1. Grundlagen

Die Wirtschaftswissenschaft erlebt in den letzten Jahren eine zunehmend um sich greifende Neuorientierung: die Einbeziehung des institutionellen Rahmens in die ökonomische Analyse. Es handelt sich hierbei um die sog. Neue Institutionenökonomik (auch Neue Theorie der Unternehmung genannt). Die Kerngendanken dieses Ansatzes sind erfreulich einfach: die Begründung und Benutzung von Institutionen oder Organisationen verursacht Kosten, Transaktionskosten, weshalb die Gestaltung der individuellen Verfügungsrechte auf das wirtschaftliche Gesamtergebnis nicht ohne Einfluß ist. Zur Neuen Institutionenökonomik gehören die Informationsökonomik, die Principal-Agent-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Property-Rights-Theorie. Allen diesen theoretischen Ansätzen ist gemein, daß sie hauptsächlich die potentiellen „Störungsquellen“ in Transaktionen untersuchen. Speziell befaßt sich die Neue Institutionenökonomik mit der Erklärung der in der Realität vorzufindenden institutionellen Infrastruktur und ihrer Entwicklung (explikative Sicht). Ferner soll untersucht werden, welche institutionellen Lösungen in bestimmten Situationen vorhandene Koordinationsprobleme am effizientesten zu lösen vermögen (instrumentelle Sichtweise). Im Vordergrund stehen Transaktionen und Institutionen.

Der Institutionenbegriff ist hier sehr weit gefaßt. Er umfaßt neben Märkten und Unternehmungen z.B. auch soziale Normen, die Sprache, das Geld und rechtliche Einrichtungen wie etwa Verfassungen, Vertragsformen oder Verfügungsrechte. Institutionen strukturieren unser tägliches Leben und verringern auf diese Weise dessen Unsicherheiten. Sie können sich im Extremfall „spontan“ aus dem Eigeninteresse der Individuen entwickeln, d.h. sich selbst organisieren oder – im anderen Extremfall – komplett durch Autorität organisiert werden.

Als Transaktion wird der Prozeß der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches bezeichnet, dabei steht nicht der physiche Leistungsaustausch selbst, sondern die ihm logisch und zeitlich vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten im Mittelpunkt.

Transaktionskosten sind die bei Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten für einen bestimmten Leistungsaustausch entstehenden Kosten, Es handelt sich dabei vornehmlich um Kosten der Information und Kommunikation, soweit dies der Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung dienen. Man unterscheidet folgenden Kostenarten:

- Anbahnungskosten (z.B. Informationssuche und -beschaffung über potentielle Transaktionspartner und deren Konditionen)

- Vereinbarungskosten (z.B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragformulierung und Einigung)

-· Abwicklungskosten (Steuerung und Management der arbeitsteiligen Aufgabenentwicklung)

-· Kontrollkosten (Sicherstelllung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis- und Geheimhaltungsvereinbarungen)

-· Anpassungskosten (z.B. Kosten für die Durchsetzung nachträglicher qualitativer, mengenmäßiger, preislicher oder terminlicher Änderungen).

Derartige Kosten entstehen bei Marktbeziehung ebenso wie bei unternehmensinterner Erstellung von Leistungen. Es handelt sich also im weitesten Sinne um Kosten, die durch Organisation und Abwicklung arbeitsteiliger Aufgabenerfülling anfallen. Sie werden deshalb auch häufig als Koordinationskosten bezeichnet.

Die theoretischen Ansätze sind für das Marketing recht vielversprechend – im Besonderen für das Investitonsgütermarketing –, da sie den spezifischen Unsicherheitslagen in den Transaktionen des Marketing in besonderem Maße Rechnung tragen.

2. Theoretische Ansätze

2.1. Die Informationsökomomik

Zentrales Interesse der Informationsökonomik gilt dem Informationsgefälle zwischen Wirtschaftssubjekten. Sie bemüht sich um die Erklärung und Gestaltung der hieraus resultierenden endogenen, durch das Verhalten der Marktpartner geprägten Marktspannungen. Die Informationsökonomik befaßt sich dabei vor allem mit der Suche nach Konzepten für eine partielle Endogenisierung der transaktionsrelevanten Determinanten und der Entwicklung bestimmter, situativ unterschiedlicher Ausgestaltungsformen für Transaktionen. Eng zusammen mit der Informationsökonomik hängt die Principal-Agent-Theorie.

2.2. Die Principal-Agent-Theorie

Aufgrund der Arbeitsteilung im Wirtschaftsgeschehen kommt es häufig vor, daß ein Auftragnehmer (Agent) für einen Aufraggeber (Principal) handelt. So z.B. der Vorstand für die Aktionäre, die Bank für den Geldanleger oder die Werkstatt für den Autobesitzer. Ursache für diese Marktbeziehungen ist, daß die Menschen Ziele verfolgen, die sie ohne arbeitsteilige Prozesse nicht oder nur auf geringerem Niveau realisieren können. Die Theorie geht dabei von folgenden Prämissen aus:

Aufgrund des Unsicherheitsproblems besteht keine eindeutige Beziehung zwischen dem zu erreichenden Ziel und den dazu vom Agenten einzusetzenden Mitteln. Der Agent hat somit mehrere Handlungsalternativen zur Erfüllung des Auftrages, wobei das Ergebnis seiner Aktivitäten nicht nur von seinem Einsatz, sondern auch von zukünftigen unbestimmten Ereignissen abhängt

-· Der Principal unterliegt nun bzgl. der Handlungen des Agenten einer Unsicherheit. Er ist nicht in der Lage die Auftragserfüllung vollständig und kostenlos zu beobachten (hidden actions) oder eine einzige („richtige“) Auftragerfüllungsmöglichkeit vorzuschreiben. Es ist ihm nicht möglich, eingetroffene negative Ergebnisse mit Sicherheit entweder auf den Agenten oder auf negative Umweltentwicklungen zurückzuführen.

-· Dies schafft eine assymmetrische Informationsverteilung zu Lasten des Principals, also einen Informa-tionsvorsprung des Agenten, der durch das Expertenwissen des Agenten noch erweitert wird.

-· Der Informationsvorsprung des Agenten bewirkt, daß dieser Freiräume für die Wahrnehmung seiner persönlichen Interessen zum Nachteil des Principals erhält (opportunistisches Verhalten). Diese Tatsache ist deshalb von besonderer Bedeutung, weil i.d.R. ein Interessenkonflikt zwischen den beiden besteht.

Die Agency-Theorie beschäftigt sich mit der Suche nach optimalen institutionellen Ausgestaltungen solcher Beziehungen (effiziente Verträge). Das Effizienzkriterium ist hier die Minimierung der Agency-Kosten –Kontrollkosten des Principals, Garantiekosten des Agenten, verbleibender Wohlfahrtsverlust. Zur Beseitigung oder Reduktion des Informationsrisikos sind folgende Institutionen zu nutzen oder zu schaffen:

· Informationssysteme

· Anreizsysteme

· Kontrollsysteme

· Mitwirkungssysteme.

Die Anreize für den Agenten sollen so gestaltet sein, daß die Erfüllug seiner Ziele auch denen des Principals dient. Darüber hinaus ist ein effizientes Überwachungssystem notwendig, das nicht nur eine reine Ergebniskontrolle, sondern auch eine Verhaltenskontrolle beinhaltet. Außderdem sind Möglichkeiten zu schafffen, die eine Einflußnahme des Principals auf die Handlungen des Agenten ermöglichen.

2.3. Property-Rights-Theorie

Die Regelung der Verfügung über wirtschaftliche Güter ist eine unabdingbare Aufgabe in der Welt der Knappheit. Die Frage, ob die Verfügungsrechte privat oder sozial sein sollen, wurde und wird heiß diskutiert. Bei der Beurteilung dieser Fragestellung spielt die Berücksichtgung der Transaktionskosten eine zentrale Rolle. So kostet es Ressourcen, einen Mieter zu überwachen oder den Agenten, der eine Wohnung vermietet, zu kontrollieren. Der Anreizeffekt der Verfügungsrechte hilft, Transaktionskosten einzusparen und trägt auf diese Weise zur wirtschaftliche Wohlfahrt einer Gesellschaft bei. Die Property-Rights-Theorie untersucht die Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von property-rights (Eigentumsrechten) unter Berücksichtigung der entstehenden Transaktionskosten. Dabei beeinflus-sen die Ausgestaltung und der Grad der Beschränkung einzelner property-rights an Gütern den Wert und das Verhalten im Umgang mit diesen Gütern.

Man unterscheidet absolute und relative Verfügungsrechte. Absolute Verfügungsrechte sind Rechte an Sachen, immateriellle Rechte (Markenzeichen), individuelle Freiheitsrechte. Absolute Verfügungsrechte wirken gegenüber jedermann, sie sind gekennzeichnet durch die absolute Herrschaftsmacht des Berechtigten. Relative Verfügungsrechte bilden sich unter anderem aus Schuldverhältnissen (Obligationen), es handelt sich hiebei um Befugnisse gegenüber einer bestimmten Person, nämlich gegen den Schuldner, nur gegen diesen ist das relative Verfügungsrecht durchsetzbar (die relativen Verfügungsrechte sind Gegenstand des Transaktionskostenansatzes). Zu den relativen Verfügungsrechten i.w.S. gehören auch „Rechte“, die sich aus persönlichen Beziehungen ergeben (z.B. eheliche Beziehung, Kunden- und Lieferantenbeziehungen).

Wie die Erfahrung lehrt, hat das Eigentum an einer Ressource durchaus Einfluß auf das wirtschafliche Resultat. Es sind die wirtschaflichen Anreize des privaten Eigentums, die zu sparsamen Umgang mit natürlichen Ressourcen und damit zur sozialen Wohlfahrt beitragen. Dabei versuchen die Individuen aus ihren Verfügungsrechten „das meiste herauszuholen“ (Nutzenmaximierung). Eine geschickte Ausgestaltung der Verfügungsrechte trägt dabei zur Einsparung von Transaktionskosten sowie zu einer pfleglicheren Nutzung von Ressourcen bei. Die Dezentralisation der Entscheidung über Ressourcenallokation ist deshalb der Sozialen vorzuziehen. In einer perfekten Privateigentumswirtschaft mit übertragbaren Verfügungsrechten kommt es zu einer effizienten Allokation der Ressourcen, die Kontrollfunktion des Ressourceneinsatzes wird dabei vollständig von der Marktkonkurrenz übernommen.

In der Property-Rights-Theorie kommt auch das Problem der externen Effekte ins Spiel. Die Umweltproblematik entsteht ja gerade dadurch, daß es wegen der hohen Transaktionskosten (Meß- und Überwachungskosten) unmöglich ist, individuelle Verfügungsrechte an allen Ressourcen, etwa jedem konkrete Kubikmeter des Luftraumes, einzelnen Individuen zuzuorden. Im Rahmen der Property-Rights-Theorie wird ein institutioneller Rahmen danach beurteilt, inwieweit er Transaktionskosten und externe Effekte minimiert. Untersuchungsgegenstand sind somit die institutionellen Rahmenbedingungen. Die Ausgestaltung der Verfügungsrechte kann damit die Allokation und Nutzung von wirtschaftlichen Gütern (Ressourcen) auf spezifische und vorhersehbare Weise beeinflussen.

2.4. Transaktionskostenansatz

Der Transaktionsansatz stellt ein mikroanalytisches Instrumentarium dar, das die Entstehung und Entwicklung institutioneller Ordnungsmuster erklärt und zur Gestaltung effizienter Regeln für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten auf einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Ebene beiträgt. Dem Transaktionskostenansatz zufolge sind effiziente wirtschaftliche Strukturen und Prozesse in einer arbeitsteiligen Gesellschaft dann gegeben, wenn die „Reibungen“, die bei der Abstimmung zwischen den Beteiligten entstehen, möglichst gering bleiben. „Reibungsverluste“ – sie werden als Transaktionskosten bezeichnet – treten beim Leistungsaustausch innerhalb von Unternehmen (z.B. Vereinbarung von bestimmten Teilaufgaben zwischen Organisationsmitgliedern) und Märkten (z.B. Einkauf von Material) immer auf, weil die Beteiligten verschiedenartige Interessen verfolgen und über unterschiedliches Wissen und Können verfügen. Der Transaktionskostenansatz geht zurück auf einen 1937 veröffentlichten Aufsatz von R. Coase, wurde seit Anfang der 70er Jahre im wesentlichen von O.E. Williamson weiterentwickelt und heute u.a. von A. Picot vertreten.

Für Umfang und Struktur der Transaktionskosten macht es einen Unterschied, in welcher Weise die arbeitsteilige Leistungserstellung institutionell verankert ist (Vertragsformen, Rechtssysteme, organisatorische Regelungen, allg. Wertvorstellungen usw.) Folglich ist es z.B. von Bedeutung, ob eine Leistung im Wege des klassischen Einkaufs oder in Eigenregie erstellt wird. Die Höhe der in Kauf zu nehmenden Transaktionskosten hängt darüber hinaus von den Eigenschaften der arbeitsteilig zu lösenden Aufgaben ab. Z.B. ist die Erstellung von Standardleistungen weniger aufwendig zu koordinieren als die arbeitsteilige Bewältigung spezifischer und komplexer Probleme. Um die Transaktionskosten zu minimieren, muß somit für jeden Aufgabentyp die geeignetste Koordinationsform gefunden werden.

Ziel ist es, die Transaktionskosten durch optimale Kombination der Leistungsarten, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner marktlichen Aufgabe benötigt, mit der geeignetsten Koordinationsform zu minimieren. Die Quantifizierung der Transaktionskosten ist dabei problematisch, da sie i.d.R. unter die Kategorie der Gemeinkosten fallen und damit erhebliche Schwierigkeiten der Erfassung und verursachungsgerechten Zurechnung mit sich bringen. Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Entscheidungsunterstützung wird hierdurch jedoch nicht eingeschränkt, da die Koordinationsform, die die vergleichsweise ge-ringsten Transaktionskosten verursacht, indirekt anhand der Transaktionseigenschaften zu ermitteln ist.

Die Höhe und Struktur der Transaktionskosten sowie die Effizienz alternativer Koordinationsformen ist abhängig von den Transaktionseigenschaften der Leistungen hinsichtlich Spezifität, strategischer Bedeutung, Unsicherheit und Häufigkeit. Die wichtigste Eigenschaft ist die Spezifität. Der Spezifitätsgrad einer Leistung ist um so höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit ist (Quasi-Rente). Bei hoher Spezifität kommt es zu „monopolartigen“ Leistungsbeziehungen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Sicherungsbedürfnissen (Small-Numbers-Situation). Aufgrund der begrenzten Rationalität der Transaktionspartner entstehen Spielräume für opportunistisches Verhalten, deren Ausnutzung vor allem bei hoher Spezifität zu hohen Transaktionskosten (z.B. bei Wechsel des Transaktionspartners) führen kann (Spezifität als dominierende Einflußgröße der Transaktionskosten). Spezifische Leistungsbeziehungen basieren auf idiosynkratischen, d.h. auf be-stimmte Transaktionen spezialisierte, Investitionen.

Wesentlich für das Verständnis der Spezifitätsproblematik ist zudem die Unterscheidung zwischen ex-ante und ex-post-Spezifität. Während einige Transaktionen bereits von vornherein spezifische Investitionen voraussetzen, existiert zu Beginn anderer Transaktionen zunächst ein konkurrenzintensiver Wettbewerb um die Lieferung einer Standardleistung. Nachdem jedoch aus einer Vielzahl potentieller Transakti-onspartner einer ausgewählt wurde, kann sich dieser, insbes. bei häufig wiederkehrenden Leistungsbeziehungen, transaktionsspezifische Fähigkeiten sowie idiosynkratisches Wissen aneignen und damit Vorteile, sog. first-mover-advantages, gegenüber seinen ursprünglichen Mitbewerbern erlangen (z.B. im Rahmen von Marketingaktivitäten). Hierdurch entwickelt sich aus einer ex-ante unspezifischen Ausgangslage im Laufe der Zeit ein monopolartige Transaktionsbeziehung (Fundamentale Transformation).

Mit zunehmender Spezifität wird damit ein stabiler und integrativer Transaktionsrahmen erforderlich, der sich durch einen hohen Integrationsgrad realisieren läßt. Für spezifische Teilleistungen sind klassische Kaufverträge viel zu aufwendig. Ein angemessener Kaufpreis läßt sich aufgrund fehlender Vergleichspreise erst in langwierigen Verhandlungen ermitteln. Die Abhängigkeit des Käufers vom Lieferanten und umgekehrt erschwert die Aushandlung des Leistungsaustausches erheblich. Um die Transaktionskosten zu senken, wird man anstelle eines klassischen marktlichen Fremdbezugs bzw. Verkaufs zu Kooperatio-nen und bei sehr hohem Spezifitätsgrad zu relationalen Koordinationsformen (Eigenerstellung) übergehen. Unspezifische (standardisierte) Teile dagegen verursachen geringere marktliche (z.B. Kosten bei Austausch des Vertragspartners) als hierarchische bzw. interne (oftmals hohe Verwaltungskosten) Transaktionskosten und sollten daher mit einem niedrigen Integrationsgrad einhergehen. Zudem besitzt der Anbieter bei hohem Standardisierunggrad einer Leistung Produktionskostenvorteile, wenn er Größenvorteile ausnutzen, d.h. mehrere Nachfrager bedienen kann.

Die zweite herausragende Eigenschaft ist die strategische Bedeutung der Leistung. Strategisch bedeutsame Leistungen gehen meist mit einer hohen Spezifität einher und sind daher im Rahmen eines hohen vertikalen Integrationsgrades zu erstellen. Darüber hinaus würde der Schutz des strategisch bedeutsamen Wissens bei niedrigem Integrationsgrad hohe Überwachungs- und Kontrollkosten nach sich ziehen.

Die Wirkungsweisen o.g. Eigenschaften werden durch Unsicherheit hinsichtlich qualitativen, quantitativen, terminlichen oder technischen Änderungen unterstützt: Zunehmende Unsicherheit erschwert eine längerfristige vertragliche Absicherung. Die Transaktionskosten für Vertragsformulierungen und nachträgliche Anpassungen etc. können insbesondere bei spezifischen und/oder strategisch bedeutsamen Leistungen bis auf ein prohibitives Niveau steigen. Änderungsintensive, aber standardisierte Leistungen da-gegen können effizienter über marktliche Verträge bereitgestellt werden. Daneben wirkt auch die Häufigkeit der Leistungserstellung unterstützend. Je öfter spezifische und/oder strategische Leistungen erforderlich sind, desto größer ist die Tendenz zu höheren Integrationsgraden.

Die Ableitung von Strategieempfehlungen wird neben den Transaktionseigenschaften auch von Ein- und Auslagerungsbarrieren insbesondere bezüglich verfügbarem Know-how und Kapital beeinflußt. Ist aufgrund der Eigenschaften der Leistung eine Eigenerstellung anzustreben, stehen dem jedoch Know-how und/oder Kapitalbarrieren entgegen – d.h. der Erwerb des notwendigen Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebs-Know-how ist mit hohen, oftmals prohibitiven Transaktionskosten verbunden – erhöht dies die Notwendigkeit für vertikale Kooperationsformen wie Strategische Allianzen, Joint Ventures, F&E-Kooperationen etc. Hohe Koordinationskosten enstehen etwa durch die notwendige Übertragung von personengebundenem Wissen ohne die Möglichkeit einer Abwerbung des Know-how-Trägers vom Lieferanten.

Weitere Barrieren wie z.B. das Ausmaß der Standortflexibilität, beschäftigungspolitische Restriktionen, logistische Besonderheiten, die Verfügbarkeit von informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen (etwa als Voraussetzung für bestimmte Formen marktlicher Kooperation) oder rechtliche Bedingungen sind als zusätzliche Situationsspezifika in die Analyse einzubeziehen.

Neben der o.g. Quantifizierungsproblematik, die eine Skalierung der Ergebnisse in nur ordinaler Form zuläßt, für die Entscheidungsunterstützung jedoch von untergeordneter Bedeutung ist, besteht eine Kritik in der häufigen Vernachlässigung von Produktionskosten. Mit dem Argument, daß Produktions- und Transaktionskosten von gleicher Wirkungsrichtung sind oder daß nur geringfügige zwischenbetrieblichen Produktionskostenunterschiede bestehen, beschränken sich viele Autoren auf die Transaktionskostena-nalyse. Da jedoch auch eine gegenseitige Kompensation denkbar ist, scheint eine ergänzende Betrachtung von Produktionskosten zweckmäßig. Darüber hinaus ist die Nichtberücksichtigung der Ganzheitlichkeit des Leistungserstellungsprozesses sowie individueller operativer Einflußgrößen zu kritisieren. Das herausragende Anwendungsgebiet des Transaktionskostenansatzes ist zweifellos die Ermittlung des optimalen vertikalen Intergrationsgrades für die diversen Leistungsfelder eines Unternehmens (Leistungstiefenoptimierung/Markt-Hierarchie-Paradigma)). Ferner leistet die Transaktionskostentheorie überzeugende Beiträge zur Erklärung der Entwicklung interner Organisationsstrukturen (Übergang von funktionalen zu divisionalen Organisationsformen). Es wird deutlich, daß die Kosten der Information und Kommunikation wesentlicher Ansatzpunkt zur Rationalisierung, für die Entwicklung von Regelsystemen sowie für die Herausbildung von Institutionen aller Art sind. Zusammenfassend beurteilt bildet der Transaktionskostenansatz das Fundament einer allgemeinen Organisationslehre, indem er einen erklärungskräftigen und anwendungsorientierten Bezugsrahmen für die Gestaltung wirtschaftlicher Aktivitäten zur Verfügung stellt. N

Klingt kompliziert, ist auch so

Dirk Stader

Die dyadische Sichtweise des Interaktionsansatzes, der sich auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung beschränkt, kann durch den Netzwerkansatz erwei­tert werden, der sich um eine holistisch-dyadische Darstellung bemüht.

Håkansson identifizierte drei Basiselemente von Netzwerken: Akteure, Aktivi­täten und Ressourcen (Abb. 6).

Die Akteure im Netzwerkmodell verrichten die Aktivitäten und kontrollieren die Ressourcen. Ihr Hauptanliegen ist die Kontrolle des Netzwerkes zu ihren Gunsten. Durch ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen sowie durch ihre Beziehungen im Netzwerk versuchen die Akteure, ihre Position zu verbes­sern: “They are networking.”[1]

Die Akteure verrichten Aktivitäten, indem sie Ressourcen kombinieren, ent­wickeln und austauschen. Es gibt zwei Kategorien von Aktivitäten: Die Transformationsaktivitäten werden von einem Akteur kontrolliert, in dem er eine Ressource durch die Verwendung anderer Ressourcen verbessert. Transaktionsaktivitäten verbinden Transformationsaktivitäten, bilden Aktivi­tätsketten und schaffen Beziehungen zu anderen Akteuren. Die Kombinatio­nen von Aktivitäten bildet mehr oder weniger repetitive Aktivitätszirkel, in de­nen sich bestimmte interdependente Aktivitäten wiederholen.

Risikoreduktion durch den Nachffrager:

- gezieltere Informationsbeschaffung

- Aufbau Markentreue

- Einkauf nur in anerkannten Geschäften

- Aushandeln von Rückgaberechten

- Erwerb von Proben

Risikoreduktion durch den Anbieter

- Signale (Werbung etc.)

- bedingte Verträge (d.h. Übertragung des Risikos auf den Anbieter)

Allgemeine Risikoreduktion

- Vertrauensaufbau

- Einschaltung Drittparteien

- Orientierung an bekannten Hersteller, Händlern etc.

Als mehrstufiges Marketing wird die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auch auf eine (mehrere) gegenüber den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) gerichtet sind, verstanden. Im Gegensatz zur Push-Strategie, die sich ausschließlich an die unmittelbar nächste Absatzstufe richtet, wird beim mehrstufigen Marketing versucht, Nachfrage (aufgrund von Präferenzbildung) für die Leistungsbündel auch auf nachgelagerte Produktionsstufen zu erzeugen. Durch den hierdurch entstehenden Nachfragesog soll der Absatz ders Produktes an den unmittelbaren Abnehmer gefördert werden (Pull-Effekt). Zentraler Bestandteil der Instrumentalstrategie ist die Markierungspolitik.

Allgemein bezeichnet man nationale Liefer- bzw. Leistungsanteile von Unternehmen aus dem Nachfragerland (Bestellerland) an einem größeren Projekt als Local Contend. Der wertmäßige Umfang wird als Lokale Kosten bezeichnet. Im Gegensatz dazu versteht man unter Beistellungen solche Lieferungen und Leistungen, die der Kunde separat vergibt und für die er selbst oder der von ihm beauftragte Teillieferant die Verantwortung übernimmt, nicht aber der Gesamtauftragnehmer (General Constructor). In ähnlicher Weise seien hier auch Eigenleistungen des Kunden (make-or-buy) vom Local Contend abgegrenzt.

Local Contend tritt häufig im Anlagengeschäft auf (Stahl, Bau, Montageleistungen). Für den ausländischen Anlagenbauer (Constraktor) besteht die Schwierigkeit, daß sich der eigene Lieferanteil reduziert und Schnittstellen im Angebotspaket geschaffen werden. Das Ausmaß in dem Local Contend Forderungen unwiderruflich determiniert sind entscheidet über den zur Verfügung stehenden Spielraum bzw. die Zahl der Freiheitsgrade. Allgemein können Probleme im Anlagenbau phasenspezifisch abgehandelt werden (Voran–fragenphase, Angebotserstellungsphase, Kundenverhandlungsphase, Auftragsabwicklungsphase).

Erscheinungsform des Local Contend

1.            Mindestanteil am Gesamtauftrag, wobei der Gegenstand frei wählbar ist

2.            ein bestimmter Auftragsgegenstand wird vorgeschrieben, der Wertanteil wird nur indirekt determiniert

3.            Art und Weise der Erfüllung der lokalen Beteiligung wird festgelegt (Joint Ventures, Unterlieferantenverhältnis, Sponsor etc.)

4.            Forderung Kompensationsgeschäfte abzuschließen (Gegengeschäfte)

5.            Versicherung des Projektgeschäftes im Nachfragerland durch den ausländischen Anbieter

Local Contend–Forderungen können auf Initiative des Kunden (Kundenwunsch oder Vorgabe) oder des Staates (Gesetzte, Verordnungen etc.) gestellt werden. Staatliche Forderungen nach Local Contend lassen sich üblicherweise nur über Importrestriktionen realisieren.

Eine gewisse Problematik der Local Contend–Forderungen besteht darin, daß solche Forderungen häufig sehr unbestimmt formuliert sind, so daß der Contractor einen erheblichen Spielraum besitzt, der in der Kundenverhandlungsphase spezifiziert werden muß. Es ist darüberhinaus eine gewisse Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Volkswirtschaft zu konstatieren (z.B. Schwellenländer mit Devisen- und Beschäftigungsproblemen).

Motive der Local Contend–Forderungen:

einzelwirtschaftliche Motive: (aus Kundensicht)

1.            Vorteile durch den Zusammenhang zwischen Investition und Finanzierung (Local Contend ist Finanzierungssurrogat)

2.            Nutzung bestehender Geschäftsverbindungen (Vetternwirtschaft, evtl. Gegengeschäfte im Inland)

3.            Kundennähe des lokalen Lieferanten

4.            eventuell Preis- und/oder Qualitätsvorteile

gesamtwirtschaftliche Motive: (aus Staatssicht)

1.            Beschäftigungseffekte

2.            Zahlungsbilanzeffekte (außenwirtschaftliche Ungleichgewichte, da Importe reduziert werden)

3.            Know-how-Effekte

4.            bei Devisenproblemen

aus Sicht lokaler (Sub-) Lieferanten:

1.            eigene Beschäftigungsinteressen/Kapazitätsauslastung

2.            Einstieg in den internationalen Markt (im Einzelfall bei Bewährung als Sublieferant)

3.            Aussicht auf spätere Kooperation

4.            Know.how-Zufluß

aus Sicht des internationalen Anbieterunternehmens:

1.            akquisitorische Wirkung

2.            evtl. Realisierung günstiger Preise

3.            Nutzung von Know-how

4.            Erhöhung oder Verringerung Such-, Informations-, Kontrollkosten (Transaktionskosten), je nach vertraglicher Ausgestaltung

5.            Integralqualität ist problematisch (integrale Produkt-, Zeit-, Verfügbarkeitsqualität)

Alternativen der Local Contend Erfüllung

1.            Lieferungen rein inländischer (lokaler) Anbieter (Sublieferant oder Konsortialpartner)

2.            Lohnfertigung/verlängerte Werkbank (Be- und/oder Verarbeitungsaufträge für Rechnung des Contractors). Hier ist allerdings fraglich ob dadurch die Local Contend-Forderungen zu erfüllen sind.

3.            eigene Produktion im Nachfragerland durch den Contractor (sog. Local Manufacturing), es müßten bestehende Kapazitäten genutzt oder aufgebaut werden Þ Wirtschaftlichkeit

4.            Joint Ventures

Local Contend Entscheidung

1.            Ablehnung oder grundsätzliche Akzeptanz

2.            Art/Umfang vorgegeben

3.            Partner vorgegeben (Prüfung der Partnerqualität, Informationsbeschaffung)

4.            Projekt- und Risikokalkulation

5.            Evtl. Rückkoppelung mit Anlagekunden (evtl. Rückzug)

6.            Koordination und Überwachung von Lieferung, Bau, Montage, Zahlung

7.            Festlegung von Folgeprojekten

Problematik der Local Contend Entscheidung für den Anbieter

0.            Kontrahierungspolitik kommt besondere Bedeutung zu

1.            Erhöhung der Transaktionskosten (evtl. auch Verringerung je nach Vertragsgestaltung)

2.            verstärkte Koordinationsproblematik (Schnittstellen etc.)

3.            Auswahlproblematik des lokalen Partners (Risiko: Leistungserfüllung, finanzielles Standing, Lieferzeiten Ausfallrisiko etc.)

4.            Sicherung der Qualität/Integralqualität

5.            Entscheidung über Art und Umfang der zu erbringenden Leistung (Schnittstellenproblematik)

6.            Terminsicherung

7.            Risikoabsicherung lokaler Zulieferer durch Exportkreditversicherung des Contractors (Hermes begrenzt Local Contend Anteil)

8.            Differenzrisiko, dieses Risiko resultiert im Anlagengeschäft daraus, daß der Anbieter entsprechende Bedingungen aus dem Vertrag nicht an lokale Unterlieferanten weitergeben kann

9.            Preis

10.          Konfliktpotential der Kooperation (Mentalität, Verhalten, sozio-kulturell etc.)

11.          Know-how Abfluß

12.          Regelung der finanziellen Abwicklung

Kundenzufriedenheite – als Ergebnis eines automatisch erfolgenden psychischen Bewertungsprozeß – triit ein, wenn Übereinstimmung zwischen subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Bedürfnisbefriedigung besteht. Unzufriedenheit beruht auf einer merklichen Abweichung der erlebten Leistung von den Erwartungen. Vom Ergebnis des Bewertungsprozesses werden wiederum die Einstellungen beeinflußt. Der Qualitätsaspekt der erbrachten Leistung steht im Vordergrund der Betrachtung.

Die Portfoliotechnik ist ein Instrument der strategischen Unternehmens- bzw. Marketingplanung zur Formulierung von Strategien bzw. Handlungsanweisungen. Wesentlich dabei ist, daß die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Produkten des Programms explizit berücksichtigt werden, und zwar sowohl in leistungswirtschafttlicher (= produktions- und absatzwirtschaftliche Fragen) als auch in finanzwirtschaftlicher (= speziell Investitions- und Desinvestitionsüberlegungen) Hinsicht.

Ursprüngliches Anwendungsfeld ist die Finanzwirtschaft, wo die Portfolioanalyse dem Ziel dient, eine optimale Mischung eines Wertpapierportfolios sicherzustellen, sodaß das Portfolio hinsichtlich erwarteter Rendite und Risiko  der Finanzanlagen ausgeglichen ist (Portfolio-Selection).

Dieses Streben nach Ausgewogenheit wird im Rahmen der Produktportfolios auf die strategische  Unternehmensplanung übertragen (gesamtunternehmerische Sichtweise). Die verschiedenen unternehmerischen Aktivitätsfelder, dh. die Strategischen Geschäftsfelder (Produkt/Markt-Kombinationen), werden als Investitions- bzw. Desinvestionsobjekte aufgefaßt und damit zum Gegenstand von Strategien. Das Ausgewogenheitspostulat kommt dabei in zweierlei Hinsicht zum Ausdruck:

1.     Entwicklungsperspektive

Implizit wird von einer permantenten Verschiebung der unternehmerischen Akrivitätsfelder entsprechend einer Lebenszyklusvorstellung ausgegangen. Der jeweilige Phasenstatus eines SGF ist Ausdruck seiner Entwicklungsperspektive. Eine nachhaltige Existenzsicherung des Gesamtunternehmens erfordert damit, daß die verschiedenen SGF sich möglichst gleichmäßig auf die verschiedenen Zyklusstadien verteilen um auch zukünftig über strategisch tragfähige SGF zu verfügen.

2.     Finanzstatus

Jeder idealisierten Phasenposition wird in Verbindung mit der wettbewerblichen Stellung ein ganz bestimmter Cash-flow-Status zugeschrieben. Es soll ein Finanzausgleich zwischen Finanzüberschüssen stagnierender und schrumpfender und Finanzbedarf expandierender SGF erzielt werden um so die Durchführbarkeit eines strategischen Programms zu überwachen (Cashbilanz, beschränkt auf den Innenfinanzierungsspielraum). Sachliche und personelle Ressourcen werden vernachlässigt.

Ziel ist es, bei ausgewogener Besetzung aller Entwicklungsphasen (zukünftige Ertragslage) einen ausgeglichenen Finanzstatus sicherstellen.

Kernaussage der Portfoliotheorie

Die Portfoliotechnik will die unternehmerischen Aktivitätsfelder im Hinblick auf Strategische Erfolgsfaktoren abbilden (visuelle strategische Positionierung) und machbare Strategien entwickeln, die den faktorbezogenen Ausprägungsgrad der Aktivitätsfelder verändern. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren für die Beurteilung der SGF in diesem Faktorsystem soll die strategische Ressourcenverteilung lenken bzw. die strategische Storßrichtung aufzeigen (Entwicklungsperspektiven).

Ziel der Portfolioplanung ist die Generierung von Handlungsempfehlungen (sog. Normstrategien). Dies sind grobe produktgruppenbezogene Aussagen über das künftige Marktverhalten von Unternehmen. Da diese die Verteilung von Ressourcen bestimmen, könnte man auch von einem strategischen Maßnahmenbündel sprechen (Beeinflussung von Investitionsrahmenplan, F&E, Marketingaktionen etc.) Normstrategie bedeutet, daß bei Vorliegen bestimmter Faktorausprägungen rasterartig Investitionsempfehlungen ausgesprochen werden (Bestimmung von Grad und Art der Förderungswürdigkeit von SGF).

Aus der strategischen Positionierung wird also eine idealisierte Ressourcenallokation abgeleitet. Die Güte der Poslitionierung hängt dabei von dem gewählten Faktorensystem ab (richtige Darstellung des Problems). Um ein Faktorensystem praktikabel zu halten, muß es ohne gravierende Einbußen an Vollständigkeit und Sensibilität auf wenige Faktoren reduziert werden können. Die Portfoliotechnik verdichtet die strategischen Erfolgsfaktoren auf zwei Dimensionen zu einer Matrixdarstellung. Obwohl vielfältige Arten von Portfolios entwickelt wurden, haben sie grundlegende Gemeinsamkeiten: Die beiden Achsen reflektieren einerseits die

·       Umweltkomponente (Chancen und Risiken der relevanten Umweltstruktur), die vom Unternehmen nicht beeinflußt werden können, andererseits die

·       Unternehmenskomponente (Stärken und Schwächen der relevanten Unternehmensstruktur), die be­ einflußbar ist.

Je nach Zielsetzung des Portfolios werden zweckrelevante Dimensionen und eine problemgerechte Skalierung gewählt.

Gleichzeitig stellt sich das Problem der adäquaten Abgrenzung der SGF. Eine zu detaillierte Aufglie­derung setzt die Transparenz herab und erhöht den analytischen Aufwand. Eine zu grobe Rasterung birgt die Gefahr eines “Saldierungseffektes” von günstigen und ungünstigen Strukturkomponenten. (® Abgrenzungskriterien der SGF)

[1]   aus: Becker: Marketing-Konzeptionen S. 350 ff.; Wöhe: ABWL, S. 144 ff.; Coenenberg/Baum, S. 45 ff.

1.         Begriff der Interaktion (* Homans)

Ursprünglich Wechselbeziehung zwischen zwei Individuen. Lt. Homans ist soziale Interaktion der Austausch von materielle und immateriellen Gütern, wobei Kosten- und Nutzenüberlegungen das Handeln der Interaktionspartner bestimmen.

Voraussetzungen für soziale Interaktion sind:

- Beteiligung mind. zweier Parteien

- Aktionen und Reaktionen folgen einander zeitlich

- die Handlungen der Partner sind voneinander abhängig und beziehen sich aufeinander

Interaktionen beziehen sich jedoch nur auf das von außen beobachtbare Verhalten und nicht auch auf unbeobachtbare Elemente (wie z.B. Deutung einer Mitteilung beim Empfänger) und ist deshalb auch nicht mit der Kommunikation gleichzusetzen.

2.         Begriff der Transaktion

Allgemein versteht man unter einer Transaktion die Übertragung eines Wirtschaftsobjektes zwischen zwei Wirtschaftssubjekten, begründet durch deren ökonomische Interessen.

Unterscheidung der Transaktionen in güter-, finanz- und informationswirtschaftliche Transaktionen.

3.         Begriff des Investitionsgutes

Die Unterscheidung zwischen Investitions- und Konsumgut läßt sich nicht nur aufgrund der Produktart treffen, sondern werden allgemein definiert als Wiedereinsatzfaktoren (im weiteren Sinne) von Organisationen.

4.         Merkmale Von Investitionsgütermärkten

- abgeleiteter Bedarf

- relativ kleine Zahl potentieller Nachfrager

- feste Geschäftsbeziehungen, die wiederum Einfluß auf zukünftige Beschaffungsprozesse haben

- direkte Marktkontakte (im Gegensatz zum anonymen Markt)

- fundierte und formalisierte Kaufentscheidungen

- Mehr-Personen-Entscheidungen (buying Center [GUIDE])

- lang andauernde Kaufentscheidungsprozesse

- gravierende Konsequenzen von Fehlentscheidungen

- formalisierter Beschaffungsprozeß

5.         Systematik der Interaktionsansätze

Kriterien:

- Art und Zahl der Beteiligten

- Berücksichtigung des Zeitaspekts, der eine Unterscheidung in folgende Kategorien ermöglicht:

Strukturansätze           (als Momentaufnahme)

Prozeßansätze             Berücksichtigung der Entwicklung der Variablen und des Verhandlungsverlaufes

Netzwerkansätze          Erklärung der Transaktionen innerhalb des Beziehungsgeflechts aller an der Interaktion beteiligten Organisationen/Personen

Unterscheidung der Interaktionsansätze nach Art und Zahl der Beteiligten

I.          Dyadisch-personale Interaktionsansätze (zwei Personen)

Diese beziehen zur Erklärung des Transaktionsablaufs Merkmale von Käufer und Verkäufer ein, also Berücksichtigung des besonders wichtigen persönlichen Kontakts zwischen zwei Personen.

II.         Multipersonale Interaktionsansätze (mehr als zwei Personen)

Andere Problemstellungen als bei I. können sich ergeben (z.B. Hierarchieprobleme oder Koalitionsbildung)

III.        Dyadisch-organisationale Interaktionsansätze (zwei Organisationen)

Berücksichtigen die Tatsache, daß Personen meist nicht autonom handeln, da sie als Mitglieder von Organisationen beeinflußt werden. Untersucht werde dabei nicht nur die Beziehungen innerhalb der Organisationen, sondern auch zwischen den Organisationen.

IV.        Multiorganisationale Interaktionsansätze (mehr als zwei Organisationen)

Diese versuchen den Einfluß aller an der Transaktion beteiligten Organisationen und ihrer Beziehungsgeflechte auf deren Verlauf und Ergebnis aufzuzeigen.

6.         Der Interaktionsansatz von Kirsch und Kutschker

Kirsch und Kutschker bezeichnen ihren Ansatz bezüglich Investitionsgütertransaktionen als komplexen Problemlösungsprozeß an dessen Realisierung alle beteiligten Organisationen mitwirken müssen. Sie benutzen den multi-organisationalen Interaktionsansatz für ihre Theorie.

Das Grundprinzip der Interaktionsansätze ist ,die Transaktion – verstanden als Werteaustausch zwischen zwei Parteien -. Demzufolge liegt der Schwerpunkt der Betrachtung in der Analyse der Transaktionsprozesse interagierender Organisationen. Dieser Ansatz basiert auf vier Säulen:

- Transaktionsepisodenkonzept

- Potentialkonzept

- Aktoren

- Sozio-ökonomisches Feld

6.1       Transaktionsepisodenkonzept

Untersuchungsgegenstand ist nicht die gesamte Transaktion, sondern eine einzelne Transaktionsepisode, die allerdings für die Transaktion von Bedeutung ist. (d.h. der Beziehung einen eindeutigen Impuls gibt). Problematisch ist die Episodeneingrenzung, da sich häufig Güteraustauschprozesse überlappen. Die Konditionen zu denen die Transaktion durchgeführt wird, werden innerhalb der Transaktionsepisode durch Aushandeln – in mehreren Entscheidungsprozessen – festgelegt.

6.2       Potentialkonzept

Grundlage sind die unternehmensspezifischen Wissens- und Konsenspotentiale, die in den strukturellen Merkmalen der Organisationen, ihrer Repräsentanten und der Umwelt sichtbar werden. Innerhalb der ablaufenden Problemlösungsprozesse werden Potentiale aktiviert, um auf den Verlauf und das Ergebnis der Verhandlungen Einfluß zu nehmen.

Das Potentialkonzept stellt eine Ergänzung des Episodenkonzepts dar, da es den Prozeßcharackter der Transaktion betont. Außerdem ermöglicht es eine detaillierte Beschreibung des relevanten Umfeldes und stellt die Verbindung zu traditionellen Absatztheorien her. Die bekannten Marketingaktivitäten, wie Marktforschung und Werbung lassen sich als Aktivitäten zum Aufbau und Pflege von Potentialen interpretieren, wodurch sie Einfluß auf das Geschehen innerhalb der Transaktionsepisode und ihr Ergebnis nehmen.

Grundprinzip des Interaktionsansatzes nach Kirsch/Kutschker

Sowohl die Hersteller- als auch die Verwenderorganisation verfügt über Potentiale, die in der Vergangenheit aufgebaut wurden.

Während der Transaktionsperiode werden diese nun aktiviert und wirken auf das Geschehen ein. Besonders deutlich wird der wechselseitige Einfluß der beiden Organisationen.

6.3       Aktoren im sozio-ökonomischen Feld

Im Rahmen dieses Ansatzes wird die Episode als ein Bündel von Aktivitäten in einem Feld gleichzeitig ablaufender Ereignisse verstanden. Als sozio-ökonomisches Feld einer Investitionsgütertransaktion definieren die Autoren die Menge aller Aktoren und  ihre sozialen Beziehungen, die für die Transaktion von Bedeutung sind.

 6.4       Soziale Systeme

 Zur verfeinerten Analyse der im sozi-ökonomischen Feld wirksamen Kräfte unterscheiden die Autoren vier verschiedene Arten von sozialen Systemen:

 I. Organisationen = formales soziales System, das gegründet wurde um vereinbarte Ziele zu erreichen

 II. Gruppen = Mitglieder haben häufigeren und intensiveren Kontakt als mit Außenstehenden.

 III. Kollektiven = hoher Integrationsgrad der Mitglieder, die sich zu gleichen Ideen und Werten verpflichten und somit ihren eigen Handlungspielraum einschränken.

 IV. Koalition = kein formales System, aber abgestimmtes Verhalten

Eine Analyse des Unternehmensumfeldes zeigt eine zunehmende Bedeutung netzwerkartiger Kooperationsformen. Traditionelle Unternehmensgrenzen lösen sich zu Gunsten vielfältiger Zwischenformen kooperativer Beziehungen auf. Ausgangspunkt für eine solche Neustrukturierung ist die holistische Betrachtung der Wertschöpfungsprozesse. Zielsetzung ist es, Flexibilitäts-, Effizienz- und Kostenvorteile zu erzielen, indem bestimmte Abschnitte der Leistungskette oder einzelne Segmente aus einem Unternehmen A herausgelöst und in eine effizientere Unternehmensstruktur B eingefügt werden. Unternehmen werden dementsprechend als System flexibler Module verstanden, die möglichst effizient zu einem Mix von Produktionsbedingungen zusammengefaßt werden können.

Entscheidungskriterien zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe ist das 1. Konzept der Kernkompetenz – Fähigkeiten mit großem Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten – und 2. Ansätze der Transaktionskostentheorie – reine Produktionskosten sind bei allen Unternehmen mehr oder weniger identisch, Unterschiede entstehen in der jeweiligen Höhe der Koordinierungs- und Kontrollkosten der Produktionstätigkeiten.

Kooperations- und Integrationsformen

1.                      Reiner Fremdbezug

Auswahl der kostengünstigsten Alternative bei feststehender Fertigungsleistung (Spotmarkt).

2.                      Verlängerte Werkbank

Fertigung genau spezifizierter Teile bei knappen Kapazitäten im eigenen Unternehmen. Evtl. Zusammenarbeit im Bereich der Prozeßentwicklung aber keine Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung.

3.                      Auftragspartner

Ein Lieferant fertigt über einen längeren Zeitraum komplett bearbeitete Teile für spezifische Branchen. Spezialmaschinen führen zu hohen Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren. Hohe Spezifität und kundenspezifischer Integrationsgrad. Entwicklungskompetenz liegt beim Zulieferer, wird jedoch nur auf Veranlassung unter Vorgabe eines Pflichtenheft durch den Abnehmer vorgenommen.

 4.                      Produktionsspezialist

Zulieferer fertigt seine Produkte auf abnehmerspezifischen Betriebsmitteln. Er zeichnet sich durch die Fähigkeit zu teilespezifischen Prozeßinnovationen aus. D.h. Einführung kundenorientierter Prozeßtechnologien parallel zu Reorganisationsprozessen. Eine Risikoübernahme für Produktentwicklungen erfolgt nicht.

5.                      Modullieferant

Modullieferant ist Führungsunternehmen in Zuliefererhierarchie. Belieferung mit abnehmerspezifischen komplexen Baugruppen – bestehend aus Komponenten und Einzelteilen -. Grundlagenforschung für das Modul bleibt beim Abnehmer , Lieferant führt Detailentwicklungen durch. Beziehung zum Abnehmer ist über Modellebenszyklusverträge abgesichert.

6.                      Wertschöpfungspartner

Aufgabenumfang des Modullieferanten wird erweitert auf komplette Entwicklungsverantwortung für das System. Die Einbindung in die Endproduktentwicklung erfolgt frühzeitig in der Phase der Endproduktidee. Grundlegende Fragestellungen werden gemeinsam diskutiert und im Sinne eine Simultanous Engeneering abgearbeitet.

7.                      Eigenfertigung

Zwischenform Insourcing

Insourcing ist als Zwischenform von Wertschöpfungspartnerschaften und Eigenfertigung anzusehen. Basis von Insourcing ist, Baugruppen von Mitarbeitern des Lieferanten vor Ort beim Abnehmer montieren und teilweise auch fertigen zu lassen. Folgende Varianten lassen sich unterscheiden.

1.                      Montage an Abnehmerstätte

2.                      Verlagerung von Fertigungs- oder Montageumfängen (d.h. Lieferant verlagert Teile seines Maschinenparks auf freie Flächen beim Abnehmer)

3.                      Joint Venture (d.h. gemeinschaftliche Gründung eines Montage- und/oder Teilefertigungsunternehmen durch Abnehmer und Lieferanten)

4.                      Industriepark (mehrere Kernlieferanten verlagern abnehmerspezifische Fertigungen auf ein Gebiet räumlicher Nähe der Fertigung des Abnehmers)

Vor- /Nachteile

Die verschiedenen Insourcingformen unterscheiden sich hinsichtlich der Möglichkeiten zur Kontrolle und Beeinflussung der rückverlagerten Wertschöpfungskette. Fertigungstechnische- oder Qualitätsprobleme lassen sich sofort am Entstehungsort mit den Mitarbeitern des Lieferanten analysieren und einstellen. Die Freiheitsgrade des Lieferanten sind eingeschränkt, allerdings erhält dieser den Status eines Alleinlieferanten. Die Kontrollmöglichkeiten des Abnehmers nehmen mit räumlicher Nähe zu. Aufgrund des hohen Integrations- und Kooperationsgrades kann Insourcing nur für ein ausgewähltes Zukaufsspektrum angewendet werden. Die enge Kommunikation bewirkt eine Erhöhung der Produktionsflexibilität des gesamten Wertschöpfungsabschnittes. Als besonders geeignet scheinen Komponenten, die durch hohe Montage- und Materialkosten gekennzeichnet sind.

Wirtschaftlicher Niederschlag findet sich beim Abbau der Sicherheitsbestände, beim beidseitigen Know-How-Transfer, der Zusammenlegung der Lernkurven beider Partner, der Verkürzung der Durchlaufzeiten, der Reduzierung der Bestandshöhe, dem Wegfall externer Transportkosten und der Reduzierung der Koordinationskosten der einzelnen Fertigungsbereiche. Allerdings stehen diesen Vorteile die einmalige Erhöhung der Transaktionskosten, bei der Auswahl geeigneter Insourcing-Partner in Form von Such-, Informations- und Verhandlungskosten gegenüber.

Insourcing erfordert vollständige Transparenz aller relevanten Kostenstrukturen. Die unternehmerische Eigenständigkeit des Lieferanten wird eingeschränkt (hier könnten allerdings langfristige Modelllebenszyklusverträge abgeschlossen werden). Für den Abnehmer entstehen hohe Lieferantenwechselkosten (hier kann evtl. sog. Parallelsourcing gegenüber dem Singlesourcing Vorteile bringen).

Es kann zu einem Know-How-Transfer in beide Richtungen kommen. In diesem Zusammenhang sind Maßnahmen zum Know-How-Schutz zu treffen um Mißbrauch vorzubeugen.

Fazit:

Insourcing kann als “eigenfertigungsnaher” Ansatz zur Optimierung der Vertikalen Struktur des Abnehmers definiert werden und erweitert somit die Fragestellung nach dem optimalen vertikalen Integrationsgrad.*

Der Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb eines sozialen Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf. Während also die Diffusion eher den prozessualen Aspekt der Bewegung einer Innovation innerhalb bestimmter Strukturen und Kanäle beschreibt, kann die Adoption als erstmalige Übernahme einer Neuerung und als Beschreibung der physischen Einstellung der Individuen bzw. Organisationen bzgl. der Innovation interpretiert werden. Die Adoption ist als Ergebnis eines komplexen Entscheidungsprozesses zu sehen, der ähnlich wie ein Kauf- bzw. Beschaffungsprozeß in verschiedene Phasen unterteilbar ist. Dabei werden im allgemeinen die Phasen Awareness, Interest, Evaluation, Trial und Adoption unterschieden. Das Grundinteresse der Adoptionsforschung gilt den Determinanten dieses Entscheidungsprozesses, welche auch grundlegende Bedeutung für den Diffusionsprozeß haben.

Eine Grundhypothese der Diffuisionsforschung besteht darin, daß von einem bestimmten Individuum, welches als Träger einer neuen Erkenntnis, also einer Produktinnovation oder auch einer neuen Erfahrung mit den Leistungen eines Anbieters gilt, eine „Ansteckwirkung“ ausgeht, so daß die Erkenntnis auf eine ständig wachsende Anzahl anderer Individuen bzw. Aktoren übergreift. Dieser Automatismus des Diffusionsprozesses findet seinen Niederschlag in der Formulierung normalverteilter bzw. logistischer Funktionsverläufe. Dabei werden die beteiligten Aktorenaufgrund unterschiedlicher zeitlicher Reaktionssstrukturen in verschiedenen Adopterkategorien unterteilt.

Kurzfassung:

– Prozeß der Diffusion beschreibt die Ausbreitung einer Innovation innerhalb soz. Systems über spezielle Kommunikationskanäle im Zeitablauf

– Adoption = erstmalige Übernahme

– Adoption = Ergebnis komplexer Entscheidungsprozesses ist in Phasen unterteilbar AIETA

– Grundhypothese Diffusion = Ansteckwirkung

– Automatismus Diffusionsprozeß = Normalverteilte log. Funktionsverläufe

– Aktoren unterscheiden sich in Ihren zeitlichen Reaktionsstrukturen (Þ Adopterkategorien)

Wichtigsten Übernahmemotive:

– soziale Anerkennung

– Übernehmerbstand/kritische Masse bestimmt Einsatzmöglichkeiten

– Produkterfahrungen/Unternehmenserfahrungen

– Meinungsführer/Beratermeinungen