Die dyadische Sichtweise des Interaktionsansatzes, der sich auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung beschränkt, kann durch den Netzwerkansatz erwei­tert werden, der sich um eine holistisch-dyadische Darstellung bemüht.

Håkansson identifizierte drei Basiselemente von Netzwerken: Akteure, Aktivi­täten und Ressourcen (Abb. 6).

Die Akteure im Netzwerkmodell verrichten die Aktivitäten und kontrollieren die Ressourcen. Ihr Hauptanliegen ist die Kontrolle des Netzwerkes zu ihren Gunsten. Durch ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen sowie durch ihre Beziehungen im Netzwerk versuchen die Akteure, ihre Position zu verbes­sern: “They are networking.”[1]

Die Akteure verrichten Aktivitäten, indem sie Ressourcen kombinieren, ent­wickeln und austauschen. Es gibt zwei Kategorien von Aktivitäten: Die Transformationsaktivitäten werden von einem Akteur kontrolliert, in dem er eine Ressource durch die Verwendung anderer Ressourcen verbessert. Transaktionsaktivitäten verbinden Transformationsaktivitäten, bilden Aktivi­tätsketten und schaffen Beziehungen zu anderen Akteuren. Die Kombinatio­nen von Aktivitäten bildet mehr oder weniger repetitive Aktivitätszirkel, in de­nen sich bestimmte interdependente Aktivitäten wiederholen.

Risikoreduktion durch den Nachffrager:

- gezieltere Informationsbeschaffung

- Aufbau Markentreue

- Einkauf nur in anerkannten Geschäften

- Aushandeln von Rückgaberechten

- Erwerb von Proben

Risikoreduktion durch den Anbieter

- Signale (Werbung etc.)

- bedingte Verträge (d.h. Übertragung des Risikos auf den Anbieter)

Allgemeine Risikoreduktion

- Vertrauensaufbau

- Einschaltung Drittparteien

- Orientierung an bekannten Hersteller, Händlern etc.

Als mehrstufiges Marketing wird die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auch auf eine (mehrere) gegenüber den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) gerichtet sind, verstanden. Im Gegensatz zur Push-Strategie, die sich ausschließlich an die unmittelbar nächste Absatzstufe richtet, wird beim mehrstufigen Marketing versucht, Nachfrage (aufgrund von Präferenzbildung) für die Leistungsbündel auch auf nachgelagerte Produktionsstufen zu erzeugen. Durch den hierdurch entstehenden Nachfragesog soll der Absatz ders Produktes an den unmittelbaren Abnehmer gefördert werden (Pull-Effekt). Zentraler Bestandteil der Instrumentalstrategie ist die Markierungspolitik.

Allgemein bezeichnet man nationale Liefer- bzw. Leistungsanteile von Unternehmen aus dem Nachfragerland (Bestellerland) an einem größeren Projekt als Local Contend. Der wertmäßige Umfang wird als Lokale Kosten bezeichnet. Im Gegensatz dazu versteht man unter Beistellungen solche Lieferungen und Leistungen, die der Kunde separat vergibt und für die er selbst oder der von ihm beauftragte Teillieferant die Verantwortung übernimmt, nicht aber der Gesamtauftragnehmer (General Constructor). In ähnlicher Weise seien hier auch Eigenleistungen des Kunden (make-or-buy) vom Local Contend abgegrenzt.

Local Contend tritt häufig im Anlagengeschäft auf (Stahl, Bau, Montageleistungen). Für den ausländischen Anlagenbauer (Constraktor) besteht die Schwierigkeit, daß sich der eigene Lieferanteil reduziert und Schnittstellen im Angebotspaket geschaffen werden. Das Ausmaß in dem Local Contend Forderungen unwiderruflich determiniert sind entscheidet über den zur Verfügung stehenden Spielraum bzw. die Zahl der Freiheitsgrade. Allgemein können Probleme im Anlagenbau phasenspezifisch abgehandelt werden (Voran–fragenphase, Angebotserstellungsphase, Kundenverhandlungsphase, Auftragsabwicklungsphase).

Erscheinungsform des Local Contend

1.            Mindestanteil am Gesamtauftrag, wobei der Gegenstand frei wählbar ist

2.            ein bestimmter Auftragsgegenstand wird vorgeschrieben, der Wertanteil wird nur indirekt determiniert

3.            Art und Weise der Erfüllung der lokalen Beteiligung wird festgelegt (Joint Ventures, Unterlieferantenverhältnis, Sponsor etc.)

4.            Forderung Kompensationsgeschäfte abzuschließen (Gegengeschäfte)

5.            Versicherung des Projektgeschäftes im Nachfragerland durch den ausländischen Anbieter

Local Contend–Forderungen können auf Initiative des Kunden (Kundenwunsch oder Vorgabe) oder des Staates (Gesetzte, Verordnungen etc.) gestellt werden. Staatliche Forderungen nach Local Contend lassen sich üblicherweise nur über Importrestriktionen realisieren.

Eine gewisse Problematik der Local Contend–Forderungen besteht darin, daß solche Forderungen häufig sehr unbestimmt formuliert sind, so daß der Contractor einen erheblichen Spielraum besitzt, der in der Kundenverhandlungsphase spezifiziert werden muß. Es ist darüberhinaus eine gewisse Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Volkswirtschaft zu konstatieren (z.B. Schwellenländer mit Devisen- und Beschäftigungsproblemen).

Motive der Local Contend–Forderungen:

einzelwirtschaftliche Motive: (aus Kundensicht)

1.            Vorteile durch den Zusammenhang zwischen Investition und Finanzierung (Local Contend ist Finanzierungssurrogat)

2.            Nutzung bestehender Geschäftsverbindungen (Vetternwirtschaft, evtl. Gegengeschäfte im Inland)

3.            Kundennähe des lokalen Lieferanten

4.            eventuell Preis- und/oder Qualitätsvorteile

gesamtwirtschaftliche Motive: (aus Staatssicht)

1.            Beschäftigungseffekte

2.            Zahlungsbilanzeffekte (außenwirtschaftliche Ungleichgewichte, da Importe reduziert werden)

3.            Know-how-Effekte

4.            bei Devisenproblemen

aus Sicht lokaler (Sub-) Lieferanten:

1.            eigene Beschäftigungsinteressen/Kapazitätsauslastung

2.            Einstieg in den internationalen Markt (im Einzelfall bei Bewährung als Sublieferant)

3.            Aussicht auf spätere Kooperation

4.            Know.how-Zufluß

aus Sicht des internationalen Anbieterunternehmens:

1.            akquisitorische Wirkung

2.            evtl. Realisierung günstiger Preise

3.            Nutzung von Know-how

4.            Erhöhung oder Verringerung Such-, Informations-, Kontrollkosten (Transaktionskosten), je nach vertraglicher Ausgestaltung

5.            Integralqualität ist problematisch (integrale Produkt-, Zeit-, Verfügbarkeitsqualität)

Alternativen der Local Contend Erfüllung

1.            Lieferungen rein inländischer (lokaler) Anbieter (Sublieferant oder Konsortialpartner)

2.            Lohnfertigung/verlängerte Werkbank (Be- und/oder Verarbeitungsaufträge für Rechnung des Contractors). Hier ist allerdings fraglich ob dadurch die Local Contend-Forderungen zu erfüllen sind.

3.            eigene Produktion im Nachfragerland durch den Contractor (sog. Local Manufacturing), es müßten bestehende Kapazitäten genutzt oder aufgebaut werden Þ Wirtschaftlichkeit

4.            Joint Ventures

Local Contend Entscheidung

1.            Ablehnung oder grundsätzliche Akzeptanz

2.            Art/Umfang vorgegeben

3.            Partner vorgegeben (Prüfung der Partnerqualität, Informationsbeschaffung)

4.            Projekt- und Risikokalkulation

5.            Evtl. Rückkoppelung mit Anlagekunden (evtl. Rückzug)

6.            Koordination und Überwachung von Lieferung, Bau, Montage, Zahlung

7.            Festlegung von Folgeprojekten

Problematik der Local Contend Entscheidung für den Anbieter

0.            Kontrahierungspolitik kommt besondere Bedeutung zu

1.            Erhöhung der Transaktionskosten (evtl. auch Verringerung je nach Vertragsgestaltung)

2.            verstärkte Koordinationsproblematik (Schnittstellen etc.)

3.            Auswahlproblematik des lokalen Partners (Risiko: Leistungserfüllung, finanzielles Standing, Lieferzeiten Ausfallrisiko etc.)

4.            Sicherung der Qualität/Integralqualität

5.            Entscheidung über Art und Umfang der zu erbringenden Leistung (Schnittstellenproblematik)

6.            Terminsicherung

7.            Risikoabsicherung lokaler Zulieferer durch Exportkreditversicherung des Contractors (Hermes begrenzt Local Contend Anteil)

8.            Differenzrisiko, dieses Risiko resultiert im Anlagengeschäft daraus, daß der Anbieter entsprechende Bedingungen aus dem Vertrag nicht an lokale Unterlieferanten weitergeben kann

9.            Preis

10.          Konfliktpotential der Kooperation (Mentalität, Verhalten, sozio-kulturell etc.)

11.          Know-how Abfluß

12.          Regelung der finanziellen Abwicklung

Kundenzufriedenheite – als Ergebnis eines automatisch erfolgenden psychischen Bewertungsprozeß – triit ein, wenn Übereinstimmung zwischen subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Bedürfnisbefriedigung besteht. Unzufriedenheit beruht auf einer merklichen Abweichung der erlebten Leistung von den Erwartungen. Vom Ergebnis des Bewertungsprozesses werden wiederum die Einstellungen beeinflußt. Der Qualitätsaspekt der erbrachten Leistung steht im Vordergrund der Betrachtung.

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der strategischen Unternehmens- bzw. Marketingplanung zur Formulierung von Strategien bzw. Handlungsanweisungen. Wesentlich dabei ist, daß die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkten des Programms explizit berücksichtigt werden, und zwar sowohl in leistungswirtschafttlicher (= produktions- und absatzwirtschaftliche Fragen) als auch in finanzwirtschaftlicher (= speziell Investitions- und Desinvestitionsüberlegungen) Hinsicht.

Ursprüngliches Anwendungsfeld ist die Finanzwirtschaft, wo die Portfolioanalyse dem Ziel dient, eine optimale Mischung eines Wertpapierportfolios sicherzustellen, sodaß das Portfolio hinsichtlich erwarteter Rendite und Risiko  der Finanzanlagen ausgeglichen ist (Portfolio-Selection).

Dieses Streben nach Ausgewogenheit wird im Rahmen der Produktportfolios auf die strategische  Unternehmensplanung übertragen (gesamtunternehmerische Sichtweise). Die verschiedenen unternehmerischen Aktivitätsfelder, dh. die Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Kombinationen), werden als Investitions- bzw. Desinvestionsobjekte aufgefaßt und damit zum Gegenstand von Strategien. Das Ausgewogenheitspostulat kommt dabei in zweierlei Hinsicht zum Ausdruck:

1.     Entwicklungsperspektive

Implizit wird von einer permantenten Verschiebung der unternehmerischen Akrivitätsfelder entsprechend einer Lebenszyklusvorstellung ausgegangen. Der jeweilige Phasenstatus eines SGF ist Ausdruck seiner Entwicklungsperspektive. Eine nachhaltige Existenzsicherung des Gesamtunternehmens erfordert damit, daß die verschiedenen SGF sich möglichst gleichmäßig auf die verschiedenen Zyklusstadien verteilen um auch zukünftig über strategisch tragfähige SGF zu verfügen.

2.     Finanzstatus

Jeder idealisierten Phasenposition wird in Verbindung mit der wettbewerblichen Stellung ein ganz bestimmter Cash-flow-Status zugeschrieben. Es soll ein Finanzausgleich zwischen Finanzüberschüssen stagnierender und schrumpfender und Finanzbedarf expandierender SGF erzielt werden um so die Durchführbarkeit eines strategischen Programms zu überwachen (Cashbilanz, beschränkt auf den Innenfinanzierungsspielraum). Sachliche und personelle Ressourcen werden vernachlässigt.

Ziel ist es, bei ausgewogener Besetzung aller Entwicklungsphasen (zukünftige Ertragslage) einen ausgeglichenen Finanzstatus sicherstellen.

Kernaussage der Portfoliotheorie

Die Portfoliotechnik will die unternehmerischen Aktivitätsfelder im Hinblick auf Strategische Erfolgsfaktoren abbilden (visuelle strategische Positionierung) und machbare Strategien entwickeln, die den faktorbezogenen Ausprägungsgrad der Aktivitätsfelder verändern. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren für die Beurteilung der SGF in diesem Faktorsystem soll die strategische Ressourcenverteilung lenken bzw. die strategische Storßrichtung aufzeigen (Entwicklungsperspektiven).

Ziel der Portfolioplanung ist die Generierung von Handlungsempfehlungen (sog. Normstrategien). Dies sind grobe produktgruppenbezogene Aussagen über das künftige Marktverhalten von Unternehmen. Da diese die Verteilung von Ressourcen bestimmen, könnte man auch von einem strategischen Maßnahmenbündel sprechen (Beeinflussung von Investitionsrahmenplan, F&E, Marketingaktionen etc.) Normstrategie bedeutet, daß bei Vorliegen bestimmter Faktorausprägungen rasterartig Investitionsempfehlungen ausgesprochen werden (Bestimmung von Grad und Art der Förderungswürdigkeit von SGF).

Aus der strategischen Positionierung wird also eine idealisierte Ressourcenallokation abgeleitet. Die Güte der Poslitionierung hängt dabei von dem gewählten Faktorensystem ab (richtige Darstellung des Problems). Um ein Faktorensystem praktikabel zu halten, muß es ohne gravierende Einbußen an Vollständigkeit und Sensibilität auf wenige Faktoren reduziert werden können. Die Portfoliotechnik verdichtet die strategischen Erfolgsfaktoren auf zwei Dimensionen zu einer Matrixdarstellung. Obwohl vielfältige Arten von Portfolios entwickelt wurden, haben sie grundlegende Gemeinsamkeiten: Die beiden Achsen reflektieren einerseits die

·       Umweltkomponente (Chancen und Risiken der relevanten Umweltstruktur), die vom Unternehmen nicht beeinflußt werden können, andererseits die

·       Unternehmenskomponente (Stärken und Schwächen der relevanten Unternehmensstruktur), die be­ einflußbar ist.

Je nach Zielsetzung des Portfolios werden zweckrelevante Dimensionen und eine problemgerechte Skalierung gewählt.

Gleichzeitig stellt sich das Problem der adäquaten Abgrenzung der SGF. Eine zu detaillierte Aufglie­derung setzt die Transparenz herab und erhöht den analytischen Aufwand. Eine zu grobe Rasterung birgt die Gefahr eines “Saldierungseffektes” von günstigen und ungünstigen Strukturkomponenten. (® Abgrenzungskriterien der SGF)

[1]   aus: Becker: Marketing-Konzeptionen S. 350 ff.; Wöhe: ABWL, S. 144 ff.; Coenenberg/Baum, S. 45 ff.

1.         Begriff der Interaktion (* Homans)

Ursprünglich Wechselbeziehung zwischen zwei Individuen. Lt. Homans ist soziale Interaktion der Austausch von materielle und immateriellen Gütern, wobei Kosten- und Nutzenüberlegungen das Handeln der Interaktionspartner bestimmen.

Voraussetzungen für soziale Interaktion sind:

- Beteiligung mind. zweier Parteien

- Aktionen und Reaktionen folgen einander zeitlich

- die Handlungen der Partner sind voneinander abhängig und beziehen sich aufeinander

Interaktionen beziehen sich jedoch nur auf das von außen beobachtbare Verhalten und nicht auch auf unbeobachtbare Elemente (wie z.B. Deutung einer Mitteilung beim Empfänger) und ist deshalb auch nicht mit der Kommunikation gleichzusetzen.

2.         Begriff der Transaktion

Allgemein versteht man unter einer Transaktion die Übertragung eines Wirtschaftsobjektes zwischen zwei Wirtschaftssubjekten, begründet durch deren ökonomische Interessen.

Unterscheidung der Transaktionen in güter-, finanz- und informationswirtschaftliche Transaktionen.

3.         Begriff des Investitionsgutes

Die Unterscheidung zwischen Investitions- und Konsumgut läßt sich nicht nur aufgrund der Produktart treffen, sondern werden allgemein definiert als Wiedereinsatzfaktoren (im weiteren Sinne) von Organisationen.

4.         Merkmale Von Investitionsgütermärkten

- abgeleiteter Bedarf

- relativ kleine Zahl potentieller Nachfrager

- feste Geschäftsbeziehungen, die wiederum Einfluß auf zukünftige Beschaffungsprozesse haben

- direkte Marktkontakte (im Gegensatz zum anonymen Markt)

- fundierte und formalisierte Kaufentscheidungen

- Mehr-Personen-Entscheidungen (buying Center [GUIDE])

- lang andauernde Kaufentscheidungsprozesse

- gravierende Konsequenzen von Fehlentscheidungen

- formalisierter Beschaffungsprozeß

5.         Systematik der Interaktionsansätze

Kriterien:

- Art und Zahl der Beteiligten

- Berücksichtigung des Zeitaspekts, der eine Unterscheidung in folgende Kategorien ermöglicht:

Strukturansätze           (als Momentaufnahme)

Prozeßansätze             Berücksichtigung der Entwicklung der Variablen und des Verhandlungsverlaufes

Netzwerkansätze          Erklärung der Transaktionen innerhalb des Beziehungsgeflechts aller an der Interaktion beteiligten Organisationen/Personen

Unterscheidung der Interaktionsansätze nach Art und Zahl der Beteiligten

I.          Dyadisch-personale Interaktionsansätze (zwei Personen)

Diese beziehen zur Erklärung des Transaktionsablaufs Merkmale von Käufer und Verkäufer ein, also Berücksichtigung des besonders wichtigen persönlichen Kontakts zwischen zwei Personen.

II.         Multipersonale Interaktionsansätze (mehr als zwei Personen)

Andere Problemstellungen als bei I. können sich ergeben (z.B. Hierarchieprobleme oder Koalitionsbildung)

III.        Dyadisch-organisationale Interaktionsansätze (zwei Organisationen)

Berücksichtigen die Tatsache, daß Personen meist nicht autonom handeln, da sie als Mitglieder von Organisationen beeinflußt werden. Untersucht werde dabei nicht nur die Beziehungen innerhalb der Organisationen, sondern auch zwischen den Organisationen.

IV.        Multiorganisationale Interaktionsansätze (mehr als zwei Organisationen)

Diese versuchen den Einfluß aller an der Transaktion beteiligten Organisationen und ihrer Beziehungsgeflechte auf deren Verlauf und Ergebnis aufzuzeigen.

6.         Der Interaktionsansatz von Kirsch und Kutschker

Kirsch und Kutschker bezeichnen ihren Ansatz bezüglich Investitionsgütertransaktionen als komplexen Problemlösungsprozeß an dessen Realisierung alle beteiligten Organisationen mitwirken müssen. Sie benutzen den multi-organisationalen Interaktionsansatz für ihre Theorie.

Das Grundprinzip der Interaktionsansätze ist ,die Transaktion – verstanden als Werteaustausch zwischen zwei Parteien -. Demzufolge liegt der Schwerpunkt der Betrachtung in der Analyse der Transaktionsprozesse interagierender Organisationen. Dieser Ansatz basiert auf vier Säulen:

- Transaktionsepisodenkonzept

- Potentialkonzept

- Aktoren

- Sozio-ökonomisches Feld

6.1       Transaktionsepisodenkonzept

Untersuchungsgegenstand ist nicht die gesamte Transaktion, sondern eine einzelne Transaktionsepisode, die allerdings für die Transaktion von Bedeutung ist. (d.h. der Beziehung einen eindeutigen Impuls gibt). Problematisch ist die Episodeneingrenzung, da sich häufig Güteraustauschprozesse überlappen. Die Konditionen zu denen die Transaktion durchgeführt wird, werden innerhalb der Transaktionsepisode durch Aushandeln – in mehreren Entscheidungsprozessen – festgelegt.

6.2       Potentialkonzept

Grundlage sind die unternehmensspezifischen Wissens- und Konsenspotentiale, die in den strukturellen Merkmalen der Organisationen, ihrer Repräsentanten und der Umwelt sichtbar werden. Innerhalb der ablaufenden Problemlösungsprozesse werden Potentiale aktiviert, um auf den Verlauf und das Ergebnis der Verhandlungen Einfluß zu nehmen.

Das Potentialkonzept stellt eine Ergänzung des Episodenkonzepts dar, da es den Prozeßcharackter der Transaktion betont. Außerdem ermöglicht es eine detaillierte Beschreibung des relevanten Umfeldes und stellt die Verbindung zu traditionellen Absatztheorien her. Die bekannten Marketingaktivitäten, wie Marktforschung und Werbung lassen sich als Aktivitäten zum Aufbau und Pflege von Potentialen interpretieren, wodurch sie Einfluß auf das Geschehen innerhalb der Transaktionsepisode und ihr Ergebnis nehmen.

Grundprinzip des Interaktionsansatzes nach Kirsch/Kutschker

Sowohl die Hersteller- als auch die Verwenderorganisation verfügt über Potentiale, die in der Vergangenheit aufgebaut wurden.

Während der Transaktionsperiode werden diese nun aktiviert und wirken auf das Geschehen ein. Besonders deutlich wird der wechselseitige Einfluß der beiden Organisationen.

6.3       Aktoren im sozio-ökonomischen Feld

Im Rahmen dieses Ansatzes wird die Episode als ein Bündel von Aktivitäten in einem Feld gleichzeitig ablaufender Ereignisse verstanden. Als sozio-ökonomisches Feld einer Investitionsgütertransaktion definieren die Autoren die Menge aller Aktoren und  ihre sozialen Beziehungen, die für die Transaktion von Bedeutung sind.

 6.4       Soziale Systeme

 Zur verfeinerten Analyse der im sozi-ökonomischen Feld wirksamen Kräfte unterscheiden die Autoren vier verschiedene Arten von sozialen Systemen:

 I. Organisationen = formales soziales System, das gegründet wurde um vereinbarte Ziele zu erreichen

 II. Gruppen = Mitglieder haben häufigeren und intensiveren Kontakt als mit Außenstehenden.

 III. Kollektiven = hoher Integrationsgrad der Mitglieder, die sich zu gleichen Ideen und Werten verpflichten und somit ihren eigen Handlungspielraum einschränken.

 IV. Koalition = kein formales System, aber abgestimmtes Verhalten

Eine Analyse des Unternehmensumfeldes zeigt eine zunehmende Bedeutung netzwerkartiger Kooperationsformen. Traditionelle Unternehmensgrenzen lösen sich zu Gunsten vielfältiger Zwischenformen kooperativer Beziehungen auf. Ausgangspunkt für eine solche Neustrukturierung ist die holistische Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse. Zielsetzung ist es, Flexibilitäts-, Effizienz- und Kostenvorteile zu erzielen, indem bestimmte Abschnitte der Leistungskette oder einzelne Segmente aus einem Unternehmen A herausgelöst und in eine effizientere Unternehmensstruktur B eingefügt werden. Unternehmen werden dementsprechend als System flexibler Module verstanden, die möglichst effizient zu einem Mix von Produktionsbedingungen zusammengefaßt werden können.

Entscheidungskriterien zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe ist das 1. Konzept der Kernkompetenz – Fähigkeiten mit großem Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten – und 2. Ansätze der Transaktionskostentheorie – reine Produktionskosten sind bei allen Unternehmen mehr oder weniger identisch, Unterschiede entstehen in der jeweiligen Höhe der Koordinierungs- und Kontrollkosten der Produktionstätigkeiten.

Kooperations- und Integrationsformen

1.                      Reiner Fremdbezug

Auswahl der kostengünstigsten Alternative bei feststehender Fertigungsleistung (Spotmarkt).

2.                      Verlängerte Werkbank

Fertigung genau spezifizierter Teile bei knappen Kapazitäten im eigenen Unternehmen. Evtl. Zusammenarbeit im Bereich der Prozeßentwicklung aber keine Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung.

3.                      Auftragspartner

Ein Lieferant fertigt über einen längeren Zeitraum komplett bearbeitete Teile für spezifische Branchen. Spezialmaschinen führen zu hohen Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren. Hohe Spezifität und kundenspezifischer Integrationsgrad. Entwicklungskompetenz liegt beim Zulieferer, wird jedoch nur auf Veranlassung unter Vorgabe eines Pflichtenheft durch den Abnehmer vorgenommen.

 4.                      Produktionsspezialist

Zulieferer fertigt seine Produkte auf abnehmerspezifischen Betriebsmitteln. Er zeichnet sich durch die Fähigkeit zu teilespezifischen Prozeßinnovationen aus. D.h. Einführung kundenorientierter Prozeßtechnologien parallel zu Reorganisationsprozessen. Eine Risikoübernahme für Produktentwicklungen erfolgt nicht.

5.                      Modullieferant

Modullieferant ist Führungsunternehmen in Zuliefererhierarchie. Belieferung mit abnehmerspezifischen komplexen Baugruppen – bestehend aus Komponenten und Einzelteilen -. Grundlagenforschung für das Modul bleibt beim Abnehmer , Lieferant führt Detailentwicklungen durch. Beziehung zum Abnehmer ist über Modellebenszyklusverträge abgesichert.

6.                      Wertschöpfungspartner

Aufgabenumfang des Modullieferanten wird erweitert auf komplette Entwicklungsverantwortung für das System. Die Einbindung in die Endproduktentwicklung erfolgt frühzeitig in der Phase der Endproduktidee. Grundlegende Fragestellungen werden gemeinsam diskutiert und im Sinne eine Simultanous Engeneering abgearbeitet.

7.                      Eigenfertigung

Zwischenform Insourcing

Insourcing ist als Zwischenform von Wertschöpfungspartnerschaften und Eigenfertigung anzusehen. Basis von Insourcing ist, Baugruppen von Mitarbeitern des Lieferanten vor Ort beim Abnehmer montieren und teilweise auch fertigen zu lassen. Folgende Varianten lassen sich unterscheiden.

1.                      Montage an Abnehmerstätte

2.                      Verlagerung von Fertigungs- oder Montageumfängen (d.h. Lieferant verlagert Teile seines Maschinenparks auf freie Flächen beim Abnehmer)

3.                      Joint Venture (d.h. gemeinschaftliche Gründung eines Montage- und/oder Teilefertigungsunternehmen durch Abnehmer und Lieferanten)

4.                      Industriepark (mehrere Kernlieferanten verlagern abnehmerspezifische Fertigungen auf ein Gebiet räumlicher Nähe der Fertigung des Abnehmers)

Vor- /Nachteile

Die verschiedenen Insourcingformen unterscheiden sich hinsichtlich der Möglichkeiten zur Kontrolle und Beeinflussung der rückverlagerten Wertschöpfungskette. Fertigungstechnische- oder Qualitätsprobleme lassen sich sofort am Entstehungsort mit den Mitarbeitern des Lieferanten analysieren und einstellen. Die Freiheitsgrade des Lieferanten sind eingeschränkt, allerdings erhält dieser den Status eines Alleinlieferanten. Die Kontrollmöglichkeiten des Abnehmers nehmen mit räumlicher Nähe zu. Aufgrund des hohen Integrations- und Kooperationsgrades kann Insourcing nur für ein ausgewähltes Zukaufsspektrum angewendet werden. Die enge Kommunikation bewirkt eine Erhöhung der Produktionsflexibilität des gesamten Wertschöpfungsabschnittes. Als besonders geeignet scheinen Komponenten, die durch hohe Montage- und Materialkosten gekennzeichnet sind.

Wirtschaftlicher Niederschlag findet sich beim Abbau der Sicherheitsbestände, beim beidseitigen Know-How-Transfer, der Zusammenlegung der Lernkurven beider Partner, der Verkürzung der Durchlaufzeiten, der Reduzierung der Bestandshöhe, dem Wegfall externer Transportkosten und der Reduzierung der Koordinationskosten der einzelnen Fertigungsbereiche. Allerdings stehen diesen Vorteile die einmalige Erhöhung der Transaktionskosten, bei der Auswahl geeigneter Insourcing-Partner in Form von Such-, Informations- und Verhandlungskosten gegenüber.

Insourcing erfordert vollständige Transparenz aller relevanten Kostenstrukturen. Die unternehmerische Eigenständigkeit des Lieferanten wird eingeschränkt (hier könnten allerdings langfristige Modelllebenszyklusverträge abgeschlossen werden). Für den Abnehmer entstehen hohe Lieferantenwechselkosten (hier kann evtl. sog. Parallelsourcing gegenüber dem Singlesourcing Vorteile bringen).

Es kann zu einem Know-How-Transfer in beide Richtungen kommen. In diesem Zusammenhang sind Maßnahmen zum Know-How-Schutz zu treffen um Mißbrauch vorzubeugen.

Fazit:

Insourcing kann als “eigenfertigungsnaher” Ansatz zur Optimierung der Vertikalen Struktur des Abnehmers definiert werden und erweitert somit die Fragestellung nach dem optimalen vertikalen Integrationsgrad.*

Der Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb eines sozialen Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf. Während also die Diffusion eher den prozessualen Aspekt der Bewegung einer Innovation innerhalb bestimmter Strukturen und Kanäle beschreibt, kann die Adoption als erstmalige Übernahme einer Neuerung und als Beschreibung der physischen Einstellung der Individuen bzw. Organisationen bzgl. der Innovation interpretiert werden. Die Adoption ist als Ergebnis eines komplexen Entscheidungsprozesses zu sehen, der ähnlich wie ein Kauf- bzw. Beschaffungsprozeß in verschiedene Phasen unterteilbar ist. Dabei werden im allgemeinen die Phasen Awareness, Interest, Evaluation, Trial und Adoption unterschieden. Das Grundinteresse der Adoptionsforschung gilt den Determinanten dieses Entscheidungsprozesses, welche auch grundlegende Bedeutung für den Diffusionsprozeß haben.

Eine Grundhypothese der Diffuisionsforschung besteht darin, daß von einem bestimmten Individuum, welches als Träger einer neuen Erkenntnis, also einer Produktinnovation oder auch einer neuen Erfahrung mit den Leistungen eines Anbieters gilt, eine „Ansteckwirkung“ ausgeht, so daß die Erkenntnis auf eine ständig wachsende Anzahl anderer Individuen bzw. Aktoren übergreift. Dieser Automatismus des Diffusionsprozesses findet seinen Niederschlag in der Formulierung normalverteilter bzw. logistischer Funktionsverläufe. Dabei werden die beteiligten Aktorenaufgrund unterschiedlicher zeitlicher Reaktionssstrukturen in verschiedenen Adopterkategorien unterteilt.

Kurzfassung:

– Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb soz. Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf

– Adoption = erstmalige Übernahme

– Adoption = Ergebnis komplexer Entscheidungsprozesses ist in Phasen unterteilbar AIETA

– Grundhypothese Diffusion = Ansteckwirkung

– Automatismus Diffusionsprozeß = Normalverteilte log. Funktionsverläufe

– Aktoren unterscheiden sich in Ihren zeitlichen Reaktionsstrukturen (Þ Adopterkategorien)

Wichtigsten Übernahmemotive:

– soziale Anerkennung

– Übernehmerbstand/kritische Masse bestimmt Einsatzmöglichkeiten

– Produkterfahrungen/Unternehmenserfahrungen

– Meinungsführer/Beratermeinungen

Die Definition der Betriebsformen ist der Versuch einer Klassifizierung, wobei in der betriebswirtschaftlichen Praxis die eindeutige Trennung schwer fällt, da sich im Markt vielfältige Mischformen etabliert haben, deren Grenzen offen sind.

 1.       Discounter (z.B. Aldi, Penny etc.)

 - geringstmöglicher Service

 - begrenztes Sortiment (Marken und Billigware)

 - unterdurchschnittliche Preise

 - sehr begrenzte Verkaufsfläche (Merchandising)

 2.       Verbrauchermärkte

 - große Verkaufsfläche (mind. 1.000 m²)

- breites aber flaches Sortiment

- häufig Angliederung von Servicebetrieben (z.B. Tankstellen, Videoverleih etc.)

3.       SB-Warenhäuser (z.B. REAL)

- mehr als 4.000 m² Verkaufsfläche

- hoher Food-Anteil (bei Allkauf 60% Food, 40% Non-Food)

- zusätzliche Servicebetriebe

- häufig Stadtrandlagen mit guter Parkplatzsituation

4.       Fach-/Spezialgeschäfte (z.B. Baumärkte, Toys’R Us etc.)

- Ware einer Branche (Herstellerorientiert) oder Bedarfsgruppe (Nachfrageorientiert)

- tiefes Sortiment

- hoher Bedienungsservice und auch andere Serviceangebote (z.B. Wartungsverträge)

- Laufkundschaft

5.       Warenhaus/Kaufhaus (z.B. Karstadt)

- breites Sortiment

- Teilbetrieb eines Konzerns

- starke Non-Food-Orientierung

- in Großstädten (in Städte mittlerer Größe erfolgloser Versuch)

6.       Filialunternehmen (z.B. Edeka)

- Mitglieder einer Gruppe, die kleinere Filialen an einem Ort haben (Supermärkte)

- begrenztes aber tiefes Sortiment

7.       Einkaufszentrum (z.B. Centro)

- räumliche Konzentration von verschiedenen Unternehmen unter einem Management

8.       Versandhandel (z.B. Otto)

- Vertrieb durch Post- und/oder Privatversand

9.       Cash und Carry (C+C) (z.B. Handelshof, Metro)

 - Großhandel, kein Verkauf an Endverbraucher

10.       Online-Shops