992], S. 332.

[85]    Vgl.  u.a. Kreutzer, R.T. [1992], S. 332; Huldi, C. [1992] S. 70.

[86]    Vgl.  Kreutzer, R.T. [1992], S. 332.

[87]    Vgl.  Link, J. [1993 b], S. 23.

[88]    Vgl.  Link, J. [1993 a], S. 1124.

[89]    Vgl.  Link, J. [1993 b], S. 25.

[90]    Vgl.  Link, J. [1993 a], S. 1124.

[91]    Vgl.  Link, J. [1993 a], S. 1124.

[92]    Vgl.  Link, J. [1993 b], S. 24.

[93]    Link, J. [1993 b], S. 24.

[94]    Vgl. u.a. Dallmer, H. [1987 b], S. 26.

[95]    Vgl.  Schüring, H. [1992], S. 381.

[96]    Siehe im einzelnen Schüring, H. [1992], S. 319 ff.

[97]    Vgl.  Schüring, H. [1992], S. 382.

[98]    Vgl.  Dallmer, H. [1987 a], S. 27.

[99]    Vgl.  Link, J. [1993 b], S. 25.

[100]  Vgl.  Link, J. [1993 b], S. 25.

[101]  Zur ausführlichen Darstellung der verschiedenen Befragungsmethoden siehe Zentes, J. [1984], S. 321 ff.

[102]  Link, J. [1993 b], S. 25.

[103]  Link, J. [1993 b], S. 25.

[104]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 26.

[105]  Vgl. u.a. Schüring, H. [1992], S. 385 ff.

[106]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 386.

[107]  Zach, C. [1989], S. 16.

[108]  Siehe u.a. Heinzelbecker, K. [1985], S. 76 ff.; Breitung, A. [1975], S. 10 ff.

[109]  Vgl. u.a. Kreutzer, R.T./Weppler, K. [1990]; Petrison, L./Blattberg, R./ Wang, P. [1993]; Kneipphoff, H.-D. [1989].

[110]  Vgl.  Neumann, T. [1993], S. 18 ff.

[111]  Vgl.  Kargl, H. [1993], S. 95.

[112]  Vgl.  u.a. Zach, C. [1989], S. 17; Hoffmann, F. [1984], S. 121 ff.; Kargl, H. [1993], S. 95 ff.

[113]  Schüring, H. [1992], S. 493.

[114]  Die folgenden Ausführungen zur Einordnung der multivariaten Methoden stammen aus Backhaus, K. et al. (Multivariate Analysemethoden, 1990).

[115]  Vgl.  Huldi, C. [1992], S. 104.

[116]  Vgl.  u.a. Weber, J. [1988], S. 12 ff.; Horváth, P. [1991], S. 17 ff.

[117]  Vgl.  Graf, J./Klein, M. [1987], S. 48; Bruhn, M. [1993], S. 14.

[118]  Vgl.  Kreutzer, R.T. [1992], S. 330.

[119]  Vgl.  Kreutzer, R.T. [1992], S. 334.

[120]  Die Ausführungen über die Segmentierung erfolgen, sofern nicht ausdrücklich erwähnt, nach P. Kotler; vgl. dazu Kotler, P. [1992], S. 409 ff.

[121]  Schaller, G. [1988 a], S. 130.

[122]  Vgl.  Huldi, C. [1992], S. 108.

[123]  Schüring. H. [1992], S. 416.

[124]  Vgl. Schanz, K. [1992], S. 43.

[125]  Vgl. Schanz, K. [1992], S. 43.

[126]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 169; Schaller, G. [1988 b], S. 111.

[127]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 169.

[128]  Vgl. Held, T. [1990], zitiert in Huldi, C. [1992], S. 109.

[129]  Die Marketing-Database kann dementsprechend auch die informatorische Grundlage des Key-Account-Management sein.

[130]  Vgl. Kreutzer, R.T. [1992], S. 336.

[131]  G. Schaller [1988 a] verwendet für die gleiche Methode den Begriff RFMR-Methode.

[132]  In der Literatur sind unterschiedliche Scoring-Modelle dargestellt. Die RFM-Methode ist hier als Beispiel zu verstehen.

[133]  Vgl. Schulz, B. [1991], S. 576.

[134]  Hier wird ein kausaler Zusammenhang zwischen Intensität der Geschäftsbeziehung und Qualität des Kunden für die Unternehmung vorausgesetzt.

[135]  Vgl. u.a. Schulz, B. [1991], S. 576; Huldi, C. [1992], S. 110; Stone, M./ Shaw, R. [1987], S. 16.

[136]  Vgl. Kneipphoff, H.-D. [1989], S. 145.

[137]  Vgl. u.a. Schulz, B. [1991], S. 576; Kneipphoff, H.-D. [1989], S. 144.

[138]  Vgl. Backhaus, K. et.al. [1990], S. 4.

[139]  Vgl. Huldi, C. [1992], S. 113 ff.

[140]  Vgl. Huldi, C. [1992], S, 119.

[141]  Vgl. Backhaus, K. et. al. [1990], S. 112 ff.

[142]  Vgl. Huldi, C. [1992], S. 128 ff.

[143]  Siehe hierzu auch: Stone, M./Shaw, R. [1987], S. 14

[144]  Vgl. Rehmann, H. [1987], S. 39.

[145]  Ähnliche Auffassungen vertreten u.a. Bauermeister, F./Wilde, K./Schüring, H. [1987], S. 59 ff.; Kreutzer, R.T. [1992], S. 325 ff.; Link, J. [1993 b], S. 23; Wiersema, F./Heinrich, K. [1993], S. 40 ff. und Wilde, K. [1989], S. 1 ff.

[146]  Vgl. Ansoff, H.J. [1966], 47 ff.

[147]  Ansoff, H.J. [1966], 126.

[148]  Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, R. [1991], S. 818.

[149]  Kotler, P. [1992], S. 98.

[150]  Becker, J. [1992], S. 119.

[151]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 27.

[152]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 27.

[153]  Vgl. Künzler, H.-P. [1989], S. 398.

[154]  Vgl. Huldi, C. [1993], S. 27.

[155]  Kamer, M.W.A. [1987], S. 18.

[156]  Wilde, K. [1989], S. 1.

[157]  Vgl. Link, J. [1993 a], S. 1130.

[158]  Vgl. Schaller, G. [1988 a], S. 171 ff.

[159]  Vgl. Link, J. [1993 b], S- 27.

[160]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 28.

[161]  Die Gesetzesvorlage des Bundeswirtschaftsministeriums zur Aufhebung des Rabattgesetzes (12/6722) stößt beim Einzelhandel und beim Einzelhandelsverband auf Widerspruch. Diese befürchten u.a., daß die Deregulierungsmaßnahme eine negative Wettbewerbswirkung besitzt und somit die Gefahr des unlauteren Wettbewerbs zunimmt. Eine entsprechende Änderung des Gesetzes ist lt. Auskunft von Herrn Dr. Riehmann von der Rechtsabteilung des BDI vor der Sommerpause nicht zu erwarten.

[162]  Vgl. Hermanns, A./Flegel, V. [1992], S. 23.

[163]  Vgl. Habermehl, J.H. [1985], S. 53.

[164]  Vgl. Habermehl, J.H. [1985], S. 53.

[165]  Vgl. Nieschlag, R. /Dichtl, E. /Hörschgen, R. [1991], S. 366 ff.

[166]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 28.

[167]  Schüring, H. [1992], S. 232.

[168]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 232-239.

[169]  Vgl. Bauermeister, F./Wilde, K./Schüring, H. [1987], S. 59 ff.; Rensmann, F.-J. [1993], S. 118.

[170]  Vgl. Hermanns, A./Flegel, V. [1992], S. 28.

[171]  Vgl. Harzmann, U. [1991], S. 27.

[172]  Vgl. Hermanns, A. [1988], S. 281.

[173]  H. Schüring, H. [1992], S. 240.

[174]  Vgl. Bauermeister, F./Wilde, K./Schüring, H. [1987], S. 65.

[175]  Vgl. Backhaus, K. [1992 a], S. 280 ff.

[176]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 60; Siehe hierzu auch Hermanns, A./Flegel, V. [1993], S.100.

[177]  Vgl. Kroeber-Riel, W. [1990], S. 33 f.

[178]  Vgl. Kroeber-Riel, W. [1990], S. 36.

[179]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 71.

[180]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 72.

[181]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 75.

[182]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 75.

[183]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 105.

[184]  Wilde, K.D. [1989], S. 2.

[185]  Vgl. Wilde, K.D. [1989], S. 2.

[186]  Vgl. Link, J. [1993 b], S. 28.

[187]  Kroeber-Riel, W. [1990], S. 38.

[188]  Siehe hierzu die Ausführungen in [4.2.4.1].

[189]  Vgl. Kreutzer, R.T. [1992], S. 338; Wilde, K.D. [1989], S. 2.; Schüring, H. [1992], S. 206; Huldi, C. [1992], S. 198.

[190]  Ein Kommunikationskonzept ist eine planmäßige, auf die Zukunft ausgerichtete Festschreibung sämtlicher informativer Maßnahmen, mit deren Hilfe die Marketingziele bei einer genau definierten Zielgruppe erreicht werden sollen. Vgl. hierzu Schüring, H. [1992], S. 184.

[191]  Wilde, K.D. [1989], S. 2; Siehe hierzu auch: Dregger, H.J. [1991], S. 86 f.

[192]  Vgl. Wilde, K.D. [1989], S. 2.

[193]  Wilde, K.D. [1989], S. 2.

[194]  Schüring, H. [1992], S. 188.

[195]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 188.

[196]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 217 ff.

[197]  Vgl. Kreutzer, R.T. [1992], S. 337; Schüring. H. [1992], S. 214 f.

[198]  Vgl. Kreutzer, R.T. [1992], S. 337.

[199]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 56.

[200]  Vgl. Schüring, H. [1992], S. 120.

[201]  Nachfolgende Ausführungen zur Problematik der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer Database-Marketing-Konzeption folgen – sofern nicht ausdrücklich auf andere Quellen verwiesen wird – den analogen Überlegungen von H. Kargl [1993], S. 70 ff. zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IuK-Projekten. Die Database-Marketing-Konzeption wird als ein mögliches IuK-Projekt angesehen.

[202]  Vgl. u.a. Busse von Colbe, W./Laßmann, G. [1991], S. 220 ff.

[203]  Vgl. Link, J. [1993 a], S. 1119; Hoffmann, F. [1984], S. 175.

[204]  Vgl. Hermanns, A./Flegel, V. [1992], S. 24 ff.

[205]  Vgl. Hermanns, A./Flegel, V. [1992], S. 24 ff.

[206]  Vgl. Hoffmann, F. [1984], S. 175.

[207]  Vgl. auch Wild, J. [1971], S. 315 ff.

[208]  Einen ähnlichen Ansatz schlägt auch Link, J. [1993 a], S. 1119 vor.

[209]  Vgl. Link, J. [1993 a], S. 1120.

[210]  Kargl, H. [1993], S. 71.

[211]  Vgl. Kargl, H. [1993], S. 72.

[212]  Kargl, H. [1993], S. 72.

[213]  Ein exemplarisches Schema zur Kostenvergleichsrechung findet sich in Kargl, H. [1993], S. 76 ff.

[214]  Vgl. Hoffmann, F. [1984], S. 180; Kargl, H. [1993], S. 74.

[215]  Vgl. Kargl, H. [1993], S. 82.

[216]  Die Ausführungen zur Multifaktorenmethode sind eine Synthese aus den jeweiligen Darstellungen von Hempel, J./Kehler, A. [1974], S. 27 und Kargl, H. [1993], S. 82. Auf bestehende Ähnlichkeiten und Überschneidungen der Multifaktorenmethode mit Scoringmodellen und/oder Nutzwertanalysen sei an dieser Stelle hingewiesen. Der vom Verfasser identifizierte Unterschied liegt darin, daß Scoringmodelle/Nutzwertanalysen vorrangig zur Beurteilung von Handlungsalternativen im Rahmen des Entscheidungsfindungsprozesses in einem mehrdimensionalen Zielsystem herangezogen werden (vgl. Berens, W. [1992], S. 44). Bei der Betrachtung der qualitativen Wirtschaftlichkeit einer Database-Marketing-Konzeption im Rahmen dieser Arbeit steht nicht die Beurteilung im Hinblick auf eine andere Handlungsalternative im Vordergrund, sondern die Bewertung der Konzeption an sich. Aus diesem Grund wurde auf eine ausführliche Darstellung der Nutzwertanalyse verzichtet, obwohl diese für gewisse Fragestellungen eine eindeutige Relevanz besitzt.

[217]  Nähere Ausführungen zu dieser Verwendungsmöglichkeit der Multifaktorenmethode findet sich in Hempel, J./Kehler, A. [1974], S. 27 ff.

[218]  Kargl, H. [1993], S. 88.

[219]  Kargl, H [1993], S. 89.

[220]  Risiko wird im weiteren verstanden als die Gefahr einer negativen Zielabweichung bzw. der Nichterreichung der angestrebten Unternehmensziele (vgl. Braun, H. [1984], S. 44).

[221]  Vgl. Kargl, H. [1993], S. 91.

[222]  Vgl. zu den Techniken u.a. Berens W./Delfmann, W. [1994], S. 81 ff.; Bereckoven, L./Eckert, W. /Ellenrieder, P. [1991].

[223]  Vgl. Wollnik, M. [1986], S. 173; zu einer etwas anderen Abgrenzung siehe: Meffert, H. [1975], S. 77.

[224]  Vgl. u.a. Backhaus, K./Späth, G./Mödder, S. [1993], S. 115.; Stone, M./Shaw, R. [1987], S. 18 ff.

[225]  Vgl. Grochla, E./Meller, F. [1977], S. 20.

[226]  Vgl. Murdick, R.G./Ross, J.E. [1977], S. 132 f.

[227]  Vgl. Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 114.; zu einer etwas anderen Abgrenzung siehe Stone, M./Shaw, R. [1987], S. 18 ff.

[228]  Vgl. Klobutschar, W. [1990], S. 149 f.; Kargl, H. [1993], S. 12 f.; Grohmann, H./Müller, H.D. /Bachmann, R. [1993], S. 250 f.; Neumann, T. [1993], S. 18 f.

[229]  Vgl. u.a. Horváth, P. [1991], S. 185 ff.; Wöhe, G. [1990], 142 ff.

[230]  Vgl. Bruhn, M. [1993], S. 14; Hoffmann, F. [1984], S. 150 f.

[231]  Vgl. Hoffmann, F. [1984], S. 151 f.

[232]  Vgl. Hoffmann, F. [1984], S. 152.

[233]  Vgl. u.a. Horváth, P. [1991], S. 187 f.; Wöhe, G. [1990], 141.; Weber, J. [1988], S. 66 ff.

[234]  Vgl. Hoffmann, F. [1984], S. 152 ff.

[235]  Analog zu Hoffmann, F. [1984], S. 153.

[236]  Vgl. u.a. Ebers, M. [1991], S. 100 ff.; Weber, J. [1988], S. 155 f.; Hováth, P. [1991], S. 818

[237]  Vgl. u.a. Ebers, M. [1991], S. 100 ff.

[238]  Vgl. Ebers, M. [1991], S. 100 ff.

[239]  Die sog. Pilotphase wird hier im Sinne von K. Backhaus/ G.M. Späth und S. Mödder verstanden [siehe 6.2. bzw. vgl. Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 115]. Versteht man darunter jedoch eine Art Erprobungsphase, der die eigentliche Entscheidung über die Einführung der Database-Marketing-Konzeption erst noch folgt, so kann dies nicht mit einer inkrementellen Einführungsstrategie gleichgesetzt werden.

[240]  Vgl. Heinzelbecker, K. [1985], S. 160 ff.; Shaw, D.R. [1990], S. 60 f.

[241]  Vgl. Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 115 f.

[242]  Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 115 f.

[243]  Vgl. Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 115 f.

[244]  Vgl. Shaw, D.R. [1990], S. 61.

[245]  Backhaus, K./Späth, G.M./Mödder, S. [1993], S. 115 f.

[246]  Analog zu: Heinzelbecker, K. [1985], S. 143

[247]  Siehe dazu u.a. Gaul, W./Both, M. [1990], S. 100 f.

[248]  Vgl. Gaul, W./Both, M. [1990], S. 100 f.

[249]  Vgl. u.a. Hermanns, A. [1988], S. 264 f.; Gaul, W./Both, M. [1990], S. 100 ff.; Schüring, H. [1992], S. 480 ff.; Petrison, L./Wang, P. [1993], S. 58 f.

[250]  Vgl. o.V. [1978], S. 3-9

[251]  Vgl. Drescher, U.H. [1987], S. 14 ff.; o.V. [1986], S. 66-71

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