1. Problemstellung und Konzeption
1.1 Aktualität einer klassischen Fragestellung
In der jüngeren Zeit ist die wirtschaftliche Entwicklung von Tendenzen gekennzeichnet, die in der Literatur häufig unter Begriffen „zunehmender Dynamik und Komplexität“[1] subsumiert werden und ursächlich für einen verstärkten Wettbewerbsdruck sind.[2] Der rasche technologische Fortschritt zieht nicht nur eine Beschleunigung des Wissenszuwachses und eine Verringerung von Informations- und Know-how-Vorsprüngen nach sich, sondern führt damit auch zu verkürzten Produktlebenszyklen, die bei gleichzeitig steigenden F&E-Zeiten und -Aufwendungen sowie starken Preiserosionen in frühen Produktlebenszyklusphasen erhebliche Risiken für das Unternehmen bergen.[3] Zunehmende Differenzierung der Markt- und Kundenanforderungen aufgrund individueller(er) Kundenwünsche hat zu einer Varianten- und Typenexplosion geführt, die vor allem in reifen, gesättigten Märkten mit Überkapazitäten einen starken Rationalisierungsdruck mit sich bringt.[4] Marktveränderungen mit Rückwirkungen auf den Wettbewerbsdruck sowohl auf Absatz- als auch Beschaffungsmärkten ergeben sich jedoch auch durch Marktgrenzenveränderungen – etwa durch den europäischen Binnenmarkt oder Verschiebungen innerhalb des Wirtschaftsgefüges der östlichen Hemisphäre – und die Internationalisierung bzw. Globalisierung der Märkte. Daneben stellen die Verknappung strategisch wichtiger Ressourcen, politische Umwälzungen, die Entwicklung der Währungsparitäten oder der wachsende Einfluß von Rechtsnormen hohe Anforderungen an das Unternehmen.
Die Beherrschung dieser Entwicklungen ist für den Unternehmenserfolg von entscheidender Bedeutung. Die hierfür erforderliche strukturelle Anpassung des Unternehmens an die sich ständig ändernde Umwelt betrifft nicht nur die Kostenstruktur und Bereiche der Organisation und des Personalwesens, sondern im wesentlichen auch die eigentliche Leistungserstellung. Die Adaption der Leistungsstruktur an die sich wandelnden Wettbewerbsbedingungen erfolgt durch Entscheidungen über die Leistungsbreite im Rahmen der Programmpolitik und die Leistungsqualitäten und -zeiten, in gleichem Maße aber auch durch die Optimierung der Leistungstiefe, da sich hier eine Reihe von Flexibilisierungs- und Rationalisierungspotentialen realisieren lassen. Die einzelnen Bereiche und Elemente sind jedoch nicht losgelöst voneinander zu betrachten, sondern sie sind eng miteinander verknüpft. So berührt eine Variation der Leistungstiefe beispielsweise auch die Kostenstruktur, das Personalerfordernis oder die Organisation des Unternehmens.[5]
Obwohl es sich bei der Problematik der Bestimmung der optimalen Leistungstiefe – vor allem im Bereich der Produktion – um eine klassische Fragestellung der Betriebswirtschaftslehre handelt – bereits A. Smith verwies auf die Vorteile der Arbeitsteilung durch Spezialisierung[6] –, ist die Thematik von einer nahezu „modeartigen“ Aktualität. Im Rahmen des Lean Management hat die Leistungstiefenentscheidung eine neue Relevanz erhalten[7], und Schlagworte wie „Outsourcing“ belegen, daß mit der Leistungstiefenoptimierung nicht nur der Produktionsbereich, sondern auch verstärkt Dienstleistungen und andere Funktionsbereiche des Unternehmens erfaßt werden. Vor allem wird der strategischen Bedeutung der Leistungstiefenentscheidung und der aktiven Gestaltung von Kooperationsbeziehungen zu Zulieferern bei gleichzeitig verringerter Leistungstiefe verstärkt Rechnung getragen.
Die Aktualität der Thematik ist in erster Linie auf die beschriebenen wirtschaftlichen Entwicklungen und das aus dem zunehmenden Wettbewerbsdruck resultierende Adaptionserfordernis zurückzuführen. Aus dem ausgeprägten Wachstum vieler Unternehmen (z.B. durch Konzentration), sind infolge eines „Auseinanderdriftens“ der Unternehmensbereiche aber auch Koordinationsprobleme erwachsen, für die die Neustrukturierung der Leistungstiefe einen möglichen Lösungsansatz bietet.[8] Zur Zeit ist eine deutliche Tendenz zur Reduktion der Leistungstiefe zu konstatieren, die auch dadurch unterstützt wird, daß infolge der wirtschaftlichen Entwicklung auch die Zuliefermärkte immer leistungsfähiger werden. Diese Strategie wird verstärkt als ein „Instrument zur Stabilisierung, Sicherung und Steigerung des Unternehmenserfolges“ [9] angesehen. Studien zufolge wird der gegenwärtige Trend zur Leistungstiefenverringerung auch zukünftig branchenübergreifend anhalten.[10] In diesem Zusammenhang wird – auch wenn ein Vergleich aufgrund des anders gearteten wirtschaftlichen Umfeldes und uneinheitlicher Berechnungsmethoden[11] nur schwer möglich ist – häufig auf japanische Unternehmen verwiesen, die gegenüber europäischen Unternehmen mit einer deutlich niedrigeren Leistungstiefe Wettbewerbsvorteile realisieren.[12]
Entgegen der aktuellen Tendenz zur Reduzierung der Leistungstiefe gibt es jedoch auch einige Autoren, die einen höheren vertikalen Integrationsgrad vertreten[13] oder sogar vor den Risiken und Gefahren einer „Lean-Euphorie“, dem „Outsourcing total“, warnen.[14] Die Bestimmung der optimalen Leistungstiefe „is a complex and controversial topic“[15], denn der Erfolg einer bestimmten Leistungstiefe ist von einer Vielzahl von Einflußgrößen abhängig. Eine Entscheidung über die Leistungstiefe ist daher immer im Rahmen der situativen Gegebenheiten auf den unternehmerischen Einzelfall abzustimmen. Empirische Studien belegen, daß sowohl Strategien einer hohen als auch einer niedrigen Leistungstiefe erfolgreich sein können[16]; ein allgemeingültiges Rezept existiert also nicht.
1.2 Zielsetzung und Konzeption
Ziel dieser Arbeit ist es, in einem allgemeingültigen Rahmen – ohne Beschränkung auf einzelne Branchen oder Unternehmensbereiche – Alternativen aufzuzeigen und im Rahmen des Entscheidungsprozesses einen Überblick über die möglichen Entscheidungskriterien und wesentlichen Theorieansätze zur Entscheidungsunterstützung bei der Optimierung der Leistungstiefe zu geben. Aus wissenschaftstheoretischer Sicht wird damit ein eher praktisch-normativer Ansatz verfolgt.
Grundlegend für die Optimierung der Leistungstiefe ist zunächst eine Untersuchung der generellen unternehmerischen Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung, d.h. es stellt sich die Frage nach dem Gegenstand der Optimierungsentscheidung, den betroffenen Unternehmensbereichen und dem allgemeinen Wirkungsgrad einer Leistungstiefenvariation [2.1]. Daran anknüpfend soll geprüft werden, inwieweit der aktuelle Stand von Praxis und Theorie der Bedeutung dieser Entscheidung gerecht wird [2.2]. Abschließend werden im Rahmen von begrifflichen Abgrenzungen die Voraussetzungen für eine Auseinandersetzung mit der Thematik der Leistungstiefenoptimierung geschaffen [2.3].
Optimierungsprobleme sind dadurch gekennzeichnet, daß zwischen verschiedenen Handlungsalternativen unter Beachtung gegebener Restriktionen und Rahmenbedingungen so zu entscheiden ist, daß eine Zielfunktion bzw. ein Zielsystem bestmöglich erfüllt wird.[17] Dabei ist die Entscheidungsfindung von prozessualem Charakter. Die Optimierung der Leistungstiefe läßt sich damit als Entscheidungsprozeß begreifen, dessen gedankliche Zerlegung in Teilphasen zu einer Strukturierung der Problemlösung beiträgt. Die Konzeption dieser Arbeit orientiert sich daher im weiteren am Phasenschema des Entscheidungsprozesses (siehe Abb. 1).[18] Der Entscheidungsprozeß kann jedoch nicht als lineare Abfolge einzelner, eindeutig abgrenzbarer Phasen interpretiert werden, sondern er ist durch Vor- und Rückkopplungen gekennzeichnet, die der Dynamik des Entscheidungsprozesses Rechnung tragen.[19] Vor allem die permanente Kontrolle des Zielerreichungsgrades ermöglicht die rasche Revision von Entscheidungen und Teilentscheidungen, die bereits in jeder Phase getroffen werden.[20]
Abb. 1: Entscheidungsprozeß zur Optimierung der Leistungstiefe
Auf Basis des Zielsystems der Leistungstiefenoptimierung [3.1] erfolgt zunächst die Problemerkennung und -analyse: Es werden Anlässe untersucht, die zur Initiierung des Entscheidungsprozesses führen können [3.2] und Möglichkeiten der Ermittlung von Potentialbereichen für eine Leistungstiefenoptimierung skizziert [3.3]. Anschließend werden die Alternativen der Leistungstiefenoptimierung aufgezeigt [3.4]. Damit ist die Ausgangsbasis für die Alternativenwahl gegeben:[21] Nach einer Untersuchung von Restriktionen [4.1] und strategischen Rahmenbedingungen [4.2] werden mögliche Unterscheidungs- und Entscheidungskriterien der Alternativen analysiert [4.3]. Im Rahmen der Darstellung wesentlicher Methoden und Modelle zur Entscheidungsunterstützung werden dann – nach einem Hinweis auf die Problematik der Informationsbeschaffung und Prognose [4.4] – Möglichkeiten aufgezeigt, diese Kriterien systematisch zu analysieren und zu einer Alternativenbewertung und Entscheidung zu verdichten [4.5].
Da der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Entscheidungsfindung liegt, wird auf eine Darstellung der Entscheidungsdurchführung und ihrer spezifischen Problematik (z.B. Akzeptanzwiderstände) sowie auf gesonderte Ausführungen zur Kontrollphase aufgrund des Umfangs der Arbeit verzichtet. Abschließend werden die organisatorischen und institutionellen Anforderungen der Leistungstiefenoptimierung skizziert [5.].
2. Allgemeine Grundlegungen
2.1 Unternehmerische Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung
Trotz der zunehmenden Aktualität der Leistungstiefenoptimierung wird ihre Bedeutung für den Unternehmenserfolg dennoch vielfach unterschätzt.[22] Einerseits sind in nahezu allen Branchen die verschiedensten Objekte und Unternehmensbereiche vom Erfordernis der Leistungstiefenoptimierung betroffen[23], andererseits sind die Auswirkungen einer Variation der Leistungstiefe äußerst vielschichtig und weitreichend:
Der klassische Unternehmensbereich für die Leistungstiefenentscheidung ist die Produktion. Hier lassen sich vom kleinsten Bauteil über wesentliche Bestandteile bis zum fertigen Produkt (Handelsware)[24] grundsätzlich alle elementaren Produktionsfaktoren[25] und Endprodukte sowohl eigenerstellen als auch fremdbeziehen[26]. Von zentraler Bedeutung sind zunächst die Repetierfaktoren in Form von Roh-, Werk- und Hilfsstoffen, Erzeugnisdiensten und Energie, aber auch nicht substantiell in die Produkte eingehende Betriebsstoffe und Werkzeuge sind auslagerungsfähig. Daneben können Potentialfaktoren wie Betriebsmittel, bei denen es einerseits um die Bereitstellung, andererseits aber auch um die Instandhaltung der Anlagen geht, sowie auch das Personal Objekte einer Leistungstiefenvariation sein. Als Sonderfall der Bereitstellung von Betriebsmitteln sei an dieser Stelle auch das Leasing genannt[27], das jedoch aufgrund des Umfangs der Thematik und der teilbereich-spezifischen Relevanz nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll. Der Fremdbezug von Personalleistungen kann beispielsweise in Form von Personalleasing oder aber als Lohnfertigung (reine Lohnfertigung bzw. Prinzip der verlängerten Werkbank)[28] erfolgen.
Gegenstand der Untersuchung ist jedoch nicht nur der Produktionsbereich, sondern – da eine Trennung in Sach- und Dienstleistungen ohnehin i.d.R. nicht nachvollziehbar ist[29] – auch der Dienstleistungsbereich, dessen Bedeutung immer weiter zunimmt.[30] Im Marketing- bzw. Vertriebsbereich[31] läßt sich eine Optimierung der Leistungstiefe bzgl. Marktforschung, Werbung, Kundendienst, Verpackung und Versand etc. ebenso realisieren wie in Bereichen der Verwaltung[32], der EDV[33], dem Rechnungswesen und der Finanzierung[34], bei Fuhrpark, Reinigung etc. In jüngster Zeit sind in diesem Zusammenhang außerdem insbesondere die Bereiche F&E[35] und Logistik[36] in den Vordergrund der Betrachtung gerückt. Objekte der Optimierung können demnach alle Arten von Leistungen sein: komplette Produkte, Produktkomponenten bzw. -teile sowie Verfahrenstechnologien und Dienstleistungen.
Die Auswirkungen einer Variation der Leistungstiefe sind sehr umfassend und vielschichtig. Sie wirkt nicht nur auf die Kostenhöhe und -struktur und damit auf die Break-Even-Menge und Flexibilität des Unternehmens, sondern beeinflußt auch den Umfang intern erstellter F&E-, Produktions-, Qualitäts- und Logistikaufgaben und die damit verbundenen Kompetenzen und Qualifikationen. Darüber hinaus bestimmt sie die Höhe der Kapitalbindung, Personalstärke und das Beschäftigungsrisiko und wirkt auf die Anpassungsflexibilität qualitativer und quantitativer Art gegenüber veränderten Marktanforderungen, die Ablauforganisation, den Komplexitätsgrad im Unternehmen etc.
Diese komplexen, i.d.R. langfristigen Wirkungszusammenhänge[37] und ihr Einfluß auf die Unternehmensstruktur belegen die eingangs dargestellte Relevanz der Leistungstiefenentscheidung für die strukturelle Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens an sich ändernde Wettbewerbsbedingungen. Es wird deutlich, daß die Entscheidung über eine Variation der Leistungstiefe weitreichende Auswirkungen auf die zukünftige Wettbewerbs- und Erfolgsposition und die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hat und daher in erster Linie von einer strategischen Aufgabe gesprochen werden muß.[38] Die PIMS-Studie identifiziert den vertikalen Integrationsgrad als eine der neun wichtigsten Einflußgrößen auf den ROI.[39] M.E. Porter spricht bei der Analyse der vertikalen Integration von einer strategischen Grundsatzentscheidung[40], die damit als aktiv zu gestaltender Bestandteil der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens zu verstehen ist.
2.2 Praxisdefizite und Stand der Theorie
Gemessen an der wachsenden Bedeutung der Leistungstiefenoptimierung für den Unternehmenserfolg lassen sich in der Praxis erhebliche Defizite in der Behandlung der Problematik identifizieren:[41] Obwohl es sich im wesentlichen um eine strategische Aufgabe handelt, erfolgt nur in wenigen Fällen eine Einbindung in die Unternehmensstrategie bzw. der Einbezug der obersten Führungsebene in den Entscheidungsprozeß. Statt dessen ist nach wie vor ein eher kurzfristiges, operatives Entscheidungsverhalten dominierend, das sich auch aus einer zu engen, auf den operativ-administrativen Bereich beschränkten, Definition der Beschaffung ergibt. Unterstützt durch Teil- bzw. Grenzkostenkalküle besteht so die Neigung, die Eigenfertigungsmöglichkeiten zu überschätzen.[42] In Verbindung mit einer Überbewertung der unternehmerischen Unabhängigkeit hat dies in der Vergangenheit eher zu einer Tendenz zur Eigenfertigung denn zur Auslagerung geführt. Vielfach wird an den historisch gewachsenen Bereitstellungswegen aus traditionell-emotionalen Gründen festgehalten, ohne die ökonomischen Konsequenzen rational zu hinterfragen[43], obwohl es sich aufgrund der aufgezeigten permanenten Umweltveränderungen um eine dynamische Entscheidung handelt, die regelmäßig überprüft werden sollte. Werden Entscheidungen über die Leistungstiefe dennoch bewußt getroffen, „in the majority of cases, the decisions stemmed from problems rather than from perceived opportunities“[44]. Dabei werden, je nach Entscheidungsbefugnis, häufig Abteilungsinteressen verfolgt, die nicht unbedingt zu einer ganzheitlich-optimalen Lösung führen (so wird aus der eigenen Funktion heraus der Einkauf den Fremdbezug, die Produktion dagegen eher die Eigenfertigung präferieren). Auch die Abstimmung der Optimierungsziele mit den Unternehmenszielen ist infolgedessen u.U. nur unzureichend. In der jüngeren Zeit wird nun vor allem aus Rationalisierungs- und Flexibilisierungsgründen zunehmend eine Verringerung der Leistungstiefe angestrebt.
Bezüglich der betriebswirtschaftlichen Theorie haben in der Vergangenheit in erster Linie die traditionellen kostenrechnerischen Ansätze eine Grundlage für die Entscheidung zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug geliefert[45]. Obwohl sie aufgrund ihrer quantitativen Ausrichtung scheinbar eine fundierte Entscheidung ermöglichen[46], bleibt die strategische Dimension, die für die Optimierung der Leistungstiefe wie bereits gezeigt eine wichtige Rolle spielt, im wesentlichen unberücksichtigt. In der Literatur erfolgt eine umfassende Auseinandersetzung mit der Thematik der Leistungstiefenoptimierung eher fragmentarisch.[47] Von einigen Spezialwerken abgesehen[48] wird der Problematik bisher vor allem in Lehrbüchern[49] nur wenig Raum gewidmet. Es existieren zwar zahlreiche Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften und Sammelbänden, häufig erfolgt jedoch lediglich eine exemplarische Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen oder die Auseinandersetzung mit nur einzelnen Teilaspekten der Problematik. Eine umfassende Darstellung der existierenden Ansätze und daraus ableitbare Handlungsempfehlungen für die Praxis läßt die Theorie jedoch weitestgehend vermissen; dies gilt in besonderem Maße auch für die Berücksichtigung von Kooperationsformen zwischen Herstellern und Lieferanten im Entscheidungsinstrumentarium. Ursachen hierfür liegen in der Vielzahl und der Ungeklärtheit der zu berücksichtigenden Faktoren, vor allem aber auch in der Komplexität der Thematik.[50] Entsprechend der Konzeption soll daher im Rahmen dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten theoretischen Ansätze gegeben werden und der Entscheidungsprozeß so strukturiert werden, daß er als Leitfaden für unternehmerische Dispositionen über die Leistungstiefe dienen kann.
2.3 Begriffliche Abgrenzungen und Operationalisierbarkeit der Leistungstiefe
Leistungserstellungsprozesse erfolgen vielstufig. Dies wird am deutlichsten bei Produktionsprozessen, innerhalb derer man von der Urproduktion über die Be- und Verarbeitung von Zwischen- bzw. Vorprodukten bis zur Erstellung des Endproduktes verschiedene Produktionsstufen unterscheiden kann. Die Produktionsprozesse werden von direkten und indirekten Dienstleistungen vorbereitet, begleitet und unterstützt, so daß sich als Endprodukt ein Leistungsbündel ergibt, das je nach Produkt einen mehr oder weniger hohen Grad der Immaterialität aufweist.[51] Die Leistungstiefe ist durch das Ausmaß bestimmt, in dem Leistungsstufen innerhalb eines Unternehmens erstellt werden, d.h. die Leistungstiefe bezeichnet den Anteil der Eigenleistung am gesamten Leistungserstellungsprozeß eines Produktes[52]. Dabei soll der Absatz im Rahmen dieser Arbeit nicht als zur Produkterstellung gehörig verstanden werden. Der Begriff „Leistung“ drückt die Erstellung eines Produktes – hier verstanden als Bündel von Sach- und Dienstleistungen – , der Begriff „Tiefe“ die vertikale Ausdehnung[53] der Leistungserstellung aus. Die Leistungstiefe eines Unternehmens steigt (resp. sinkt) demzufolge mit zunehmender (resp. abnehmender) Anzahl von Leistungsstufen, die ein Produkt innerhalb eines Unternehmens durchläuft. [54]
Ein ähnlich weit gefaßter Begriff ist der der Betriebstiefe, die G.B. Ihde zufolge durch die Ein- bzw. Ausgliederung von betrieblichen Funktionen variiert werden kann.[55] Die Produktionstiefe ist – bei weiter Fassung des Begriffs Produktion als betriebliche Leistungserstellung[56] – wie auch im folgenden, synonym zur Leistungstiefe zu verstehen. Bei enger Fassung des Begriffs der Produktion im Sinne der Transformation von Produktionsfaktoren zur Gütererstellung ist die Produktionstiefe der Fertigungstiefe gleichzusetzen[57] und umfaßt damit nur einen Teilbereich der Leistungserstellung. Anderen Begriffen wie der Absatztiefe oder der Entwicklungstiefe liegen ebenfalls nur einzelne Funktionsbereiche des Unternehmens zugrunde; sie sind demzufolge Teilmenge der Leistungstiefe[58].
Als Ergebnis des Vorgangs der vertikalen Integration wird der vertikale Integrationsgrad in der Literatur i.d.R. als Synonym zur Leistungstiefe verwendet.[59] Grundsätzlich bezieht jedoch der Grad der vertikalen Integration im Gegensatz zur Leistungstiefe, die definitionsgemäß nur die Erstellung eines Produktes umfaßt, die Absatzseite mit ein. Die Übernahme von Aktivitäten der nachgelagerten Leistungsstufe wird als Vorwärtsintegration (forward oder downstream integration) bezeichnet, die Übernahme von Aktivitäten der Beschaffungsseite als Rückwärtsintegration (backward oder upstream integration). Der Begriff der vertikalen Integration ist nicht an die formale Trennung der Aktivitäten innerhalb und außerhalb der rechtlichen Unternehmensgrenzen gebunden, sondern er erfaßt die wirtschaftliche Beurteilung der Beziehungen zwischen Leistungsstufen. Ein hoher Integrationsgrad kann somit auch auf einer Vielzahl langfristiger Verträge beruhen.[60]
Die Leistungstiefe eines Unternehmens wird bestimmt durch die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug bzw. durch eine Make-or-Buy-Entscheidung – verstanden als Alternativen der Leistungserstellung. Bei der Abgrenzung intern bzw. extern erstellter Leistungen tritt jedoch das Problem auf, daß der Übergang von der Eigenfertigung zur Fremdfertigung an den Unternehmensgrenzen nur schwer operationalisierbar ist. Je nach Wahl des(der) Kriteriums(Kriterien) (Maß der Interaktionen oder rechtliche Verfügungsgewalt über Ressourcen)[61] sind durchaus verschiedene Ergebnisse bezüglich ihrer Festlegung möglich. Insbesondere im Zusammenhang mit Unternehmensbeteiligungen sowie -verbunden und Konzernen treten Probleme bei der formalen Bestimmung der Unternehmensgrenzen auf. Zum einen hängt die Entscheidung, ob es sich um Eigen- oder Fremdleistung handelt, von der Sichtweise ab (was für die beziehende Einzelunternehmung Fremdbezug ist, ist aus Sicht des Gesamtkonzerns Eigenerstellung)[62], zum anderen erfolgt die Beurteilung der Unternehmensgrenzen aus betriebswirtschaftlicher, handelsrechtlicher und steuerrechtlicher Sicht sehr unterschiedlich.[63] Da für unternehmerische Entscheidungen weniger formale Probleme als inhaltliche Aspekte relevant sind, soll auf die formale Diskussion hier nicht näher eingegangen werden. Inhaltlich erweitert der Netzwerkansatz der IMP-Group[64] als neuerer Ansatz der Marketing-Forschung die Unternehmensgrenzen auf die direkte (unternehmenseigene Ressourcen) oder indirekte (Ressourcen anderer Unternehmen innerhalb des Netzwerkes) Beherrschung der zur Leistungserstellung notwendigen Ressourcen.[65] Bei der indirekten Nutzung kann jedoch nicht von reiner Eigenfertigung gesprochen werden, sondern es handelt sich um Mischformen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.[66] Das Wahlproblem zwischen Make or Buy soll somit nicht als dichotome Entscheidung zwischen vollständiger Eigen- oder Fremdfertigung verstanden werden, sondern als Entscheidung zwischen verschiedenen Bereitstellungswegen (Bezugsartenentscheidung), die auch Hybridformen zwischen den beiden Extrema einschließt.[67] Entscheidungen über die Leistungstiefe erstrecken sich damit auch auf Lieferantenbeziehungen und die Festlegung von Kooperations- und Vertragsformen. Für jeden Aufgabenbereich der Unternehmung ist im Rahmen einer solchen Entscheidung das bestmögliche Verhältnis zwischen den Alternativen der Leistungstiefengestaltung zu bestimmen und somit eine Optimierung der Leistungstiefe zu erreichen,[68] die zur bestmöglichen Erfüllung der Unternehmensziele beiträgt.[69]
Für die Auslagerung von Dienstleistungen, insbesondere EDV-Leistungen, ist in der jüngsten Zeit der Begriff Outsourcing gebräuchlich geworden. Er setzt sich zusammen aus „Outside“ und „Resourcing“ und beschreibt die Übertragung bestimmter Aufgaben auf externe Anbieter. Dabei ist der Begriff trotz des üblichen Gebrauchs grundsätzlich nicht auf den Dienstleistungsbereich bzw. die EDV beschränkt, sondern kann allgemein auf die unternehmensexterne Beschaffung von Leistungen bezogen werden.[70]
Eine häufig angewendete Maßgröße zur Beurteilung der Leistungstiefe ist die Wertschöpfung bzw. die Wertschöpfungsquote. Unter Wertschöpfung wird die Differenz zwischen Umsatz und fremdbezogenen Leistungen bzw. die Addition nicht vorleistungsbedingter Aufwendungen verstanden; die Wertschöpfungsquote wird definiert als Verhältnis von Wertschöpfung zu Umsatz bzw. Gesamtleistung.[71] Dabei beruht die Berechnung auf z.T. sehr unterschiedlichem Zahlenmaterial, je nach Verwendung von Daten aus internem oder externem Rechnungswesen, der Verwendung von Netto- oder Bruttowertschöpfung, Berücksichtigung von Abschreibungen, Gewinnbestandteilen etc.[72] Hier zeigt sich, daß die Wertschöpfungsquote als zwischenbetriebliche Vergleichsgröße eher ungeeignet ist.[73] Doch auch für den innerbetrieblichen Zeitvergleich ist die Größe insofern problematisch, als die Wertschöpfungsquote zwar mit wachsendem Integrationsgrad steigt, umgekehrt aber, unabhängig vom Integrationsgrad, auch andere Faktoren ein Ansteigen der Wertschöpfungsquote bewirken können (z.B. eine Erhöhung des Gewinnaufschlags). R.D. Buzzel wirkt diesem Problem zwar durch eine Korrektur der Wertschöpfungsquote entgegen[74], da es sich jedoch aufgrund der starken Aggregation dennoch nur um eine grobe Annäherung an die Realität handelt und die Integrationsrichtung nicht identifizierbar ist, bleibt die Wertschöpfungsquote – auch aus den zuvor genannten Gründen – als Kennziffer zur Messung der Leistungstiefe eher ungenau. Sie kann als grober Richtwert beispielsweise im Rahmen von empirischen Untersuchungen[75] dienen, für die Analyse und Optimierung der Leistungstiefe aus Unternehmenssicht ist ihre Relevanz dagegen eher untergeordnet, da eine isolierte Kennzahl ohne Berücksichtigung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und Branchenspezifika in diesem Zusammenhang wenig aussagefähig ist. Wesentlich ist, daß die Leistungstiefe unternehmensindividuell an die speziellen Rahmenbedingungen angepaßt wird.
3. Ausgangsbasis für die Optimierung der Leistungstiefe
3.1 Zielsystem der Leistungstiefenoptimierung
Um eine Konsistenz von Leistungstiefenoptimierung und unternehmerischer Gesamtzielsetzung zu erreichen, sind aus den strategischen Unternehmenszielen zunächst problembezogene Teilziele abzuleiten.[76] Das Zielsystem einer Unternehmung ist das Ergebnis der Ansprüche verschiedenster Interessengruppen (z.B. Eigentümer, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Staat). Der sich hieraus ergebende Interessenpluralismus spiegelt sich in der Mehrdimensionalität des Zielsystems wieder, die auch bei der Ableitung von Teilzielen für die Leistungstiefenoptimierung ihren Niederschlag finden muß.[77] Die allgemeine Darstellung eines generell gültigen, logisch geschlossenen Zielsystems ist kaum realisierbar, es lassen sich jedoch zunächst ungewichtete Zielkataloge aufstellen, an die im wesentlichen die Anforderungen der Realistik, Operationalität, Konsistenz, Überschneidungsfreiheit und Vollständigkeit gestellt werden.[78] In der Literatur findet sich häufig die Differenzierung in monetäre und nicht-monetäre Ziele, der im Rahmen dieser Arbeit gefolgt wird.[79] Unter Zugrundelegung der zu untersuchenden Fragestellung sind im wesentlichen die folgenden Ziele relevant: Kostensenkung, Optimierung der Kapazitätsauslastung, Sicherung der Liquidität (monetäre Ziele) sowie Gewährleistung bestimmter Produkteigenschaften und des Qualitätsstandards, Erzielung entsprechenden Absatzes, Minimierung des Risikos, Sicherung der Flexibilität und Sozialverträglichkeit von Verhaltensweisen gegenüber Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeitern (nicht-monetäre Ziele). Sie bilden gleichzeitig Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien für die spätere Auswahl der das Zielsystem bestmöglich erfüllenden Bereistellungsalternativen und sollen daher im einzelnen im Rahmen einer detaillierteren Analyse der möglichen Unterschiede alternativer Bereitstellungswege behandelt werden.[80]
3.2 Anlässe zur Initiierung des Entscheidungsprozesses
Das Problem der Optimierung der Leistungstiefe, die mit der effizienten Allokation von Ressourcen einhergeht, stellt sich bei einer Vielzahl von Anlässen unternehmensinterner und -externer Art.[81] Bereits bei Unternehmensgründung[82], aber auch bei Unternehmenserweiterungen, Ausgliederung von Betriebsteilen, grundlegender Umorganisation oder Änderung des Produktionsprogramms (z.B. bei Produktneuentwicklungen) sind Entscheidungen über die Leistungstiefe zu treffen. Zentrale externe Anlässe zur Überprüfung einer bereits getroffenen Leistungstiefenentscheidung sind beispielsweise Nachfrageänderungen auf den Absatzmärkten qualitativer Art (Leistungsanforderungen) oder quantitativer Art (Überschreiten der Break-Even-Schwelle für lohnenswerte Eigenerstellung), Auftreten neuer Wettbewerber, Änderung von Preisen oder Leistungsangebot auf den Beschaffungsmärkten, auslaufende Lieferungs-, Miet-, Einstellungs- o.a. Verträge oder das Angebot rationellerer Verfahren (Technologie, Organisation), die eine Eigenfertigung erst ermöglichen. Interne Anlässe sind anstehende Ersatz- oder Erweiterungsinvestitionen, steigende Eigenfertigungskosten (z.B. Löhne und Gehälter), Änderung der Finanz- bzw. Liquiditätslage (Kapitalbindung), Beschäftigungslage[83] etc. Nicht nur die tatsächliche Änderung interner und externer Faktoren, sondern auch die bloße Änderung der Informationsbasis hierüber kann Anlaß für eine Neustrukturierung sein.[84] Unabhängig von Anlässen, die eine Entscheidung über die Leistungstiefengestaltung zwingend erfordern (so etwa im Fall, daß bestimmte Rohstoffe am Markt nur noch schwer zu beschaffen sind), lassen sich durch die systematische und regelmäßige Überprüfung und ggf. Revision einmal getroffener Entscheidungen bedeutend mehr Rationalisierungspotentiale aufdecken, als würde die Aufdeckung solcher Entscheidungsanlässe dem Zufall überlassen. Die genannten Anlässe können insofern als Frühwarn-Indikatoren angesehen werden.[85] Ihre systematische und regelmäßige Analyse anhand des unternehmerischen Zielsystems zur Initiierung von Entscheidungsprozessen ist notwendig, um ständig die optimale Anpassung der Leistungstiefe an die sich ändernden Bedingungen gewährleisten zu können (Rückkopplungsschleife)[86].
3.3 Ermittlung von Potentialbereichen
Im Rahmen der Problemanalyse sind, um den Umfang der Untersuchung zu reduzieren, zweckmäßigerweise zunächst diejenigen Leistungsbereiche zu identifizieren, die von einer Leistungstiefenvariation betroffen sein könnten, d.h. deren Ein- bzw. Auslagerung ein Optimierungspotential darstellen könnte. Dies kann in Form eines groben Vor-Ausscheidungsverfahrens erfolgen, in dem unzweifelhafte Leistungen nach bestimmten Kriterien (so etwa aus Kostengründen bei kleinen Bedarfsmengen seriengefertigter Standardteile oder unter Gesichtspunkten der Geheimhaltung u.ä.) von der Untersuchung ausgeschlossen werden.[87] Eine strukturiertere Vorgehensweise ist die Aufdeckung von Potentialbereichen durch eine systematische Untersuchung der Unternehmensbereiche anhand von Betroffenheitsanalysen. Diese beruhen z.B. auf Portfolio-Techniken oder ABC-Analysen, mit deren Hilfe das Leistungsspektrum in strategisch wichtige und daher eigenzuerstellende Kernbereiche und weniger wichtige „Kannbereiche“ aufgegliedert wird, für die dann im folgenden alternativ zur Eigenerstellung die Auslagerung der jeweiligen Leistung zu prüfen ist.[88] W. Eversheim et al. schlagen zur Ermittlung der Potentialbereiche vor, das Leistungsspektrum in Leistungskategorien und Teilprozesse aufzuschlüsseln und so mit dem Stärkenprofil des Unternehmens zu verknüpfen, daß diejenigen Prozesse und Leistungskategorien identifiziert werden, die strategische Erfolgsfaktoren darstellen, und die demzufolge nicht auslagerungsfähig sind.[89] Die Wahl der Methode hängt vom unternehmerischen Einzelfall ab und kann analog zur Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums erfolgen.[90]
3.4 Alternativen der Leistungstiefengestaltung
Entgegen der klassischerweise vorherrschenden Dichotomisierung der Leistungstiefenentscheidung in Eigenerstellung und Fremdbezug von Leistungen, wie sie insbesondere bei den entscheidungsunterstützenden Ansätzen der Kostenrechnung erfolgt, existieren vielfältige Hybridformen, die zwischen den beiden Extrema Eigenerstellung der Leistung und kurzfristigem Kaufvertrag als Reinform des Fremdbezugs anzusiedeln sind. Zwischen den einzelnen Integrationsformen lassen sich keine eindeutigen Grenzen ziehen, denn es sind sowohl Überlappungen als auch zahlreiche abgewandelte Formen denkbar und in der Praxis beobachtbar. Auf einem Kontinuum von Integrationsformen sind infolgedessen nur einige Bereitstellungsalternativen beispielhaft darstellbar (siehe Abb. 2).[91]
Abb. 2: Alternative Bereitstellungswege
(Quelle: In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 340.)
Die dargestellten Hybride werden auch als Formen der Quasi-Integration bezeichnet[92], denn aufgrund der – entsprechend dem Integrationsgrad – mehr oder weniger stark ausgeprägten Möglichkeit, unternehmensexterne Ressourcen und Aktivitäten zu kontrollieren, besteht ein gewisses Beherrschungsverhältnis, das einer faktischen Internalisierung der Leistungserstellung gleichkommt.[93] Dies gilt insbesondere für organisatorisch-rechtliche Einbindungsformen, wie eigene Tochterunternehmen oder Beteiligungen an Zulieferunternehmen bzw. externen Dienstleistern sowie für Joint Ventures, in geringerem Maße jedoch auch für vertragliche Kooperationsformen, wie Wertschöpfungspartnerschaften[94] oder strategischen Netzwerke[95]. Letztere haben als langfristig relativ stabile Beziehungsgeflechte zum Ziel, durch vertikale Arbeitsteilung entlang der Wertkette[96] durch Vernetzung der Informations- und Entscheidungsprozesse die Vorteile der Eigenerstellung mit denen des Fremdbezugs zu verknüpfen, um so dem jeweiligen unternehmerischen Zielsystem noch optimaler gerecht zu werden. Durch die enge Zusammenarbeit innerhalb dieser „innovativen Formen der Integration“[97] ist eine gegenseitige Einflußnahme möglich und beabsichtigt. Auch moderne Beschaffungskonzepte wie das Modular Sourcing, Single Sourcing und Global Sourcing sowie funktionsbereichsbezogene Kooperationsformen wie Just-in-Time und Simultaneous Engineering sind diesen unternehmensspezifischen, strategischen Kooperationskonzepten zuzurechnen.[98] Im Rahmen von Lizenzverträgen ist die Kontrolle über die Nutzung der vom Lizenzgeber patentierten Rechte gegeben. Innerhalb langfristiger Rahmenverträge mit festgelegten Parametern und Abnahmegarantien oder auch bei Normalbestellungen sind Einflußnahmen i.d.R. nur noch auf Basis von Verhandlungsstärke infolge langfristiger Geschäftsbeziehungen möglich. Der Kauf durch kurzfristige, fallweise Verträge (etwa der Rohstoffkauf an Spotmärkten oder die unmittelbare Inanspruchnahme einer angebotenen Dienstleistung) ist als reine Form des Fremdbezugs zu bezeichnen und bildet neben der Eigenfertigung das zweite Extremum des Kontinuums.
Von der Quasi-Integration in Gestalt von verschiedenen Bereitstellungsalternativen ist die partielle Integration als weitere Mischform zu unterscheiden. Bei dieser Form der Arbeitsteilung halten Abnehmer und Zulieferer Kapazitäten der gleichen Leistungsstufe bereit, d.h. es werden nur Bedarfsspitzen über Lieferanten fremdbezogen.[99]
Eine andere Dimension der Bereitstellungsalternativen zeigt sich bei der Entscheidung über ganzheitlich zu erfassende, funktionsübergreifende Bezugsbündel: Make-or-Buy-Entscheidungen im Bereich der Produktion sind beispielsweise eng mit entsprechenden Entscheidungen im F&E-Bereich verknüpft.[100] Zum einen steigt mit der Produktkomplexität der F&E-Aufwand in Größenordnungen, die gerade in diesem Bereich – auch unter Berücksichtigung der Forderung nach kürzeren Entwicklungszeiten und schnellerer Produkteinführung – verstärkt eine Beschränkung auf die Entwicklung von Kernkompetenzen und eine Auslagerung von F&E-Aktivitäten verlangt[101], zum anderen entgeht dem Konstrukteur bei einer Trennung von Produktions- und Entwicklungsleistung ein Optimierungspotential im Sinne einer auf die jeweilige Produktion angepaßten, fertigungsgerechten Konstruktion (Design to cost, Design for Manufacturing), das auf zehn bis fünfzehn Prozent der Produktionskosten geschätzt wird. [102] Darüber hinaus erfordert eine solche Trennung erhöhte Koordinationsaufwendungen.[103] Es ist also beispielsweise zu entscheiden, ob in Verbindung mit einer Auslagerung von Produktionsleistungen auch die entsprechenden Entwicklungsleistungen an spezialisierte Zulieferer vergeben werden sollen. Auch andere Funktionen, die mit einer Bezugsalternative verknüpft sind, können mit einbezogen werden: So wird etwa die Qualitätssicherung im Sinne einer Prävention sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Produktion zeitlich immer mehr nach vorn verlagert, und auch Logistikleistungen werden zusammen mit anderen Leistungen fremdvergeben.[104]
Der Optimierung der Leistungstiefe eines Unternehmens liegen demzufolge nicht nur zwei dichotome Entscheidungsmöglichkeiten zugrunde, sondern eine Vielzahl von Alternativen hinsichtlich Bereitstellungswegen und/oder funktionsübergreifenden Bezugsbündeln.
4. Alternativenwahl
4.1 Restriktionen der Alternativenwahl
Die Existenz eines echten Wahlproblems zwischen verschiedenen Alternativen der Leistungstiefengestaltung ist nur dann gegeben, wenn die Voraussetzungen zur Realisierung der einzelnen Bereitstellungsalternativen vorliegen und keine Restriktionen technologischer, rechtlicher oder anderer Art entgegenstehen. Vor der Identifizierung von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien und der Bewertung der Optimierungsalternativen anhand des entscheidungsunterstützenden Instrumentariums sind daher die Restriktionen zu prüfen, die die Handlungsmöglichkeiten einschränken bzw. die über sog. K.o.-Kriterien zur Elimination von Handlungsalternativen führen können.[105] Durch eine solche situations- und unternehmensspezifisch erfolgte Vorauswahl möglicher Bezugsalternativen kann der Entscheidungsprozeß ggf. frühzeitig abgebrochen bzw. der Alternativenraum begrenzt und die Kosten für weitere Analysen vermieden werden.[106]
4.1.1 Technologische Restriktionen
Technologische Restriktionen sind gegeben, wenn bestimmte Teilprozesse der Leistungserstellung infolge chemischer, physikalischer oder anderer Gesetzmäßigkeiten geschlossen ablaufen müssen oder die erforderlichen Einsatzstoffe, Vor- bzw. Zwischenprodukte sich nicht oder nur schwer lagern oder transportieren lassen.[107] Beispielsweise ist eine räumliche Trennung zwischen stahlerzeugendem Betrieb und Walzwerk nicht zweckmäßig, da sonst – neben erhöhten Transportkosten – erkaltete Blöcke erneut erhitzt werden müßten. [108] Auch eine Trennung der Kuppelproduktion ist nicht möglich. Die zugrundeliegenden physikalischen Gegebenheiten stellen somit eine Restriktion für Bereitstellungswege niedrigen Integrationsgrades dar. Ähnliches gilt für Entwicklungen in der Prozeßtechnologie bzw. für die Organisationstypen der Leistungserstellung, die häufig dazu führen, daß Teilprozesse zweckmäßigerweise zu Produktiveinheiten gebündelt werden (z.B. Einsatz flexibler Fertigungssysteme) bzw. nur schwer ausgliederbar sind (z.B. Fließ(band)fertigung). Auch erforderliche Mindestmengen oder limitationale Produktionsfunktionen können mengenmäßige Restriktionen für bestimmte Handlungsalternativen darstellen.[109]
4.1.2 Rechtlich-politische Restriktionen
Ein völliger Ausschluß von Leistungsstufen durch rechtliche Restriktionen kann etwa durch umweltrechtliche Vorschriften, die innerhalb der Produktion bestimmte Prozesse verbieten, oder Schutzrechte wie das Patentrecht, das ein Unternehmen dann von der Eigenfertigung ausschließt, wenn eine Lizenznahme nicht möglich ist, begründet sein.[110]
Eine mengenmäßige Beschränkung ergibt sich durch umweltrechtliche Vorschriften wie beispielsweise Emissionsobergrenzen oder das Wettbewerbsrecht, das die Erlangung einer marktbeherrschenden Stellung verhindern soll.[111] Exportierende Unternehmen unterliegen nicht-tarifären Handelshemmnissen wie mengenbeschränkenden Vorschriften oder Local-Content-Regelungen (nationale Mindesteigenfertigungsanteile). Umgekehrt gelten für den Import von Bezugsteilen ebenfalls rechtliche Beschränkungen.[112] Auch vertragliche Vereinbarungen wie Exklusivverträge potentieller Lieferanten mit anderen Abnehmern oder Kompensationsgeschäfte können restriktiv wirken.[113]
4.1.3 Beschaffungs- bzw. bereitstellungsbedingte Restriktionen
Basis der Leistungserstellung ist die unternehmensindividuelle Bedarfsanalyse. Ihr Gegenstand ist die Prüfung, welcher Art und Menge der voraussichtliche Bedarf ist, über welchen Zeitraum er andauern und welchen Schwankungen er unterworfen sein wird sowie die Festlegung von Qualitätsanforderungen an die zu erstellende Leistung. Ausgehend von den Ergebnissen ist zu prüfen, ob beschaffungs- bzw. bereitstellungsbedingte Restriktionen für die Alternativenwahl bestehen. Da diese Einschränkungen im Gegensatz zu technologischen und rechtlich-politischen Restriktionen nicht generell gelten, sondern auf den unternehmerischen Einzelfall bezogen wirksam werden, ist eine unternehmensindividuelle Analyse hinsichtlich Personalsituation sowie notwendiger Repetier- und Potentialfaktoren bzw. Dienstleistungen erforderlich.
In bezug auf Eigenerstellung bzw. organisatorisch-rechtliche Einbindungsformen[114] ist zunächst die Frage entscheidend, ob rechtzeitig eine ausreichende Anzahl qualifizierten Personals bereitgestellt werden kann (Personalanalyse). In Situationen der Unterbeschäftigung ist im wesentlichen die Eignung des Personals und die Möglichkeit sowie Wirtschaftlichkeit von ggf. erforderlichen Umschulungs- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen zu untersuchen. In Vollbeschäftigungssituationen stellt sich darüber hinaus die Frage, ob für die Leistungserstellung Personal freigesetzt werden kann und soll, die Arbeitszeit verlängerbar oder zusätzliches Personal zu beschaffen ist. Dabei hängen Schulungsaufwand und Schwierigkeitsgrad der Personalbeschaffung von der Spezifität der erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ab.[115]
Im Rahmen der Betriebsmittelanalyse wird untersucht, inwieweit notwendige Anlagen, Räumlichkeiten und andere Potentialfaktoren kurzfristig verfügbar und umrüstbar bzw. langfristig beschaffbar sind. Es muß gewährleistet sein, daß die Kapazitäten frei sind oder zusätzliche Kapazitäten durch Kauf, Selbsterstellung oder Leasing zu schaffen sind. Auch die Bereitstellung der Repetierfaktoren und Dienstleistungen muß in qualitativ, quantitativ und zeitlich zufriedenstellender Form zu adäquaten Kosten durch die Einkaufsabteilung möglich sein.
Die Prüfung der beschaffungsbedingten Restriktionen der Fremdbezugs- und Kooperationsformen (sowie auch des Bezugs von Vorleistungen bei Eigenfertigung), d.h. inwieweit die erforderlichen Leistungen „außerhalb des eigenen Produktionssystems angeboten werden [...] [und] ob dafür geeignete Lieferanten existieren“[116], beruht auf Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse. Unter Beschaffungsmarktforschung wird die systematische und umfassende Sammlung, Bewertung und Ordnung aller Informationen verstanden, die der Erforschung des Beschaffungsmarktes dienen.[117] Ihr Ziel ist es, die situativen Determinanten bezüglich vorherrschender Marktform, der Marktposition einzelner Anbieter, dem Angebot in qualitativer, quantitativer und preislicher Hinsicht etc. zu erfassen und Veränderungen und Entwicklungen, wie das Aufkommen von Substitutionsgütern oder Innovationen, und ihre Auswirkungen auf das Angebot zu beobachten. Auf diese Weise identifizierte Marktschwankungen und strukturelle Marktverschiebungen beeinflussen unmittelbar die Möglichkeiten des Fremdbezugs. In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe der Lieferantenanalyse, im Hinblick auf situative Marktgegebenheiten und unternehmensspezifische Bedarfe die Leistungsfähigkeit möglicher Lieferanten zu beurteilen und die geeigneten Partner auszuwählen.[118] Anhand der qualitativen Lieferanten-Analyse wird untersucht, ob die erforderlichen Qualitäten am Markt angeboten oder in Form von Sonderanfertigungen/-leistungen zu erbringen sind, inwieweit Qualitätskontrollen möglich sind und Garantien von Lieferantenseite geleistet werden. Im Rahmen der quantitativ-zeitlichen Analyse ist zu prüfen, ob für die benötigten Mengen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung stehen oder Mindestabnahme-Mengen existieren und inwieweit die Lieferzeiten zuverlässig sind und den Anforderungen entsprechen.[119] Ein Instrument zum Vergleich von Anforderungen und Eignung verschiedener Zulieferer ist die Profilanalyse (siehe Abb. 3).
Abb. 3: Lieferantenbeurteilung mittels Profilanalyse
(Quelle: Reichmann, Th. (1993), S. 261.)
Über die Prüfung der Bezugsrestriktionen hinaus erlaubt eine ausführliche Lieferantenbeurteilung[120] später die Auswahl des den Anforderungen am besten gerecht werdenden Lieferanten bzw. zeigt Potentiale für Kooperationen, Beteiligungen oder andere Hybridformen zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug auf.
4.1.4 Sonstige Restriktionen
Neben o.g. Einschränkungen können weitere unternehmensindividuelle Restriktionen existieren. Viele der im Rahmen der Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien dargestellten Kriterien[121] können im unternehmerischen Einzelfall bzw. in der jeweiligen Entscheidungssituation K.o.-Kriterien darstellen, die hinsichtlich der Alternativenwahl eine oder mehrere Bereitstellungsalternativen von vornherein ausschließen. Hierzu gehören beispielsweise finananzwirtschaftliche (mangelnde Liquidität) o.ä. Restriktionen. Auf eine gesonderte Analyse wird an dieser Stelle verzichtet, es sei statt dessen auf die Untersuchung von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien sowie die Anwendung von entscheidungsunterstützenden Instrumentarien[122] verwiesen, innerhalb derer entsprechende Restriktionen unternehmensindividuell deutlich werden. Liegen im Unternehmen jedoch offensichtliche Restriktionsvermutungen beispielsweise bezüglich der Liquidität vor, scheint es aus wirtschaftlichen Gründen zweckmäßig, eine Prüfung anhand entsprechender quantitativer Methoden[123] bereits im Vorfeld der Untersuchungen vorzunehmen (Vorkopplung)[124].
4.2 Die strategische Grundkonzeption als Rahmenbedingung für die Optimierung der Leistungstiefe
Aufgrund der erheblichen Auswirkungen der Leistungstiefenoptimierung auf den Unternehmenserfolg ist die Integration der Leistungstiefengestaltung in das strategische Grundkonzept der Unternehmung erforderlich.[125] Im Sinne einer hierarchischen Planung[126] ist die Planung der Wettbewerbsstrategie der Optimierung der Leistungstiefe vorgelagert und setzt daher in Form eines Datums die Rahmenbedingungen für die Optimierungsentscheidung. Diese ist so zu gestalten, daß sie die strategische Grundkonzeption des Unternehmens unterstützt. Die Integration der Leistungstiefenoptimierung in die strategische Wettbewerbskonzeption trägt damit auch zu einer marktorientierten Sichtweise der Alternativenwahl bei, denn die Positionierung des Unternehmens in bezug auf seine Wettbewerber ist das Ergebnis der Bemühungen um die Realisierung von komparativen Konkurrenzvorteilen auf Basis verschiedener Strategietypen: Nach M.E. Porter lassen sich die Strategien der Kostenführerschaft, der Differenzierung und – durch eine Verknüpfung dieser Grundstrategien mit dem Tätigkeitsfeld – die Strategie der Konzentration auf segmentspezifische Schwerpunkte (Nischenstrategie) unterscheiden.[127]
Abhängig von der vorgegebenen strategischen Grundkonzeption sind die im folgenden analysierten Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien alternativer Bereitstellungswege von unterschiedlicher Relevanz für die Leistungstiefenentscheidung. So liegt bei Verfolgung der Strategie der Kostenführerschaft das Gewicht insbesondere auf den Kostenkriterien – Fremdbezugs- bzw. Kooperationsbestrebungen werden tendenziell in Bereichen bestehen, in denen kein eigener Kostenvorteil erreicht werden kann. Bei Vorliegen einer Differenzierungsstrategie werden in erster Linie qualitative Kriterien von Bedeutung sein – hier wird eine Auslagerung vor allem solcher Leistungen erfolgen, auf denen kein qualitativer Differenzierungsvorteil beruht. Ähnliches gilt für die Konzentationsstrategie, hier sind darüber hinaus die besonderen Anforderungen der bearbeiteten Marktnische zu berücksichtigen.
4.3 Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien alternativer Bereitstellungswege
Grundlage der Alternativenwahl zur Optimierung der Leistungstiefe ist die Identifizierung von – in der gegebenen Entscheidungssituation – relevanten Unterschieden zwischen möglichen Bereitstellungswegen. Die hierfür herangezogenen, aus dem unternehmerischen Zielsystem abgeleiteten Kriterien (im Sinne wesentlicher Merkmale) lassen sich entsprechend den Unternehmenszielen in solche quantitativer und qualitativer Art differenzieren.[128]
Die im Rahmen der Aufgabenstellung herangezogenen quantitativen Kriterien sind monetär quantifizierbar und damit unmittelbar rechenbar. Qualitative Kriterien dagegen umfassen Imponderabilien, d.h. unwägbare Faktoren, die sich aufgrund ihrer (diffizilen) Charakteristika und ihrem häufig erst in der Zukunft erkennbaren Auftreten der unmittelbaren rechnerischen Erfassung entziehen[129]. Die folgende Untersuchung der für die Optimierung der Leistungstiefe bedeutsamen Charakteristika und Unterschiede der in Frage kommenden Bereitstellungsalternativen[130] anhand entsprechender Kriterien folgt dieser Differenzierung. Obwohl eine klare Trennung zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien nicht immer möglich ist – so haben beispielsweise quantitative Faktoren der Kapitalstrukur (Investitionsbedarf, Liquidität, Kostenbelastung) auch qualitative, nicht monetär quantifizierbare Auswirkungen auf die Flexibilität und Elastizität des Unternehmens – ist eine solche Differenzierung zur Systematisierung auch für die folgenden Untersuchungen hilfreich. Da eine Alternativenbeurteilung auf Basis der auf diese Weise differenzierten Kriterien grundsätzlich unterschiedliche Methoden und Vorgehensweisen erfordert, erfolgt im Anschluß an die Analyse von Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien analog eine Systematisierung des entscheidungsunterstützenden Instrumentariums in quantitative und qualitative Ansätze.[131]
Um Wiederholungen zu vermeiden, scheint eine grundsätzliche inhaltliche Trennung zwischen der Analyse bedeutsamer Unterschiede und der Darstellung verschiedener Ansätze zu ihrer Beurteilung im Rahmen der Entscheidungsunterstützung zweckmäßig. Teilweise inhaltliche Überschneidungen sind jedoch aufgrund der engen Verknüpfung der beiden Untersuchungsgegenstände nicht zu vermeiden.
Da die für die Optimierung der Leistungstiefe relevanten Kriterien immer sowohl unternehmens- und branchenindividuell als auch bezogen auf den situativen Kontext gelten und die Aufstellung eines allgemeingültigen Katalogs von Kriterien daher nicht realisierbar ist, sollen im folgenden – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – allgemein mögliche Unterschiede zwischen Bereitstellungsalternativen dargestellt werden, die für die Problematik der Leistungstiefenoptimierung sensibilisieren und in der entsprechenden Entscheidungssituation – ggf. modifiziert und ergänzt durch individuelle Besonderheiten – als Entscheidungskriterien herangezogen werden können.
4.3.1 Quantitative Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien
4.3.1.1 Unterschiede der Alternativen hinsichtlich der Kosten der Leistungserstellung
In der unternehmerischen Praxis erfolgt die Diskussion verschiedener Bereitstellungswege i.d.R. im wesentlichen auf der Basis von Kostenunterschieden.[132] Sie beruhen in erster Linie auf den verschiedenen Bedingungen, unter denen die Leistungserstellung im Rahmen alternativer Versorgungswege erfolgt. Im Produktionsbereich können solche Unterschiede beispielsweise in hohem Maße von den verwendeten Verfahren abhängen. Neuartige computergestützte Konstruktions-, Fertigungs- und Montagekonzepte (z.B. CIM) führen insbesondere bei der Produktion großer Stückzahlen zu Kostensenkungen.[133] Doch auch in anderen Unternehmensbereichen sowie in verschiedenen Branchen sind die Kostenunterschiede aufgrund unterschiedlicher Leistungserstellungsbedingungen z.T. erheblich. Sie beruhen häufig auf Erfahrungskurveneffekten, die laut empirischer Studien der Boston-Consulting-Group bei Nutzung aller Kostensenkungspotentiale bei verdoppelter kumulierter Produktmenge einen Kostenrückgang pro Leistungseinheit von 20-30% erreichen.[134] So lassen sich durch Spezialisierung erstens dynamische Effizienzsteigerungen aufgrund von Lerneffekten, qualitativen Änderungen der Produktionstechnik oder der Produkte bzw. Rationalisierung erzielen, zweitens durch statische Skaleneffekte wie Fixkostendegression, Betriebsgrößeneffekte (economies of scale) oder den mengenabhängigen Übergang zu kostengünstigeren Produktionstechnologien.[135] In diesem Zusammenhang sind auch Ersparnisse an Rüstkosten und andere Spezialisierungsvorteile zu nennen.[136]
Andererseits lassen sich Verbundvorteile bzw. Kostensynergieeffekte durch gemeinsame Nutzung von Ressourcenpools durch eine diversifizierte Leistungspalette erzielen (Kompetenztransfer, economies of scope).[137] Auch die Verwertung anfallender Kuppelprodukte kann Kosten- bzw. Erlösvorteile mit sich bringen. Ob sich hieraus Kostenvorteile eher für den Fremdbezug (i.d.R. Erfahrungskurveneffekte)[138], für die Eigenerstellung (i.d.R. economies of scope) oder eine bestimmte Form der Kooperationsbeziehung (Nutzung beider Vorteile) ergeben, ist im unternehmensspezifischen Einzelfall anhand kostenrechnerischer Verfahren zu prüfen.[139]
Darüber hinaus bestehen Kostenunterschiede aufgrund unterschiedlicher Zugangsmöglichkeiten zu kostengünstigen Bezugsquellen; spezialisierte Zulieferer können beispielsweise wegen größerer Bezugsmengen bessere Konditionen erzielen.[140] Um kostenoptimale Leistungsmengen auch bei Eigenerstellung zu erreichen, ist – da sich die hierfür erforderlichen Kapazitäten unterschiedlicher Leistungsstufen u.U. nur unzureichend abstimmen lassen – der Verkauf bzw. Zukauf der Ausgleichsmengen zu entsprechenden Preisen am Markt erforderlich.[141] Dies kann insbesondere bei Unkenntnis des i.d.R. fremden Marktes oder aufgrund von Absatzmarktrisiken zu Kostennachteilen führen, die bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen zu berücksichtigen sind.[142]
Betriebsgrößenbedingte Kostenvorteile müssen jedoch nicht in allen Fällen zugunsten des Großbetriebes sprechen. In verschiedenen Branchen kann es durchaus von Vorteil sein, Leistungen an kleine oder mittlere Zulieferer zu vergeben, die beispielsweise nur mit geringen Verwaltungskosten belastet sind (z.B. Familienbetriebe) und damit vergleichsweise kostengünstig anbieten können.[143]
Kostendifferenzen ergeben sich außerdem durch standort- oder branchenbedingte Unterschiede. Im Produktionsbereich lassen sich u.U. Effizienzverbesserungen erzielen, indem technologisch eigenständige Operationen zusammengefaßt werden (z.B. Stahlerzeugung und Walzstahlproduktion) oder in räumlicher Nähe (z.B. Stromerzeugung und Aluminiumherstellung; Herstellung von Schwefelsäure und Düngemittelproduktion) erfolgen. Durch einen tendenziell höheren Integrationsgrad bzw. feste Kooperationsbeziehungen lassen sich so die Produktionsschritte verringern, Bearbeitungs- und Transportkosten senken und brachliegende Kapazitäten nutzen.[144] Im Vordergrund stehen aber auch Kostenvorteile aufgrund des Lohnkosten- und Lohnnebenkostengefälles gegenüber weiten Teilen des Auslandes[145] oder auch anderen Bundesländern, die sich durch Verlagerung der Leistungserstellung erzielen lassen. [146] Dies kann bei unterschiedlichem Investitionsbedarf, Risiko etc. mittels verschiedener Integrationsformen von der Verlagerung eigener Betriebsteile über die Bildung von Joint Ventures bis hin zum reinen Fremdbezug erfolgen. Doch auch auf unterschiedlichen Tarifverträgen beruhende Branchenunterschiede lassen sich durch die entsprechende Auswahl des Bereitstellungsweges nutzen. Werden beispielsweise Autositze vom Automobilhersteller selbst gefertigt, unterliegen die Lohnkosten hierfür den Tarifverträgen der IG Metall; Spezialisierte Zulieferer dagegen profitieren von den niedrigeren Sätzen der Tarifverträge mit der Gewerkschaft Textil-Bekleidung.[147]
Neben diesen durch die eigentliche Leistungserstellung bedingten Unterschieden ergeben sich zwischen den Bereitstellungsalternativen Kostendifferenzen aufgrund des unterschiedlichen Anfalls von Vertriebskosten, Koordinationskosten, Marketingkosten etc. So werden sich die Aufwendungen eines Zulieferers für Verwaltung, Logistik, Marktforschung, Werbung oder sonstige Marketingkosten auch in den Preisen für den Fremdbezug niederschlagen.[148] Auch eine Gewinnspanne des Zulieferers, deren Höhe im wesentlichen von der Verhandlungsstärke der Parteien abhängig ist, ist in den Fremdbezugspreisen enthalten.[149] Auf Abnehmerseite entstehen durch den Fremdbezug erhöhte Beschaffungs- und Koordinations- bzw. Transaktionskosten in Form von Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Kontroll- und Anpassungskosten.[150] Bei Eigenfertigung stehen dem andererseits interne Verwaltungs- und Koordinationskosten entgegen. Durch die Wahl einer hybriden Bereitstellungsalternative – z.B. fester Geschäftsbeziehungen zu nur einem speziell auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichteten Zulieferer (Single Sourcing) – lassen sich u.U. zusätzliche Kostensenkungspotentiale dadurch realisieren, daß einzelne Kostenkategorien entfallen. So werden beispielsweise Marketing- oder Anbahnungs- und Vereinbarungskosten, die mögliche Kostenvorteile des Fremdbezugs – z.B. Erfahrungskurveneffekte eines spezialisierten Zulieferers – (über-) kompensieren könnten, vermieden.
Die zeitliche Reichweite einer Entscheidung spielt bei der Identifizierung kostenmäßiger Unterschiede zwischen alternativen Versorgungswegen eine entscheidende Rolle.[151] Kurzfristig hat die Beschäftigungslage großen Einfluß auf die kostenmäßigen Unterschiede. Da die Fremdbezugspreise nicht nur auf der jeweiligen Kostenbasis beruhen, sondern auch eine Funktion von Angebot und Nachfrage sind, lassen sich bei Unterbeschäftigung von Zuliefererunternehmen, die bestrebt sind ihre Beschäftigungslücken zu schließen, zumindest vorübergehend reduzierte Fremdbezugspreise erzielen. Ist das beschaffende Unternehmen selbst in einer Unterbeschäftigungssituation, sind den Eigenerstellungskosten für den Alternativenvergleich jedoch ebenfalls geringere Kosten zugrunde zu legen (Grenzkosten), als dies bei Vollbeschäftigung der Fall wäre (Berücksichtigung von Opportunitätskosten).[152] Langfristig sind bei der Ermittlung von Kostenunterschieden neben den kurzfristig variablen Kosten auch fixe Kosten sowie Finanzierungskosten aus Kapazitätserweiterungen und Investitionen etc. einzubeziehen. [153] Ferner lassen sich beispielsweise durch eine Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Realisierung schlankerer Strukturen aufgrund der damit verbesserten Flexibilität die strategischen Opportunitätskosten reduzieren.[154]
4.3.1.2 Auswirkungen der Alternativenwahl auf Kapazitäten und Finanzwirtschaft des Unternehmens
Obwohl sich – ebenso wie bei Kostenunterschieden – keine generellen Aussagen über kapazitätsmäßige und finanzwirtschaftliche Unterschiede der Alternativen treffen lassen, ist bezüglich der Kostenstruktur evident, daß die der Eigenfertigung nahen Bereitstellungswege tendenziell eines größeren Bedarfs an maschinellen und personellen Kapazitäten für das beschaffende Unternehmen und damit höherer fixer Kosten, einer höheren Kapitalbindung sowie – sofern entsprechende Anlagenkapazitäten noch nicht vorhanden sind – höherer Investitionsausgaben bedürfen als die dem kurzfristigen Fremdbezug nahen Alternativen. Bei einem Wechsel der Bereitstellungsalternative ist zu berücksichtigen, daß ein kurzfristiger Abbau von Kapazitäten aufgrund vertraglicher Bindungen i.d.R. nicht möglich ist. Insbesondere im Personalbereich bestehen – neben der nicht quantifizierbaren Problematik der Sozialverträglichkeit derartiger Maßnahmen – Restriktionen aufgrund von Kündigungsschutzgesetz, Betriebsverfassungsgesetz und Sozialplänen.[155] Aus dem Kapazitätsabbau ergeben sich i.d.R. auch Kostenwirkungen in Form von Abfindungen oder Stillegungskosten (z.B. Verwertung, Entsorgung, Verschrottung)[156].
Konkurrieren dagegen infolge der Alternativenwahl insbesondere in Vollbeschäftigungszeiten verschiedene Leistungen um die begrenzten betrieblichen Kapazitäten, müssen diese entweder im Rahmen von Investitionsprojekten oder Personalbeschaffungsmaßnahmen ausgebaut oder Kapazitäten freigesetzt werden. Der aus einem Wechsel von der Eigenfertigung zu einer Form des Fremdbezuges resultierende Kapazitätsfreisetzungseffekt ist daher in Zeiten guter Konjunkturlage vielfach ein ausschlaggebendes Argument für die Ausgliederung bestimmter Leistungen. Auch die partielle Integration ermöglicht den Ausgleich von internen Kapazitätsengpässen.[157] Bei der Unterscheidung kapazitätsmäßiger Auswirkungen der verschiedenen Bereitstellungswege ist jedoch zu berücksichtigen, daß auch angrenzende Unternehmensfunktionen indirekt von der Alternativenwahl betroffen sein können (z.B. stärkere Inanspruchnahme des Einkaufs und der Qualitätskontrolle bei kurzfristigem Fremdbezug, geringere Lagerhaltung bei Just-in-Time-Konzepten etc.).[158]
Basierend auf dem für die Eigenerstellung notwendigen Kapazitätserfordernis besteht insbesondere für die Bereitstellung von Anlagevermögen zur Leistungserstellung in Form von Räumlichkeiten, Maschinen, Einrichtungen etc. i.d.R. ein größerer Kapitalbedarf, dessen Finanzierung gewährleistet sein muß. Die Wahrung des finanziellen Gleichgewichts als grundlegendes Merkmal bzw. Ziel des „Betriebes“ darf durch die gewählte Bereitstellungsalternative nicht beeinträchtigt werden.[159] Doch auch bei Integrationsformen wie langfristigen Kooperationsbeziehungen zu Zulieferern, innerhalb derer Betriebsmittelkredite nicht unüblich sind, entsteht z.T. entsprechender Kapitalbedarf.
Neben den Divergenzen bezüglich der langfristigen Kapitalbindung sind auch Unterschiede des kurzfristigen Kapitalbedarfs für das Umlaufvermögen nicht unbedeutend für die Liquiditätslage des Unternehmens. Im Rahmen der Produktion ist hierfür etwa ausschlaggebend, wie breit das Lagersortiment ist, welchen Wert die Lagergüter besitzen, welcher Bedarf an Sicherheitsbeständen besteht (abhängig von der Zuverlässigkeit der Lieferanten bzw. den eigenen Produktionsbedingungen) und in welchen Mengen und Losgrößen die für die Eigenproduktion erforderlichen Einsatzstoffe bzw. die fremdzubeziehenden Produkte beschafft werden können oder müssen. Just-in-Time-Konzepte tragen in diesem Zusammenhang zu einer bedeutenden Reduktion des Kapitalbedarfs bei und führen damit zu reduzierten Kapitalkosten und erhöhter Liquidität.[160]
Neben den Investitionen in Anlage- und Umlaufvermögen erfordert die Eigenerstellung von Leistungen insbesondere vor dem Hintergrund des Konkurrenzdrucks und der schnell fortschreitenden Entwicklung[161] außerdem Investitionen im Bereich F&E. Auch die Unterschiede in bezug auf die Lieferungs- und Zahlungsbedingungen von Vorlieferanten bei Eigenfertigung bzw. Lieferanten bei Fremdbezug ist aufgrund der verschiedenen auch branchenspezifischen Konditionen (Zahlungsziele, Teilzahlungen, Zahlungsmittel etc.) für die Liquiditätsbeurteilung nicht unerheblich.[162]
Werden die knappen Mittel eines Unternehmens nicht in die ertragreichsten und strategisch wichtigsten Bereiche investiert, verursacht die Selbsterstellung strategisch relevante Kosten nicht nur durch die operativen Kosten der Leistungserstellung[163], sondern auch Kosten in Höhe der Gewinne unterlassener Investitionsmöglichkeiten (Opportunitätskosten).[164] Auch die aus den kapazitäts- und finanzwirtschaflichen Differenzen resultierende Zinsbelastung ist kostenmäßig zu berücksichtigen. Die unterschiedlichen Charakteristika der Bereitstellungsalternativen bezüglich der Kapitalstruktur haben darüber hinaus auch qualitative Auswirkungen beispielsweise hinsichtlich der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.[165]
4.3.1.3 Steuerliche Konsequenzen
Da eine detaillierte Analyse der steuerlichen Auswirkungen (auch unter Einbezug verschiedener Beteiligungs- und Kooperationsformen) den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, seien an dieser Stelle lediglich die grundlegenden steuerlichen Unterschiede zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug dargestellt:
Unter steuerlichen Gesichtspunkten unterscheiden sich die Alternativen hinsichtlich den Wertansätzen auf Aktiv- und Passivseite der Steuerbilanz sowie hinsichtlich der Erfolgswirkungen. In bezug auf die Aktivierung von Leistungsergebnissen bestehen bei der Bilanzierung selbst erbrachter Leistungen – im Gegensatz zum Fremdbezug, dessen Ansatz zu den Anschaffungskosten (einschließlich Anschaffungsnebenkosten) erfolgt – Gestaltungsspielräume. Aktivierungswahlrechte des Anlage- (z.B. Maschinen) und Umlaufvermögens (z.B. Vorratshaltung) erlauben unter Berücksichtigung der Teilwertvermutungen[166] im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen die Beeinflussung der Bemessungsgrundlage für Vermögen- und Gewerbekapitalsteuer (§§ 5 und 6 EStG). Bei der Eigenerstellung immaterieller Vermögenswerte (z.B. F&E-Leistungsergebnisse, Softwareprodukte) ist dabei das Aktivierungsverbot zu beachten. [167] Abhängig von der Nutzung der Gestaltungsspielräume wird auch die steuerliche Gewinn- und Verlustrechnung tangiert, d.h. werden in der Bilanz die Wertansätze bewußt niedrig gehalten, erhöht dies die Aufwendungen im Erstellungsjahr und führt somit zu einer Minderung der Bemessungsgrundlage für Körperschaft- bzw. Einkommensteuer und Gewerbeertragsteuer.
Die zur Leistungserstellung erforderlichen Vermögenswerte unterliegen diesen Bewertungsspielräumen in gleicher Weise. Auch die Bewertung des zur Leistungserstellung erforderlichen Faktorverzehrs ist (z.B. über die Wahlrechte bei Abschreibungsverfahren von Anlagegütern) gestaltbar.[168] Auswirkungen auf die Passivseite der Steuerbilanz ergeben sich mittelbar aus dem Umfang der Kapitalbindung und den hieraus resultierenden Finanzierungsunterschieden der Alternativen.[169] Die aus diesen unterschiedlichen Auswirkungen alternativer Bereitstellungswege auf steuerliche Bemessungsgrundlagen resultierenden verschiedenen Steuerbelastungen sind auch bei der Beurteilung der kostenmäßigen Unterschiede mit einzubeziehen.
4.3.2 Qualitative Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien
Eine Beschränkung auf quantitative Kriterien setzt implizit voraus, daß die verschiedenen Versorgungsalternativen hinsichtlich ihrer qualitativen – im Sinne nicht monetär quantifizierbarer – Auswirkungen auf die Qualität der Leistung, den Personalbedarf, Risiko und Flexibilität des Unternehmens als völlig gleichwertig zu betrachten sind. Es existieren z.T. jedoch erhebliche qualitative Unterschiede zwischen den Alternativen der Leistungstiefengestaltung, die von entscheidender Bedeutung vor allem auch für die strategische Position des Unternehmens sind.
4.3.2.1 Einfluß der Alternativenwahl auf die Leistungsqualität
Die Qualität der zur Disposition stehenden Leistungen ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn sie maßgeblichen Einfluß auf die weitere Leistungserstellung des Unternehmens oder die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Endproduktes hat.[170] Im Rahmen des Einsatzes von Leistungen als Faktoren in der folgenden Leistungsstufe beeinflußt die Qualität der Vorleistung u.U. die zeitliche Inanspruchnahme der Weiterverarbeitungskapazitäten (z.B. durch zusätzliche Qualitätskontrollen), den Verzehr weiterer Kostengüter (z.B. durch höhere Energiekosten) oder den Ausschußanteil. In diesem Sinne kann der Begriff Qualität als objektive bzw. intersubjektiv überprüfbare Einhaltung bestimmter Spezifikationen verstanden werden.[171] Die sich aus diesen qualitativen Unterschieden mittelbar ergebenden Kostenunterschiede sind auch im Rahmen der quantitativen Analyse monetär zu berücksichtigen. Hat die Leistungsqualität Einfluß auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität des Endproduktes – in diesem Zusammenhang muß Qualität als subjektiv und relativ zu Wettbewerbsangeboten wahrgenommen verstanden werden[172] –, wirkt sich dies i.d.R. auf das akquisitorische Potential des Unternehmens sowie die Preis-Absatz-Funktion und damit auf die Erlöse aus.[173] Da die Qualität einer Leistung eine zentrale Determinante des Unternehmenserfolgs ist, ist die Berücksichtigung der qualitativen Unterschiede (i.e.S.) verschiedener Versorgungswege von erheblicher Relevanz für die Optimierung der Leistungstiefe.
Die aus der Inanspruchnahme verschiedener Bereitstellungswege resultierenden Unterschiede der Leistungsqualitäten beruhen in erster Linie auf dem jeweils verfügbaren Know-how und den angewandten Verfahren bzw. Produktionstechnologien (doch auch das Management, an das auf verschiedenen Leistungsstufen unterschiedliche Anforderungen gestellt werden, wirkt sich auf die Qualität der Leistungserstellung aus[174]). Sind im eigenen Unternehmen leistungsfähige Technologien sowie langjährige Erfahrungen und umfangreiches Know-how vorhanden, lassen sich durch Eigenfertigung über Qualitätsunterschiede gegenüber den Wettbewerbern Produktdifferenzierungsvorteile erzielen bzw. glaubhaft machen, die – abhängig vom Produkt – zentrale Auswirkungen auf die strategische Unternehmensposition haben können.[175] Durch das tiefere Verständnis für die vorgelagerten Leistungsstufen lassen sich im Rahmen der weiteren Leistungserstellung u.U. Synergiepotentiale (z.B. Anpassung des Produkts an eigene Systeme, bessere Koordination und Kontrolle etc.) gewinnen, die sowohl Auswirkungen auf die Kostenseite als auch auf die Endproduktqualität haben können.[176]
Andererseits versperrt die Eigenfertigung den Zugang zu Know-how und den Erfahrungen von Lieferanten, die aufgrund ihrer Spezialisierung und ggf. intensiven F&E-Arbeiten einen Technologievorsprung erreicht haben. Da verschiedene Leistungsstufen z.T. differierende Organisationsformen, Planungs- und Konstrollsysteme und Managementfähigkeiten erfordern, die Ressourcen des Unternehmens jedoch begrenzt sind, läßt sich i.d.R. nicht auf allen Leistungsstufen eine Leistungsführerschaft erzielen. Durch die volle oder partielle Integration vorgelagerter Leistungsstufen tritt das Unternehmen in Konkurrenz zu seinen Lieferanten und riskiert damit den Ausschluß von deren Know-how.[177] Im Zuge sich verlängernder Entwicklungszeiten und verkürzten Produkteinführungszeiten[178] spielen langfristige Kooperationsbeziehungen zu Lieferanten in diesem Zusammenhang eine zunehmend wichtige Rolle. Sie erlauben nicht nur die Nutzung ihres F&E-Potentials und Know-hows im Bereich von Standard- und Normteilen, sondern ermöglichen bei reduzierter Lieferantenzahl (Single Sourcing) auch die kombinierte Vergabe von Produktions- und Entwicklungsleistungen speziell auf die Bedürfnisse des Abnehmers zugeschnittener Teile.[179]
Neben diesen unmittelbar auf das Know-how bezogenen Qualitätsunterschieden spielen auch die Leistungsanreize innerhalb verschiedener Versorgungswege eine Rolle. So hängt es bei hohem vertikalem Integrationsgrad von der Führungsstruktur und den Verfahrensregeln ab, inwieweit verminderte Leistungsanreize, die aus mangelndem Konkurrenzempfinden interner Lieferanten oder schwächeren Verhandlungspraktiken gegenüber internen Lieferanten resultieren, zu verminderter Qualität führen.[180] Es sei noch einmal betont, daß sich die genannten Qualitätsunterschiede verschiedener Bereitstellungswege nicht nur auf die Produktion von Gütern beziehen, sondern in gleichem Maße auch für die Erstellung von Werbeleistungen, Steuerberatung, Logistik, Instandhaltung etc. gelten. Auch hier wirkt sich eine langfristige Zusammenarbeit häufig positiv auf die Qualität der Leistungserstellung aus.
4.3.2.2 Zeitliche Unterschiede
In einem weitergefaßten Qualitätsbegriff sind zeitliche Unterschiede in der Verfügbarkeit von Leistungen, die ebenfalls wesentlichen Einfluß auf die Leistungstiefenentscheidung haben können, zu berücksichtigen. Sie haben insbesondere in Unternehmen mit Auftragsfertigung, in denen die Lieferzeit einen wichtigen absatzpolitischen Aspekt darstellt, direkte Auswirkungen auf das Absatzvolumen. Ein Unterscheidungsmerkmal liegt in den Freiheitsgraden der Terminplanung (zeitliche Abhängigkeiten), die einerseits auf Lieferterminen und -zeiten bei den Formen des Fremdbezugs, andererseits auf der Terminflexibilität bei Eigenfertigung (Terminkonflikte mit anderen Leistungen) beruhen. Zeitliche Unterschiede können aus divergierendem Zeitbedarf für die Leistungserstellung an sich sowie aus den Transportzeiten resultieren. Entscheidungskriterium kann diesbezüglich sein, inwieweit plötzlich auftretende Bedarfe über verschiedene Versorgungswege kurzfristig befriedigt werden können.[181]
Im Rahmen von Kooperationsbeziehungen nach den Prinzipien der produktionssynchronen Beschaffung wird zunehmend die Logistik – sowie auch die Kommunikation – als Schnittstellenfunktion zwischen Zulieferer und Abnehmer in der Form optimiert, daß durch eine gegenseitige Abstimmung von Auf- und Ablauforganisationen sowie etwa die Einrichtung von Electronic Purchasing Systems dem bei Fremdvergabe durch räumliche Trennung tendenziell erhöhten Zeitaufwand entgegengewirkt wird.[182]
4.3.2.3 Absatzwirtschaftliche Konsequenzen der Leistungstiefenvariation
Aus der Wahl zwischen Bereitstellungsalternativen ergeben sich über die bereits dargestellten kostenmäßigen, qualitativen und zeitlichen Unterschiede hinaus mittelbar absatzwirtschaftliche Konsequenzen: Vom Käufer der Endleistung subjektiv wahrgenommene qualitative und zeitliche Unterschiede wirken sich auf Absatzmengen und Preise aus. Kostenunterschiede beeinflussen die Gewinnspannen bzw. Spielräume der Preispolitik und können eine Umgestaltung des Produktions- und Absatzprogramms insofern bewirken, daß bei Änderung der Kostenstruktur vorher unrentable Produkte aufgenommen bzw. andere eliminiert werden.[183]
Unmittelbare Wirkungen ergeben sich aus der Steigerung des Absatzvolumens über den Bezug von Handelswaren[184], aus einer Diversifikationswirkung bei Eigenfertigung mittels Absatz von Vor- und Kuppelprodukten[185] oder aus den unterschiedlichen Auswirkungen der Bereitstellungswege auf das Image des Endproduktes. Einerseits kann eine positive Imagewirkung durch die Kommunikation der Qualitätsvorteile einer hohen Leistungstiefe erzielt werden (Gewährleistung der höchstmöglichen Qualität durch Eigenerstellung), andererseits ist durch den Fremdbezug oder die Kooperation mit namhaften Zulieferern ein Imagetransfer und damit eine Partizipation am „guten Ruf“ und den Werbemaßnahmen dieser renommierten Unternehmen möglich.[186]
Absatzwirtschaftlich sind darüber hinaus auch die Unterschiede hinsichtlich der Wettbewerbssituation bedeutsam. Ist der Fremdbezug von Spezialteilen mit der bewußten Übertragung von Know-how auf den Lieferanten verbunden (Lieferantenentwicklung) oder besteht die Gefahr, daß durch die Fremdvergabe einzelner Leistungen ungewollt Betriebsgeheimnisse preisgegeben werden – insbesondere für Pionierunternehmen ist die Geheimhaltung von Neuentwicklungen für den Markterfolg von Bedeutung –, ist bei mangelnder juristischer Absicherung der Verlust eines Wettbewerbsvorsprungs möglich, indem Konkurrenten neue Bezugsquellen eröffnet werden oder Lieferanten vorwärtsintegrieren.[187] Wird die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche durch die Leistungstiefe bestimmt (z.B. bei Kostenvorteilen bei Eigenerstellung oder Einfluß auf den Zugang zu Ressourcen) wird ein hoher Integrationsgrad aufgrund des i.d.R. erforderlichen Kapitalbedarfs als Eintrittsbarriere, andererseits möglicherweise jedoch auch als Austrittsbarriere (Spezialisierung der Aktiva) wirksam, was Rückwirkungen auf Höhe und Stabilität der Ertragssituation hat.[188]
Am Rande sei in diesem Zusammenhang auch auf die zunehmende Umweltsensibilität und die ständig wachsende Zahl an Umweltgesetzen hingewiesen, die eine qualitative Beurteilung hinsichtlich der Umweltverträglichkeit der einzelnen Bereitstellungsalternativen fordert. So kann sich eine negative Presse für einen Lieferanten durchaus negativ auf die Absatzzahlen des Endproduktes auswirken.[189]Auch die sich aus der Alternativenwahl unmittelbar für das Unternehmen ergebende Problematik (z.B. Umweltauflagen) oder externe Effekte (z.B. Umweltbelastung durch erhöhtes Verkehrsvolumen bei Fremdbezug), die insbesondere für Unternehmen mit ausgeprägten Umweltzielen eine Rolle spielen (Imagewirkung), können als Kriterien maßgebend sein.[190]
4.3.2.4 Unterschiede bezüglich Risiko und unternehmerischer Autonomie
Alternative Leistungstiefen beinhalten unterschiedliche Arten und Umfänge von Risiken. Das dem Prozeß der Leistungserstellung immanente Risiko, das bei hohem Integrationsgrad unmittelbar, mittelbar jedoch auch bei Formen des Fremdbezuges auftritt, beruht auf möglichen Produktionsunterbrechungen durch Natur- bzw. Betriebskatastrophen (der Risikoumfang ist beispielsweise abhängig von der geographischen Lage des Leistungserstellungsortes oder den Sicherheitsvorkehrungen), personalbedingten Ursachen (branchenspezifisch verschieden ausgeprägte Gewerkschaftsorganisation beeinflußt z.B. das Streikrisiko), Qualitätsrisiken (abhängig von der Intensität von Qualitätskontrollen), Lagerrisiken, Operating Leverage (Gefahr von Absatzrückgängen)[191] etc. Bei Eigenerstellung sind ferner ggf. auch F&E-Risiken zu tragen. Bei Auslagerung von Teilfunktionen bestehen außerdem Risiken in der Versorgungssicherheit aufgrund von Marktausschluß, Transportrisiken oder Lieferverzögerungen (z.B. aufgrund der Markt- und Beschäftigungslage bei Lieferanten oder deren mangelnder Zuverlässigkeit). Wirken sich beispielsweise Lieferverzögerungen auch auf die Lieferzeiten der Endleistung aus, kann dies u.U. zu erheblichen ökonomischen Einbußen in Form von Ausfallzeiten, Konventionalstrafen, Schadenersatzforderungen etc. führen.[192]
Insbesondere bei der Aufgabe eigener F&E-Leistungen, dem Bezug speziell auf die Unternehmensbedürfnisse abgestimmter Leistungen im Rahmen von Kooperationsbeziehungen oder monopolistischer Stellung von Zulieferern bzw. externen Dienstleistern bestehen Risiken der (u.U. wechselseitigen) Abhängigkeiten und damit der Einschränkung unternehmerischer Autonomie.[193] Je nach Unternehmenszielen können in diesem Zusammenhang auch die unterschiedlichen Auswirkungen der Bereitstellungsalternativen auf den unternehmerischen Machtbereich und die mögliche Einflußnahme auf Endprodukt, Leistungsprozesse etc. als Entscheidungskriterium von Bedeutung sein.[194]
Die genannten Risiken lassen sich z.T. durch vertragliche Absicherungen gegenüber den Zulieferern (Konventionalstrafen etc.), partielle Integration oder Formen des Parallel Sourcing mindern, i.d.R. stehen einer solchen Risikoreduktion jedoch erhöhte Kosten oder andere Nachteile gegenüber (erhöhte Bezugspreise, höhere Administrationskosten im Beschaffungsmarketing, Qualitätsdivergenzen u.ä.).[195]
4.3.2.5 Auswirkungen auf die Elastizität bzw. Marktreaktionsfähigkeit des Unternehmens
Unter Elastizität ist die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit, d.h. die Flexibilität des Unternehmens hinsichtlich veränderter Anforderungen an die Bezugs- bzw. Eigenerstellungskapazitäten zu verstehen. Dabei wird zwischen der quantitativen Elastizität, die die Möglichkeiten einer mengenmäßigen Variation des Volumens beschreibt, und der qualitativen Elastizität im Sinne einer Anpassungsfähigkeit an grundsätzlich anders geartete Leistungsanforderungen unterschieden.[196] „Elastizitätsgesichtspunkte sind [...] um so bedeutsamer, je mehr der betreffende Betrieb gezwungen ist, sich an konjunkturelle, saisonale oder andere Veränderungen der Nachfrageverhältnisse anzupassen, und je weniger es möglich ist, den einmal gewählten Bereitstellungsweg kurzfristig wieder zu wechseln.“[197] Eine solche Marktreaktionsfähigkeit ist insbesondere in instabilen Branchen, beispielsweise in gesättigten Märkten oder bei raschem technischen Fortschritt, erforderlich.[198]
Bei der quantitativen Elastizität ist die Kostenelastizität als Flexibilität in der Fixkostenanpassung von der leistungswirtschaftlichen Elastizität zu unterscheiden. Hiernach läßt sich eine quantitative Anpassung an Bedarfsspitzen bei Eigenfertigung nicht nur über Investitionen, sondern auch mittels zeitlicher und intensitätsmäßiger Anpassung erzielen. Dabei korreliert die Anpassungsfähigkeit mit der Universalität der personellen und maschinellen Kapazitäten. Auch das Fremdbezugsvolumen läßt sich aufgrund der Beschäftigungslage von Zulieferern oder den häufig vereinbarten Beschäftigungsgarantien innerhalb längerfristiger Geschäftsbeziehungen nicht kurzfristig beliebig variieren. Im Rahmen der partiellen Integration, die grundsätzlich eine höhere quantitative Elastizität gewährleistet, stellt sich daneben die Frage, ob ein Zulieferer nur für den Ausgleich eigener Bedarfsspitzen gewonnen werden kann. [199]
Die qualitative Elastizität als Anpassungsflexibilität an Änderungen der Nachfragestruktur oder den technologischen Fortschritt ist im wesentlichen von der Spezifität der personellen und maschinellen Kapazitäten abhängig. Ein hoher Integrationsgrad ist vor allem dann von Nachteil, wenn im Rahmen von Programmänderungen die Umstrukturierung hochspezialisierter Kapazitäten erforderlich wird. Obwohl sich auch die Umgestaltung und Anpassung längerfristiger Geschäftsbeziehungen oder der Wechsel von Geschäftspartnern – sofern es sich nicht um völlig unabhängige Parteien handelt – schwierig gestalten kann, wird einem niedrigeren Integrationsgrad in qualitativer Hinsicht eine größere Elastizität zugeschrieben.[200]
4.4 Problematik der Informationsbeschaffung und Prognose
Die Optimierung der Leistungstiefe durch Auswahl der geeignetsten Bereitstellungswege setzt die genaue Kenntnis der eigenen Strukturen, Stärken und Schwächen sowie der Konkurrenz und der Leistungsfähigkeit der Zulieferer voraus (Unternehmens- und Umweltanalyse).[201] Innerhalb des Unternehmens besteht die Problematik der Beschaffung entscheidungsrelevanter Informationen in der Identifizierung und systematischen Aufbereitung der vorhandenen Daten. Unternehmensextern dagegen ist die Beschaffung von zuverlässigen, gehaltvollen Informationen – wie beispielsweise Unternehmensdaten der potentiellen Lieferanten –, die als Grundlage für eine fundierte Entscheidung zwischen alternativen Bereitstellungswegen nötig sind, ungleich schwieriger.[202] Die Problematik der Informationsbeschaffung soll jedoch, da es sich hierbei nicht um ein spezifisches Problem der Leistungstiefengestaltung, sondern um ein allgemeines Problem von Unternehmensentscheidungen handelt, nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.[203]
Darüber hinaus ist die Erfassung sowohl qualitativer als auch monetär quantifizierbarer Daten mit Problemen der Unsicherheit und Prognose behaftet (z.B. Ungewißheit bezüglich der Entwicklung von Preisen, Kosten oder Kapazitätsauslastungen), auf die im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls nicht näher eingegangen werden kann. Eine rechnerische Bewältigung von mehrwertigen Erwartungen läßt sich beispielsweise durch das Heranziehen von Erwartungswerten oder mit Risikopräferenzen gewichteten Werten erzielen.[204] Eine Überprüfung der Stabilität der Ergebnisse ist etwa anhand einer Sensitivitätsanalyse möglich. PC-Programme leisten in diesem Zusammenhang eine erhebliche Reduzierung des Aufwandes.[205]
4.5 Methoden und Modelle zur Entscheidungsunterstützung bei der Optimierung der Leistungstiefe
4.5.1 Quantitative Ansätze der Alternativenwahl und ihre Defizite
4.5.1.1 Relevante Kosten als Grundlage entscheidungsorientierter Wirtschaftlichkeitsrechungen
Als quantitatives Entscheidungsinstrumentarium im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen haben Vergleichsrechnungen die Aufgabe, aufgrund von Kosten- (und u.U. Erlös-) -informationen diejenige Entscheidungsalternative zu identifizieren, die die größten wirtschaftlichen Vorteile erzielt. Abhängig von der jeweiligen Entscheidungssituation, die neben der Beschäftigungslage des Unternehmens im wesentlichen durch die Fristigkeit der Entscheidung bestimmt wird, sind für eine sachgerechte Fundierung des Wahlproblems nur die jeweils entscheidungsrelevanten Kosten (bzw. Erlöse) einzubeziehen.[206] Kosten, die in ihrer Höhe durch die zu treffende Entscheidung nicht mehr beeinflußt werden können (sunk costs) oder die bei den zur Wahl stehenden Alternativen in gleicher Höhe anfallen, sind für die Entscheidung irrelevant. Die Ermittlung relevanter Kosten erfordert, entsprechend der Unterscheidung nach der Entscheidungsfristigkeit, die Aufspaltung der Kosten in fixe und variable Bestandteile. Für kurzfristige Dispositionen sind vor dem Hintergrund gegebener Kapazitäten grundsätzlich nur variable Kosten relevant, wohingegen die kurzfristig unbeeinflußbaren Fixkosten auf längere Sicht disponierbar und damit entscheidungsrelevant werden. [207]
Infolge der wesentlichen Bedeutung der Fristigkeit der Entscheidung sollen die nachfolgend dargestellten Ansätze hinsichtlich kurzfristiger und langfristiger Dispositionen differenziert werden.
4.5.1.2 Ansätze bei kurzfristiger Disposition
Kostenrechnerische Verfahren als traditionelle Ansätze für die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug stellen grundsätzlich einen statischen Kostenvergleich zwischen den Kosten des Fremdbezuges und den situationsspezifisch zu ermittelnden, entscheidungsrelevanten Kosten der Eigenerstellung als dichotome Entscheidungsalternativen dar. Die Ermittlung der Fremdbezugskosten wird im allgemeinen als eher problemlos angesehen; sie setzen sich i.d.R. aus dem Preis, als Summe der Herstellkosten des externen Anbieters und einem Gewinnzuschlag, abzüglich gewährter Rabatte, Boni und Skonti zuzüglich Bezugs- bzw. Markttransaktionskosten zusammen.[208] Für die Ermittlung der Eigenerstellungskosten dagegen sind die situations- und unternehmensspezifischen entscheidungsrelevanten Kosten heranzuziehen.
Bei gegebenen Kapazitäten im Rahmen einer kurzfristigen Disposition über die Leistungstiefe sind grundsätzlich zwei Beschäftigungssituationen zu unterscheiden. Bei Unterbeschäftigung der Betriebsteile, in denen die Eigenerstellung der Leistung erfolgen soll, tritt kein Engpaß auf, d.h. es besteht keine Konkurrenz der verschiedenen Leistungen um die vorhanden Kapazitäten. Infolgedessen sind bei der Kalkulation der Eigenerstellungskosten lediglich die zusätzlich entstehenden variablen Kosten, auch Grenzkosten der Eigenerstellung genannt, einzubeziehen.[209] Hierzu zählen die einmalig zu Beginn der Eigenerstellung anfallenden Anlaufkosten (z.B. Einrichten, Anlaufen, Umrüsten und Reinigen von Maschinen) und Ausrüstkosten (z.B. Kosten für Sonderwerkzeuge und spezielle Einrichtungen), Kosten für Material (einschließlich Beschaffungsnebenkosten), Hilfsstoffe und Energie sowie verbrauchsbedingte Abschreibungen.[210] Fixe Bereitschaftskosten wie Raumkosten, zeitbedingte Abschreibungen oder Fertigungslöhne dürfen als sunk costs nicht berücksichtigt werden. Eine Gegenüberstellung von Fremdbezugskosten und vollen Herstellkosten, die solche entscheidungsirrelevante Fixkosten in proportionalisierter Form enthalten, führt demzufolge zu verzerrten Ergebnissen und ggf. Fehlentscheidungen. Insbesondere die Zuschlüsselung auf Basis der IST-Beschäftigung führt zu der Tendenz, daß schlecht ausgelastete Kostenstellen wegen extrem hoher Fixkosten pro Stück noch weniger mit der Fremdbezugsalternative konkurrieren können.[211] Damit wird die Bedeutung der Berücksichtigung von entscheidungsrelevanten Kosten noch einmal beispielhaft deutlich.
Bei Kapazitätsknappheit unter Vollbeschäftigungsbedingungen ist eine Beschränkung auf zusätzliche kurzfristige variable Kosten nicht ausreichend. Eine Eigenerstellung der Leistung kann nur dann erfolgen, wenn ein auftretender Engpaß durch Anpassungsmaßnahmen (z.B. Überstunden) vergrößert werden kann oder andere Leistungen aus dem Produktionsprogramm i.w.S. verdrängt werden. Im letzteren Fall sind die entgangenen Deckungsbeiträge in Form von Opportunitätskosten zusätzlich zu berücksichtigen. Auch Mehrkosten für den Zukauf verdrängter Leistungen sind als entscheidungsrelevante Kosten mit einzubeziehen.[212] Ist ein Zukauf verdrängter Leistungen nicht möglich und kann eine Erfüllung bestehender Aufträge durch die Verdrängung nur verspätet oder gar nicht erfolgen, ist eine Eigenerstellung des vorgesehenen Produktes aus juristischen Gründen oder wegen etwaiger Imageverluste nicht realisierbar.[213]
Bei gegebenen Absatzmengen und Preisen ist die Differenz zwischen Fremdbezugskosten und Grenzkosten der Eigenerstellung auf die einer Mengeneinheit entsprechende Engpaßbelastung zu beziehen. Hieraus läßt sich eine Rangfolge der relativen Mehrkosten des Fremdbezugs bzw. der relativen Ersparnisse der Eigenerstellung bilden. Bei Vorgabe von Absatzhöchstmengen ist die Rangfolge anhand der relativen Deckungsbeitragsdifferenzen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug zu erstellen. Bis zur Kapazitätsgrenze sind die Objekte nach der Rangfolge der höchsten Differenzen eigenzuerstellen, die übrigen (sofern sie einen positiven Deckungsbeitrag aufweisen) fremdzubeziehen. Die Mengenaufteilung des letzten eigenzuerstellenden Produktes entspricht einer partiellen Integration. [214]
Treten mehrere Engpässe gleichzeitig auf, können die Opportunitätskosten nur anhand komplexerer Rechenmodelle simultan ermittelt werden. Lösungsansätze sind in diesem Fall neben Simulationsmodellen, die verschiedene Alternativen von Produktionsprogrammen durchrechnen, die Modelle der mathematischen Programmierung, mit deren Hilfe ohne vollständige Enumeration die optimale Lösung gefunden werden kann.[215]
4.5.1.3 Ansätze bei langfristiger Disposition
Im Rahmen der längerfristigen Planung der optimalen Leistungstiefe auf Basis von Kostenvergleichsrechnungen sind auch die kurzfristig fixen Kosten disponierbar und somit entscheidungsrelevant. Eine Vollkostenrechnung mit Zuschlagsätzen führt jedoch auch bei der längerfristigen Disposition zu verzerrten Ergebnissen. Die Proportionalisierung des aufgrund der fortschreitenden Automatisierung (Absinken der Lohneinzelkosten bei gleichzeitigem Anstieg der Technologiekosten) permanent wachsenden Gemeinkostenblocks führt zu einer Intransparenz, die nicht mehr erkennen läßt, welche Gemeinkosten durch einen Wechsel des Bereitstellungsweges tatsächlich betroffen sind. So ist anzunehmen, daß sich durch den Wechsel zur Fremdbezugsalternative allgemeine Verwaltungskosten nicht abbauen lassen, der Einfluß auf internen Logistikaufwand oder Kosten eines Key Account Managements jedoch berücksichtigt werden muß.[216] Auch bei langfristigen Entscheidungen ist demzufolge eine genaue Analyse des Kostenblocks zur Identifizierung relevanter Kosten erforderlich. Kostenrechungsansätze wie die Prozeßkostenrechnung bieten durch den Versuch einer verursachungsgerechteren Verrechnung der Gemeinkosten eine mögliche Entscheidungsbasis, vor allem für die kostenmäßige Beurteilung von Querschnittsfunktionen wie die Logistik.[217] Bei der Erfassung entscheidungsrelevanter Kosten ist außerdem zu berücksichtigen, daß sich Bereitschaftskosten langfristig z.T. nur sprunghaft oder zu bestimmten Terminen und mit bestimmten Fristen variieren lassen (z.B. bei vertraglichen Bindungen).[218]
Eine Entscheidung über die Leistungstiefe wird maßgeblich von der Höhe und Dauer des Bedarfs an bereitzustellenden Einsatzgütern beeinflußt. Aufgrund nicht teilbarer Fixkostenblöcke ist die Eigenerstellung von Leistungen eines bestimmten Volumens erst bei Überschreiten einer „kritischen“ Menge pro Periode rentabel. Sind Eigenerstellung und Fremdbezug qualitativ und in ihren absatzwirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Auswirkungen langfristig gleichwertig, ist die Entscheidung zugunsten der wirtschaftlicheren Bereitstellungsalternative zu fällen. Einen statischen Kostenvergleich für alle denkbaren Bedarfsmengen liefert die Nutzschwellenanalyse bzw. Break-even-Analyse (siehe Abb. 4). Da langfristige Entscheidungen, im Gegensatz zu kurzfristigen, tendenziell mit höherer Unsicherheit behaftet sind, stellt die Nutzschwellenanalyse bei unbekannter Höhe und Dauer des Bedarfs ein hilfreiches Instrument zur langfristigen Entscheidungsunterstützung dar. Die Wahl der Periode richtet sich zweckmäßigerweise nach dem Zeitraum, für den über die Kapazität disponiert wird. Nach Bestimmung des Break-even-Punktes ist diejenige Bereitstellungsmöglichkeit zu wählen, die über den wahrscheinlichen Streubereich des Bedarfsvolumens die wirtschaftlichste ist. Dabei lassen sich in komplexeren Nutzschwellenanalysen auch Mengenrabatte bei externer Leistungserstellung, sprunghaft variierende Bereitschaftskosten der Eigenerstellung und partielle Integration der Bereitstellungswege berücksichtigen. [219]
Abb. 4: Nutzschwellenanalyse für die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug bei mengenproportionalen Kosten
(Quelle: Männel, W. (1981), S. 251.)
Da die Kapazitäten langfristig variabel sind, besteht die Möglichkeit, diese durch Investitionen auszuweiten bzw. durch Desinvestitionen zu verringern. Unter Anwendung von Amortisationsrechnungen nach den Grundsätzen der Pay-off-Methode werden die im Zeitablauf kumulierten voraussichtlichen Ersparnisse der günstigeren Bereitstellungsalternative der einmalig erforderlichen Investitionsauszahlung gegenübergestellt. Auf diese Weise läßt sich abschätzen, ob und über welchen Zeitraum sich die Investitionsausgaben amortisieren. Die Alternativen unterscheiden sich hinsichtlich des Finanzbedarfs z.T. erheblich.
Um den zeitlich unterschiedlichen Anfall von Kosten und Erlösen bzw. Ersparnissen, der bei den bisher dargestellten statischen Kostenvergleichsrechungen vernachlässigt bleibt, zu berücksichtigen und die Rentabilität einer Investition berechnen zu können, sind dynamische Investitionsrechnungen erforderlich. Der Einbezug finanzwirtschaftlicher Aspekte in die Vergleichsrechnung erfolgt etwa durch Anwendung der Kapitalwert- oder der Annuitätenmethode; die Rendite einer Investition kann auf Basis der Internen Zinsfußmethode ermittelt werden. Ein Vergleich der Ergebnisse für die verschiedenen Bereitstellungswege führt schließlich zur wirtschaftlichsten Versorgungsart.
Wird bei langfristigem Übergang von der Eigenerstellung zum Fremdbezug der Abbau von Kapazitäten erforderlich, ist der Vergleich zwischen den Kosten des Zukaufs und der Weiternutzung bestehender Potentialfaktoren anhand von Desinvestitionsrechnungen möglich. Eine Beurteilung der Alternativen unter Liquiditätsgesichtspunkten (etwa bei Liquiditätsschwierigkeiten des Unternehmens), die jedoch nicht unbedingt die erfolgsmäßig günstigste Versorgungsart ermittelt, ist mittels Aufstellung von Finanzplänen aufgrund der auf ihren Ausgabencharakter hin untersuchten relevanten Kosten zu erzielen. In diesem Zusammenhang sind ggf. auch Untersuchungen hinsichtlich Finanzierungsaspekten anzustellen. So führt beispielsweise der Abbau von Kapazitäten zu einem Kapitalfreisetzungseffekt, der im Rahmen der Innenfinanzierung für andere Projekte von Bedeutung sein kann.[220]
Die für die Planung des Beschaffungsprogramms erforderliche Kenntnis des Bedarfs an eigen- oder fremdzuerstellenden Leistungen ergibt sich grundsätzlich erst aus dem Produktions- und Absatzplan. Seine Aufstellung erfordert jedoch Informationen über die Kosten der Bereitstellung, die wiederum durch die Wahl der jeweiligen Versorgungsalternative bestimmt werden. Die Wahl der optimalen Form der Leistungserstellung ist demzufolge eng mit der Festlegung des Produktions- und Absatzprogramms verknüpft. Um diese Interdependenzen in die Planung mit einbeziehen zu können, ist entsprechend der kurzfristigen Planung bei mehreren Engpässen eine simultane Vorgehensweise erforderlich.[221] Das Entscheidungsproblem wird hierfür als formales Modell mit den beiden Komponenten Zielfunktion, die die Zielvorschrift und die Handlungsmöglichkeiten (Variablen) enthält, und Restriktionen in Form von Nebenbedingungen abgebildet. Im Rahmen der mathematischen Programmierung – beispielsweise durch lineare Programmierung – läßt sich dann mit Hilfe des Simplex-Algorithmus der optimale Bereitstellungsweg identifizieren.[222]
4.5.1.4 Berücksichtigung von Erlöswirkungen
Wie bereits gezeigt wurde, ergeben sich durch Variationen der Leistungstiefe nicht nur Konsequenzen für die Kostenseite, sondern es können sich auch erhebliche Auswirkungen auf den Absatz und damit auf die Erlösseite des Unternehmenserfolges ergeben.[223] Im Rahmen des quantitativen Entscheidungsinstrumentariums sind in diesem Fall die o.g. Vergleichsrechnungen um eine Erlösrechnung zu ergänzen (Gewinnvergleichsrechnung bzw. Erfolgsanalyse)[224]. Da es sich bei den absatzwirtschaftlichen Kriterien um Imponderabilien handelt, die nur schwer wägbar und quantifizierbar sind, läßt sich eine rechnerische Erfassung der Erlöswirkungen nur schwer realisieren.[225] Eine Quantifizierung ist daher i.d.R. nur aufgrund von Schätzungen möglich.[226]
4.5.1.5 Defizite quantitativer Ansätze
Vor einer Kritik bezüglich der Datenbasis und der berücksichtigten Kriterien seien zunächst Defizite des Rechenansatzes aufgezeigt: Quantitative Ansätze zur Unterstützung der Leistungstiefenentscheidung beschränken sich primär auf die Beurteilung der beiden Alternativen Eigenerstellung und Fremdbezug von Leistungen, bestenfalls wird außerdem eine Mengenaufteilung im Sinne einer partiellen Integration einbezogen. Die Vielzahl von Hybridformen der Quasi-Integration[227] bleibt infolgedessen unberücksichtigt, und die Alternativenbeurteilung erfolgt dementsprechend nur unvollständig.[228] Eine Übertragung der quantitativen Ansätze auf diese Hybridformen, indem eine Beurteilung der Bereitstellungsalternativen auch hier anhand der jeweils entscheidungsrelevanten Kosten bzw. Erlöse erfolgt[229], wird in der Praxis an der Problematik scheitern, die relevanten Kosten- und Erlösinformationen aus dem ungleich komplexeren Kostengebilde (z.B. bei einem Joint Venture) zu isolieren.
Der in der Praxis häufig zu beobachtende[230] und auch in der Literatur z.T. vorgeschlagene[231] Kostenvergleich auf Vollkostenbasis führt sowohl bezüglich kurzfristiger als auch langfristiger Entscheidungen zu verzerrten Ergebnissen, da Kosten einbezogen werden, die von einer Variation der Leistungstiefe nicht betroffen und demzufolge nicht entscheidungsrelevant sind.[232] Ebenso ist vielfach zu beobachten, daß längerfristige Entscheidungen nicht simultan, sondern auf Basis von Teilkostenbetrachtungen gefällt werden.[233] Durch den Vergleich der Vollkosten des Fremdbezuges (Preis des Lieferanten) mit den variablen Kosten der Eigenerstellung (d.h. kurzfristige sunk costs, die längerfristig durchaus disponierbar sind, bleiben unberücksichtigt) kommt es damit zu einer Bevorzugung der In-House-Erstellung, was in der Vergangenheit die Neigung vieler Unternehmen, ihre Eigenerstellungsfähigkeiten zu überschätzen, unterstützt hat. Eine solche Verfestigung einer einmal getroffenen Eigenerstellungsentscheidung behindert folglich die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens bezüglich neuer Aufgaben und Verfahren. [234] Die Kritik bezieht sich in diesem Zusammenhang – neben den Defiziten der Ansätze an sich – auch auf den Ansatz bzw. die Anwendung von für bestimmmte Entscheidungssituationen ungeeigneten Verfahren.[235]
Bei der Einbeziehung langfristig variabler Kosten ist das Problem der Transparenz bezüglich entscheidungsrelevanter Kosten und die Schwierigkeit der verursachungsgerechten Schlüsselung der wachsenden Gemeinkostenblöcke in den traditionellen Kostenrechnungssystemen zu kritisieren.[236] Der Genauigkeit der Entscheidungsgrundlage sind demzufolge Grenzen gesetzt.
Der den quantitativen Ansätzen zugrundeliegenden scheinbar objektiven Datenbasis haftet grundsätzlich das bereits genannte Prognoseproblem an, das insbesondere bei langfristigen Entscheidungen auf Unsicherheiten und infolgedessen erforderlicher subjektiver Schätzungen beruht.[237] Hieraus resultiert auch ein erheblicher Gestaltungsspielraum bei der Ermittlung entscheidungsrelevanter Daten, der beispielsweise bei der Verfolgung von Abteilungsinteressen ausgenutzt werden kann.[238] Auch aus anderen Gründen „gewünschte“ Leistungstiefenumfänge lassen sich auf diese Weise durch eine „Objektivierung“ mittels Kostendaten rechtfertigen.[239] Darüber hinaus bestehen bei der scheinbar problemlosen Ermittlung der Fremdbezugskosten häufig Objektivierungsschwierigkeiten: Um im Konkurrenzkampf Lieferverträge zu erhalten, bieten beispielsweise Zulieferer Ihre Leistungen z.T. unter Selbstkosten an, um diese Anfangsverluste durch überteuerte Nebenleistungen o.ä. wieder auf den Abnehmer überzuwälzen.[240]
Quantitative Entscheidungsinstrumente setzen bei verschiedenen Versorgungswegen implizit die Bereitstellung gleichwertiger Leistungen bezüglich Leistungsqualität, Risiko etc. voraus[241] und vernachlässigen damit Unterschiede hinsichtlich nicht monetär quantifizierbarer, qualitativer Kriterien.[242] Durch diese eindimensionale Betrachtungsweise (Beschränkung auf die monetäre Dimension) beziehen sie die Unternehmensziele nur im Hinblick auf die Wertziele ein und können somit keine umfassende Entscheidungsgrundlage für die Optimierung der Leistungstiefe gewährleisten.
4.5.2 Qualitative Ansätze und ihre Eignung zur Entscheidungsunterstützung
Die Mehrzahl der Autoren betont die große Bedeutung qualitativer Kriterien für die Alternativenbeurteilung.[243] Aufgrund ihrer besonderen Relevanz für die strategische Ausrichtung der Leistungstiefenentscheidung sind die qualitativen Unterscheidungs- und Entscheidungskriterien als mindestens gleichwertig gegenüber den quantitativen Kriterien zu betrachten. Die mangelnde monetäre Meßbarkeit von qualitativen Aspekten führt bei der Beurteilung der unterschiedlichen Bereitstellungswege jedoch zu erheblichen Problemen, da sich die einzelnen Kriterien nicht auf eine einzige aussagefähige Meßgröße verdichten lassen. Viele Autoren greifen daher einzelne Aspekte einer qualitativen Beurteilung von Bereitstellungsalternativen auf und analysieren diese im Rahmen von sogenannten Partialansätzen. Im folgenden sollen die wesentlichen Partialansätze dargestellt und ihr Potential als entscheidungsunterstützendes Instrumentarium zur Optimierung der Leistungstiefe untersucht werden. Anschließend werden analog die wesentlichen umfassenden, mehrdimensionalen Bewertungsansätze dargestellt. Eine kritische Betrachtung der qualitativen Ansätze erfolgt aufgrund ihrer jeweiligen spezifischen Charakteristika – im Gegensatz zu den quantitativen Ansätzen – nicht generell, sondern im Rahmen der Darstellung des jeweiligen Ansatzes.
4.5.2.1 Partialansätze
4.5.2.1.1 Kernkompetenzen
Im Rahmen des Wettbewerbsdrucks insbesondere in reifen, gesättigten Märkten ist es für den Erfolg eines Unternehmens von zunehmender Bedeutung „[to identify] those core processes critical to a company’s competitive position“[244]. In Anbetracht grundsätzlich knapper Unternehmensressourcen trägt eine Konzentration auf die Kernkompetenzen, die die jeweiligen Fertigkeiten und Ressourcen des Unternehmens optimal nutzen, zu einer effizienteren Unternehmenstätigkeit bei[245]: Leistungen, die für die Differenzierung des Endproduktes gegenüber den Konkurrenten und damit für die Wettbewerbsposition des Unternehmens von Bedeutung sind – im Vordergrund steht damit eine marktorientierte Sichtweise –, sollten eigenerstellt werden. Dagegen sollten solche Leistungen, für die ein externer Lieferant einen deutlichen Wettbewerbsvorteil besitzt (z.B. durch Erfahrungskurveneffekte) – insbesondere wenn es sich um Standardleistungen, sog. commodities, handelt, die keinen Beitrag zur Differenzierung des Endproduktes leisten –, fremdvergeben werden, um unternehmenseigene Ressourcen auf strategisch wichtigere Leistungsbereiche konzentrieren zu können. [246]
C.K. Prahalad und G. Hamel[247]verdeutlichen dies anhand einer Metapher, die die Kernkompetenzen eines Unternehmens mit den Wurzeln eines Baumes gleichsetzt. Diese nähren die Kernprodukte (den Stamm), welche wiederum Geschäftseinheiten (Zweige) hervorbringen, deren Früchte schließlich leistungsfähige Produkte sind. Eine Optimierung der Leistungstiefe kann demzufolge nicht allein von den Produkten her erfolgen, sondern muß von dem, der Leistungserstellung zugrundeliegenden, im Unternehmen vorhandenen Know-how ausgehen. Eine Ausrichtung an den Kernkompetenzen ist den Autoren zufolge daher dem Konzept strategischer Geschäftseinheiten (Ausrichtung an den Produkten) insofern überlegen, daß es dem Unternehmen langfristig ermöglicht, schneller und billiger als die Konkurrenten leistungsfähige Produkte auf den Markt zu bringen. Dies beruht zum einen darauf, daß Kernkompetenzen potentiell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten eröffnen (Know-how im Display-Bereich ermöglicht beispielsweise dessen Nutzung für ein diversifiziertes Produktangebot von Laptop-Bildschirmen, Minifernsehern, Taschenrechnern, Autoinstrumenten, etc.). Zum anderen tragen Kernkompetenzen zu dem vom Kunden wahrgenommenen Nutzen dieser Endprodukte bei (hohe Qualität des Displays als Kaufmotiv) und sind von Konkurrenten nach C.K. Prahalad und G. Hamel nur schwer zu imitieren, da sie aus einer komplizierten Harmonisierung von individuellen Technologien bzw. Know-how hervorgehen (Entwicklung einer auf den Aufbau von Kompetenzen ausgerichteten „strategischen Architektur“ des Unternehmens). Sind diese sogenannten Schlüsselkompetenzen identifiziert, lassen sich durch Lizenz- und Kooperationsabkommen fehlende Leistungsbereiche zu moderaten Kosten abdecken, ohne die Gefahr des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen einzugehen.
Zu diesem Ansatz ist kritisch anzumerken, daß er einerseits ganzheitlich alle im Unternehmen vorhandenen Kernkompetenzen betrachtet und sich damit nicht auf ein einzelnes zu disponierendes Produkt beschränkt. Er verfolgt eine stark strategische Ausrichtung und trägt damit dem strategischen Charakter der Leistungstiefenoptimierung Rechnung. Andererseits bietet er jedoch kein konkretes Entscheidungsinstrumentarium, sondern fördert eher generell das Bewußtsein für Kernkompetenzen. Die Vielzahl der weiteren relevanten Entscheidungskriterien werden bei dieser Betrachtungsweise völlig vernachlässigt.
4.5.2.1.2 Technologieportfolio
Zu einem ähnlichen Ergebnis – jedoch auf Basis einer anderen Methodik – kommt der Ansatz des Technologieportfolios von W. Pfeiffer und R. Dögl:[248] Es handelt sich um ein Konzept, das Produkt- und Produktionstechnik gleichrangig in die strategische Unternehmensplanung aufnimmt, indem es für das Unternehmen relevante Technologien identifiziert, verdichtet darstellt und auf Basis der unternehmensindividuellen Stärken bzw. Schwächen Handlungsempfehlungen ableitet. Die Konzeption ähnelt der des Produkt-Markt-Portfolios, betrachtet jedoch nicht nur den Marktlebenszyklus, sondern fußt über einen längerfristigen Zeithorizont auch auf dem Entstehungs-, Entsorgungs- und sogar Beobachtungszyklus, wodurch eine prognostische Analyse von Trends und Trendbrüchen möglich wird. Anstelle von Produkten werden im Technologieportfolio die zugrundeliegenden Produkt- und Produktionstechnologien positioniert. Umfangreiche Einzelindikatoren, die je nach Branche und Untersuchungsgebiet variieren, werden zu den beiden Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke verdichtet. Die Technologieattraktivität als Summe der technisch-wirtschaftlichen Vorteile, die aus den Weiterentwicklungsmöglichkeiten der Technologie gewonnen werden können, umfaßt in ihrer Minimalstruktur das Weiterentwicklungspotential, die Anwendungsbreite und die Kompatibilität der Technologie. Die Ressourcenstärke als vom Unternehmen steuerbare Dimension spiegelt die technischen und wirtschaftlichen Stärken und Schwächen des Unternehmens wider. In ihrer Minimalstruktur umfaßt sie den technisch-qualitativen Beherrschungsgrad, die spezifischen Potentiale und die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit (siehe Abb. 5).
Abb. 5: Technologieportfolio
(Quelle: In Anlehnung an Pfeiffer, W./Dögl, R. (1990), S. 270 u. 274.)
Entsprechend der Positionierung der Technologie im Portfolio lassen sich schließlich Normstrategien ableiten, die im Rahmen von Zusatzauswertungen – neben globalen Investitions- bzw. Desinvestitionsvorschlägen – auch Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Optimierung der Leistungstiefe geben. Die Eigenproduktion sollte sich auf technologisch attraktive Teile konzentrieren, d.h. sie sollte auf Technologien beruhen, die noch ein großes Entwicklungspotential haben und eine Vielzahl neuer Einsatzmöglichkeiten bieten.[249] Dabei sollte die Produktion auf einer möglichst hohen Ressourcenstärke beruhen. Wenig attraktive Technologien bei schwacher Ressourcenstärke sind dagegen eher für eine Fremdbezugsform geeignet. Vor allem im Mittelfeld (Selektionsstrategie) sind zusätzliche Überlegungen (Ergänzung durch andere Ansätze) erforderlich.
Das Technologieportfolio bietet – bezogen auf die Optimierung im Produktionsbereich – im Gegensatz zum Ansatz der Kernkompetenzen, der zunächst nur generelle Aussagen trifft und kein operationales Analyseinstrument bietet, die Möglichkeit einer systematischen Untersuchung der im Unternehmen vorhandenen Produkt- und Produktionstechnologien anhand von Indikatorenkatalogen. Die Verdichtung in einem Portfolio leistet eine anschauliche Darstellung, kommt jedoch aufgrund der Aggregation nur zu groben Tendenzaussagen, deren theoretische Begründung und Erklärung fehlt.[250] Darüber hinaus wird die komplexe Entscheidungssituation auch hier auf nur ein Entscheidungskriterium reduziert.
4.5.2.1.3 Produktlebenszyklus
Das Konzept des Produktlebenszyklus geht im Zusammenhang mit der Optimierung der Leistungstiefe davon aus, daß die jeweilige Vorteilhaftigkeit verschiedener Integrationsgrade im Verlaufe des Produktlebenszyklus variiert.[251] In der Einführungsphase eines neuen Produktes am Markt ist zunächst unternehmenseigenes Know-how erforderlich, um einerseits die erfolgreiche Bearbeitung eines neuen Marktes gewährleisten zu können, andererseits den Innovationsvorsprung durch Preisgabe des Know-hows nicht an Konkurrenten zu verlieren. Auch ist eine spezialisierte Arbeitsteilung mit Lieferanten aufgrund des noch geringen Marktvolumens wirtschaftlich wenig sinnvoll. Im Verlaufe von Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase steigen Marktvolumen, Know-how von Konkurrenten und Zulieferern, und es kristallisiert sich häufig ein Standard heraus. Um knappe Investitionsmittel zu sparen, ist nun zunehmend eine Konzentration auf weiterhin strategisch relevante (Vor-)Leistungen erforderlich, während Leistungen, deren strategische Bedeutung (etwa durch Entwicklung zum commodity) gesunken ist, den Einsatz spezialisierter Zulieferer ermöglichen.
Eine Ausrichtung der Leistungstiefenentscheidung am Produktlebenszyklus ist – neben den o.g. grundsätzlich für Partialansätze geltenden Problemen (z.B. Aufgabe von Erfahrungskurveneffekten bei Auslagerung mit zunehmendem Reifegrad) – insofern kritisch zu betrachten, daß Dauer und Verlauf des Produktlebenszyklus unsicher und aus der Entwicklung heraus schwer zu beurteilen ist. Auch kann sich der Zyklus von Vorprodukten und Einsatzleistungen erheblich anders entwickeln als das entsprechende Endprodukt. Darüber hinaus ist die Einführungsphase nicht notwendigerweise mit der vollständigen Eigenerstellung der Leistung verbunden; wie bereits gezeigt, ist die Vergabe von Vorleistungen für Neuprodukte durchaus auch in Kooperationen möglich, die die Auslagerung des F&E-Bereichs einschließen (Bezugsbündel).[252]
4.5.2.1.4 Strategie-Matrix nach K.R. Harrigan
Dem Ansatz von K.R. Harrigan folgend wird die optimale Integrationsstrategie im wesentlichen durch die Branchenstabilität, d.h. das der Unternehmensumwelt inhärente Risiko, sowie durch die Verhandlungsstärke und die strategische Grundkonzeption des Unternehmens, d.h. die internen Rahmenbedingungen, bestimmt.[253] Bei stabilen Marktverhältnissen (stabile Umsätze, etablierte Infrastruktur, geringe Innovationstätigkeit, hohe Eintrittsbarrieren, häufig oligopolistische Verhältnisse etc.) kann, da sich hier eine reduzierte Flexibilität nicht negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt, ein höherer Integrationsgrad angestrebt werden. Eine große Verhandlungsstärke des Unternehmens ermöglicht die Kontrolle vorgelagerter Leistungsstufen (z.B. Kostenabwälzung auf Lieferanten, Durchsetzen von Vertragsbedingungen) ohne selbst Investitionen, Kapitalbindung etc. der Integration tragen zu müssen. Die strategische Grundkonzeption hat gemäß K.R. Harrigan insofern Einfluß auf die Integrationsentscheidung, daß eine Kostenführerschaft oder eine Differenzierungsstrategie eher mittels eines hohen Integrationsgrades (Know-how-Sicherung, Kostendegression), eine Nischenstrategie aufgrund der erforderlichen Flexibilität eher durch einen geringeren Integrationsgrad unterstützt wird.[254] Aufgrund dieser Einflußfaktoren entwickelt K.R. Harrigan eine Strategie-Matrix, aus der bei verschiedenen Konstellationen Integrations-Strategievorschläge entwickelt werden (siehe Abb. 6).
Abb. 6: Strategie-Matrix
(Quelle: In Anlehnung an Harrigan, K.R. (1983), S. 35.)
Der Ansatz von K.R. Harrigan stellt einen Versuch dar, die o.g. Faktoren so zu kombinieren, daß sich für jede Unternehmenssituation die strategisch „geeignete“ Integrationsform ableiten läßt. Es werden jedoch verallgemeinerte Aussagen getroffen, die je nach unternehmensindividuellem Einzelfall u.U. nicht zutreffen. Einige Kriterien sind dabei implizit enthalten. So ist beispielsweise eine Kostendegression nicht notwendigerweise nur durch einen hohen Integrationsgrad zu erreichen (z.B. Kauf von Standardteilen im Ausland). Darüber hinaus sind die Empfehlungen so allgemein gehalten (z.B. Quasi-Integration), daß für eine genauere Bestimmung der Integrationsform detailliertere Analysen erforderlich sind. Die Strategie-Matrix nach K.R. Harrigan stellt damit ein Instrument dar, drei wesentliche Einflußfaktoren der Entscheidung miteinander zu verknüpfen, sollte jedoch in dieser Form nicht unreflektiert übernommen, sondern unternehmensindividuell angepaßt werden.
4.5.2.1.5 Weitere Partialansätze
Weitere (denkbare) Ansätze greifen andere Aspekte und Kriterien für eine tiefergehende Analyse hinsichtlich der Wahl von Bereitstellungsalternativen auf. Ein stark vertikal orientiertes Konzept stellt beispielsweise das Wertkettenmodell nach M.E. Porter dar.[255] Mittels der Wertkette lassen sich die unterschiedlichen, strategisch relevanten Primär- und Unterstützungsaktivitäten eines Unternehmens identifizieren, auf denen Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten beruhen. Jede dieser Aktivitäten kann einen Beitrag zur Erlangung von komparativen Konkurrenzvorteilen leisten. Verknüpft man die Wertketten von Abnehmern und Lieferanten vertikal, werden die vielfältigen Integrationsmöglichkeiten in den unterschiedlichen Aktivitätsbereichen deutlich. Darüber hinaus ermöglicht dieses Analyseinstrument die Optimierung und Koordinierung der einzelnen Wertketten, was insbesondere für den Erfolg von langfristigen Kooperationsbeziehungen und Wertschöpfungspartnerschaften von Bedeutung ist.
Das Wertschöpfungsportfolio identifiziert anhand der Positionierung der Leistungsstufen eines Produktes innerhalb der Dimensionen Kundennutzen und relative Wettbewerbsstärke diejenigen Stufen, die bei starker Ausprägung beider Dimensionen selbst erstellt werden sollten und vice versa.[256]
Da die benötigte Personalstärke sowohl mit dem Konjunkturverlauf als auch mit Veränderungen der Leistungstiefe variiert, lassen sich aus Gründen der Sozialverträglichkeit mittelfristig aus dem Konjunkturzyklus Strategien ableiten, die in Rezessionszeiten zu einer stärkeren Integration, in Boomphasen zu einer Fremdvergabe führen.[257]
Die Beurteilung des Risikos einzelner Bereitstellungsalternativen kann mittels Risikoanalyse (Risiko-Chancen-Profil, Polarkoordinatendiagramme, Risikoprofile) erfolgen.[258]
Die Hauptkritik an Partialansätzen ist darin zu sehen, daß sie durch die Beschränkung auf einzelne Dimensionen des Zielsystems eine Vielzahl von Entscheidungskriterien vernachlässigen und somit der Komplexität der Leistungstiefenentscheidung nicht gerecht werden können. Sie ermöglichen zwar meist eine detailliertere Analyse einzelner Aspekte, die Überlegungen von Partialansätzen können jedoch nur in Ergänzung zu anderen Ansätzen Erkenntnisse liefern und leisten keine umfassende Bewertung der Bereitstellungsalternativen.
4.5.2.2 Umfassende Ansätze
Eine umfassende Bewertung der in Betracht kommenden Bezugsalternativen[259] erfordert die Berücksichtigung einer Vielzahl von, aus der Mehrdimensionalität des Zielsystems resultierenden, Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien. Der Einbezug qualitativer Kriterien bewirkt, daß das Entscheidungsergebnis bei Berücksichtigung aller relevanten Kriterien nicht prädeterminiert sein kann, sondern subjektive Werturteile und persönliches Empfinden des(der) Entscheider(s) das Ergebnis beeinflussen und infolgedessen subjektive Bewertungsdifferenzen auftreten können.[260] Die zur Entscheidungsunterstützung herangezogenen Bewertungs- und Entscheidungsmodelle haben daher die Aufgabe, „die Grundlagen und den Prozeß der subjektiven Bewertung und Entscheidung, also des individuellen Verhaltens, intersubjektiv vergleichbar und nachvollziehbar zu machen und damit die Transparenz dieser Teilphasen der Planung zu erhöhen“[261]. Dies erfolgt über eine den Bewertungs- und Entscheidungsprozeß erleichternde Systematisierung des Vorgehens. Ziel der Alternativenbeurteilung im Rahmen eines umfassenden Ansatzes ist es, diejenige Alternative zu identifizieren, die ein höchstmögliches Ausmaß der Zielerreichung – im Sinne der Gesamtheit entscheidungsrelevanter Ziele – ermöglicht (Optimierung).
4.5.2.2.1 Argumentebilanz
Häufig beschränken sich die Literaturbeiträge auf die reine Auflistung einiger potentieller Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremderstellung in Form von Checklisten.[262] Bei der Bewertung einzelner Bereitstellungsalternativen anhand eines umfassenden Kriterienkataloges[263] empfiehlt sich die strukturierte Gegenüberstellung von Pro- und Contra-Argumenten in einer Argumentebilanz, deren „Wertschätzungssaldo“ eine Aussage über die Vorteilhaftigkeit der beurteilten Alternative darstellt (siehe Abb. 7). Die im Rahmen von quantitativen Ansätzen ermittelten Ergebnisse lassen sich dabei als komparative Aussagen bezüglich des Status quo oder einer anderen Alternative formulieren (z.B. „höhere Transaktionskosten“, „zusätzliche Realisierung von Erfahrungskurveneffekten“, „niedrigere Kapitalbindung“).
Abb. 7: Argumentebilanz
Ein von einigen Autoren angeführter Mangel der Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen in Form von Argumentebilanzen oder Checklisten besteht darin, daß eine Reihe von Argumenten umstritten sind: „Beispielsweise bleibt offen, ob man bei Eigenerstellung oder bei Fremdbezug Produkte mit höherer Qualität erzeugen kann“[264]. Eine derartige Kritik läßt sich insofern entkräften, daß infolge der Charakteristik der Problemstellung die Aufstellung eines generellen Pro-/Contra-Kataloges nicht möglich ist, sondern die Argumentation immer im situativen Kontext bezogen auf die unternehmensindividuellen Gegenbenheiten geführt werden muß. Dabei ist jedoch kritisch zu bemerken, daß die Bewertung sowie bereits die Auswahl der Argumente immer subjektiv sein muß. In diesem Zusammenhang ist eine Schwäche auch in der Menge der relevanten Kriterien zu sehen, deren vollständige Berücksichtigung auch hinsichtlich ihres Zusammenwirkens und ihrer Operationalisierung in der Praxis nur schwer realisierbar ist.
4.5.2.2.2 Scoring-Modell
In der vorliegenden Multi-Criteria-Entscheidungssituation kann eine Entscheidungsunterstützung mit Hilfe sogenannter multiattributiver Entscheidungsverfahren erfolgen. Das im Rahmen der Leistungstiefenoptimierung in der Literatur am häufigsten genannte Instrument dieser Art ist das Scoring-Modell oder Punktwertverfahren[265](siehe Abb. 
[266]. Die aus dem unternehmerischen Zielsystem abgeleiteten Entscheidungskriterien[267] werden zunächst untereinander gewichtet, wobei dies zweckmäßigerweise entsprechend den Ebenen des Zielsystems stufenweise erfolgt. Im folgenden Schritt wird nun untersucht, inwieweit die Handlungsalternativen diese Teilziele erfüllen können. Um eine Vergleichbarkeit der einzelnen Zielerreichungsgrade zu gewährleisten, ist die Festlegung einer einheitlichen Punktwertskala – beispielsweise von 1 (sehr schlecht) bis 6 (ausgezeichnet) – erforderlich. Durch die Vorgabe von Mindestzielerreichungsgraden werden diejenigen Alternativen aus dem Bewertungsverfahren eliminiert, die bestimmte Anforderungen nicht erfüllen (K.o.-Kriterien[268]). Die Transformation qualitativer Kriterien in Punktwerte (scores) erfolgt dabei – ebenso wie die Gewichtung – auf Basis von Expertenschätzungen, die idealerweise in einem bereichsübergreifenden Team zustande kommen.[269] Die rechnerische Verknüpfung der Entscheidungskriterien geschieht i.d.R. additiv[270], indem die Zielerreichungsgrade der verschiedenen Alternativen mit der entsprechenden Zielgewichtung multipliziert werden und über den gesamten Kriterienkatalog zu einem Gesamtpunktwert aufsummiert werden. Dieser liefert die zusammengefaßte Beurteilung, wie gut die beurteilten Alternativen die Teilziele erfüllen. Der Saldo verschiedener Gesamtpunktwerte spiegelt die relative Vorteilhaftigkeit der Alternativen wider. Eine Visualisierung der Stärken und Schwächen kann beispielsweise mittels einer Profildarstellung erzielt werden (Verbesserung der Transparenz).
Abb. 8: Vereinfachtes Scoring-Modell zur Beurteilung der Alternativen Eigenerstellung und Fremdbezug im Rahmen einer Kooperation
(Quelle: In Anlehnung an Becker, W./Weber, J. (1984), S. 357.)
Die Kritik an derartigen Scoring-Modellen beruht im wesentlichen – auch wenn sie mit Hilfe von Expertenbefragungen durchgeführt werden – auf der Subjektivität der Kriterienauswahl, -gewichtung und -beurteilung sowie der Festlegung von Mindestanforderungen. Um Ermessensspielräumen und divergierenden Meinungen Rechnung zu tragen, läßt sich die Stabilität der ermittelten Rangfolge anhand von Sensitivitätsanalysen überprüfen.
Die Optimierungsentscheidung erfolgt schließlich auf Basis einer Gesamtbeurteilung des im Rahmen des Scoring-Modells ermittelten qualitativen Ergebnisses und den quantitativen Ergebnissen der Erfolgsanalyse (Kosten- und Erlösanalyse) bzw. der Finanzanalyse (siehe Abb. 9). [271]
Abb. 9: Quantitative und qualitative Analyse als Entscheidungsgrundlage
(Quelle: In Anlehnung an Männel, W. (1993), S. 71.)
Es kann beispielsweise die Alternative gewählt werden, die bei gegebenem Nutzenwert die geringsten Kosten bzw. die geringste Kapitalbindung aufweist oder die bei gegebenem Kostenrahmen den höchsten Nutzenwert erreicht. Die Auswahl kann auch anhand einer Ergebnismatrix erfolgen, die die Ergebnisse der quantitativen mit den Ergebnissen der qualitativen Analyse graphisch verknüpft (siehe Abb. 10).
Abb. 10: Zusammenführung quantitativer und qualitativer Analyseergebnisse in einer Ergebnismatrix
Auch bei diesem letzten Schritt läßt sich Subjektivität wiederum nicht vermeiden. Durch den Zwang zur Strukturierung der Kriterien und zur Präzisierung und Offenlegung der Präferenzstruktur des(der) Entscheidungsträger(s) steigt jedoch die Rationalität und die intersubjektive Nachprüfbarkeit der Entscheidung und trägt somit zur Transparenz und letztlich auch zur Akzeptanz der Entscheidung bei.
4.5.3 Der Transaktionskostenansatz als Entscheidungsunterstützung
Als Teil der Neuen Institutionellen Ökonomie stellt der Transaktionskostenansatz einen sowohl theoretisch fundierten als auch pragmatisch orientierten Denkansatz dar, der das mikroanalytische Instrumentarium für eine Untersuchung der Koordinationsmechanismen sozioökonomischer Austauschbeziehungen bereitstellt und somit als Gestaltungsgrundlage zwischenmenschlicher Leistungsbeziehungen dient.[272] Der Transaktionskostenansatz geht zurück auf einen 1937 veröffentlichten Aufsatz von R. Coase[273], wurde seit Anfang der 70er Jahre im wesentlichen von O.E. Williamson weiterentwickelt[274] und heute u.a. von A. Picot vertreten[275].
Unter einer Transaktion wird der Prozeß der Planung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches verstanden, bei dem jedoch nicht der physische Leistungsaustausch selbst, sondern die vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten im Mittelpunkt steht. Transaktionskosten – auch Koordinationskosten genannt – sind Kosten, die bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung dieser Verfügungsrechte für einen Leistungsaustausch innerhalb von Unternehmen und Märkten deshalb auftreten, weil die am Leistungsaustausch Beteiligten über verschiedene Interessen und unterschiedliches Können und Wissen verfügen. Es handelt sich im wesentlichen um Kosten der Information und Kommunikation für Anbahnung (z.B. Informationssuche und -beschaffung über potentielle Transaktionspartner), Vereinbarung (z.B. Verhandlungskosten, Vertragsformulierung, Koordination zwischen Vertrieb, F&E, Produktion und Einkauf), Abwicklungskosten (z.B. Prozeßsteuerung, Management), Kontrolle (z.B. Überwachung von Qualität, Terminen, Mengen, Preisen, Geheimhaltung) und Anpassung (z.B. Zusatzkosten für nachträgliche Änderungen).[276]
Ziel ist es, die Transaktionskosten durch optimale Kombination der Leistungsarten, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner marktlichen Aufgabe benötigt, mit der geeignetsten Koordinationsform zu minimieren. Die Quantifizierung der Transaktionskosten ist dabei problematisch, da sie i.d.R. unter die Kategorie der Gemeinkosten fallen und damit erhebliche Schwierigkeiten der Erfassung und verursachungsgerechten Zurechnung mit sich bringen. Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Entscheidungsunterstützung wird hierdurch jedoch nicht eingeschränkt, da die Koordinationsform, die die vergleichsweise geringsten Transaktionskosten verursacht, indirekt anhand der Transaktionseigenschaften zu ermitteln ist.[277]
Die Höhe und Struktur der Transaktionskosten sowie die Effizienz alternativer Koordinationsformen ist abhängig von den Transaktionseigenschaften der Leistungen hinsichtlich Spezifität, strategischer Bedeutung, Unsicherheit und Häufigkeit. [278] Die wichtigste Eigenschaft ist die Spezifität. Der Spezifitätsgrad einer Leistung ist um so höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit ist (Quasi-Rente). Bei hoher Spezifität kommt es zu „monopolartigen“ Leistungsbeziehungen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Sicherungsbedürfnissen (Small-Numbers-Situation). Aufgrund der begrenzten Rationalität der Transaktionspartner entstehen Spielräume für opportunistisches Verhalten, deren Ausnutzung vor allem bei hoher Spezifität zu hohen Transaktionskosten (z.B. bei Wechsel des Transaktionspartners) führen kann (Spezifität als dominierende Einflußgröße der Transaktionskosten). Mit zunehmender Spezifität wird damit ein stabiler und integrativer Transaktionsrahmen erforderlich, der sich durch einen hohen Integrationsgrad realisieren läßt. Unspezifische (standardisierte) Teile dagegen verursachen geringere marktliche (z.B. Kosten bei Austausch des Vertragspartners) als hierarchische bzw. interne (oftmals hohe Verwaltungskosten) Transaktionskosten und sollten daher mit einem niedrigen Integrationsgrad einhergehen.
Die zweite herausragende Eigenschaft ist die strategische Bedeutung der Leistung.[279] Strategisch bedeutsame Leistungen gehen meist mit einer hohen Spezifität einher und sind daher im Rahmen eines hohen vertikalen Integrationsgrades zu erstellen. Darüber hinaus würde der Schutz des strategisch bedeutsamen Wissens bei niedrigem Integrationsgrad hohe Überwachungs- und Kontrollkosten nach sich ziehen.
Die Wirkungsweisen o.g. Eigenschaften werden durch Unsicherheit hinsichtlich qualitativen, quantitativen, terminlichen oder technischen Änderungen unterstützt: Zunehmende Unsicherheit erschwert eine längerfristige vertragliche Absicherung. Die Transaktionskosten für Vertragsformulierungen und nachträgliche Anpassungen etc. können insbesondere bei spezifischen und/oder strategisch bedeutsamen Leistungen bis auf ein prohibitives Niveau steigen. Änderungsintensive, aber standardisierte Leistungen dagegen können effizienter über marktliche Verträge bereitgestellt werden. Daneben wirkt auch die Häufigkeit der Leistungserstellung unterstützend. Je öfter spezifische und/oder strategische Leistungen erforderlich sind, desto größer ist die Tendenz zu höheren Integrationsgraden.
Die Ableitung von Strategieempfehlungen wird neben den Transaktionseigenschaften (siehe Abb. 11) auch von Ein- und Auslagerungsbarrieren insbesondere bezüglich verfügbarem Know-how und Kapital beeinflußt. Ist aufgrund der Eigenschaften der Leistung ein hoher Integrationsgrad anzustreben, stehen dem jedoch Know-how und/oder Kapitalbarrieren entgegen, erhöht dies die Notwendigkeit für vertikale Kooperationsformen wie Strategische Allianzen, Joint Ventures, F&E-Kooperationen etc.[280]
Abb. 11: Zusammenhang von Transaktionseigenschaften und Integrationsgrad
(Quelle: In Anlehnung an Picot, A. (1991), S. 346.)
Neben der o.g. Quantifizierungsproblematik, die eine Skalierung der Ergebnisse in nur ordinaler Form zuläßt, für die Entscheidungsunterstützung jedoch von untergeordneter Bedeutung ist, besteht eine Kritik in der häufigen Vernachlässigung von Produktionskosten. Mit dem Argument, daß Produktions- und Transaktionskosten von gleicher Wirkungsrichtung sind oder daß nur geringfügige zwischenbetrieblichen Produktionskostenunterschiede bestehen, beschränken sich viele Autoren auf die Transaktionskostenanalyse.[281]Da jedoch auch eine gegenseitige Kompensation denkbar ist, scheint eine ergänzende Betrachtung von Produktionskosten zweckmäßig.[282] Darüber hinaus ist die Nichtberücksichtigung der Ganzheitlichkeit des Leistungserstellungsprozesses sowie individueller operativer Einflußgrößen zu kritisieren. [283] Der Transaktionskostenansatz stellt jedoch insofern einen sinnvollen Theorierahmen für die Leistungstiefenoptimierung dar, daß er insbesondere einige wesentliche strategische Kriterien berücksichtigt.
4.5.4 Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums
Wie bereits an anderen Stellen angedeutet wurde, kann die Anwendung eines einzelnen Ansatzes der Mehrdimensionalität des Zielsystems i.d.R. kaum gerecht werden. Die unternehmensindividuellen und situativen Gegebenheiten sind nicht nur für die Relevanz der Entscheidungskriterien, sondern auch für die Auswahl des Entscheidungsinstrumentariums von Bedeutung. Je nach Problemstellung (Objekt, Relevanz für den Unternehmenserfolg, Ausprägung des Zielsystems etc.), Informationsversorgung oder Mentalität des(der) Entscheider(s) sind in der konkreten Entscheidungssituation unterschiedliche Ansätze geeignet. Grundsätzlich werden jedoch nur umfassende Ansätze bzw. die Kombination sich ergänzender Ansätze im Rahmen eines Methodensystems zu befriedigenden Ergebnissen führen.[284] Obwohl eine objektive Bewertung der Alternativen aufgrund der Vielzahl der bedeutsamen Kriterien und des nicht vollständig vermeidbaren subjektiven Einflusses im qualitativen Kriterienbereich nicht möglich ist, wird die weitestgehende Berücksichtigung der wesentlichen Kriterien beispielsweise durch die Gesamtbeurteilung von quantitativen und qualitativen Kriterien in der Argumentebilanz, durch die Zusammenführung der quantitativen Ergebnisse mit den qualitativen Ergebnissen des Scoring-Modells oder durch eine Ergänzung mittels Transaktionskostenanalyse oder Partialansätze ermöglicht.[285]
5. Organisatorische und institutionelle Anforderungen der Optimierung der Leistungstiefe
Eine fundierte Entscheidung über die optimale Leistungstiefe eines Unternehmens ist mit hohen Anforderungen an den(die) Entscheidungsträger verbunden. Neben der strategischen Bedeutung und den daraus folgenden Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg berührt die Leistungstiefenentscheidung aufgrund der komplexen Wirkungszusammenhänge eine Vielzahl von Unternehmensfunktionen und erfordert daher vielfältige Informationen über Produkte, Technologien, Beschaffungsmärkte, Zuliefererbeziehungen, Logistik, Kostenrechnung, Finanzierung etc.[286] Um diesem interdisziplinären Charakter und der Bedeutung der Optimierungsaufgabe gerecht werden zu können, ist die Institutionalisierung einer Querschnittsfunktion erforderlich, die mit der Beschaffung der entscheidungsrelevanten internen und externen Informationen, der Erarbeitung von relevanten Bereitstellungsalternativen, geeigneten Entscheidungskriterien und -instrumentarien, der Alternativenbewertung sowie der permanenten Kontrolle und Erkennung von bedeutsamen Entscheidungsanlässen betraut ist. Dazu gehört ggf. auch die Entwicklung von Organisationsstrukturen für neue Kooperationskonzepte. Für eine unabhängige Erfüllung dieser Aufgaben wird von vielen Autoren die Bildung von möglichst heterogen zusammengesetzten Entscheidungsteams oder -gremien empfohlen, in denen Vertreter der betroffenen Abteilungen und ggf. auch ein externer Berater vertreten sind.[287] Eine kontinuierliche und objektive Aufgabenerfüllung ist innerhalb der Aufbauorganisation durch die Institutionalisierung einer entsprechenden Stabstelle der Unternehmensführung bzw. die Einbindung als Teilbereich des Controlling zu erreichen.[288] Damit ist auch die Zuordnung strategisch wichtiger Entscheidungen zur Unternehmensleitung als Entscheidungsinstanz gewährleistet. D. Schneider schlägt bei zunehmender Unternehmensgröße eine Stufenorganisation vor, die der unterschiedlichen Relevanz von Wahlentscheidungen für den Unternehmenserfolg Rechnung trägt.[289] In diesem Zusammenhang müssen auch Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte der Wahlentscheidungen berücksichtigt werden, denn der Detaillierungsgrad der Leistungstiefenanalyse und die hierarchische Zuordnung zu einer Entscheidungsinstanz sollte der Bedeutung der Einzelentscheidung für das Gesamtunternehmen aus ökonomischen Gründen angemessen sein.[290]
6. Fazit
Vor dem Hintergrund der sich wandelnden Wettbewerbsbedingungen ist die aktive Gestaltung und Optimierung der Leistungstiefe als ein Beitrag zum Unternehmenserfolg von zunehmender Bedeutung. Im Rahmen einer bewußten Analyse der unternehmensindividuellen und situativen Gegebenheiten lassen sich Anlässe und Indikatoren für eine Adaption der Leistungstiefe an veränderte interne und externe Rahmenbedingungen identifizieren, Potentialbereiche für eine Optimierung ermitteln und mögliche Alternativen der Leistungstiefengestaltung im Hinblick auf die unternehmerischen Zielsetzungen bzw. die verfolgte Wettbewerbsstrategie beurteilen. Die Optimierung der Leistungstiefe stellt damit einen integrativen Bestandteil eines ganzheitlichen strategischen Unternehmenskonzeptes dar.
Nicht unmittelbarer Bestandteil, aber doch eng mit der Problemstellung verknüpft ist ein Bereich, der nicht völlig vernachlässigt werden darf: Sowohl für das betrachtete Unternehmen als auch für den Zulieferer bzw. externen Dienstleister, von dem Leistungen im Rahmen eines mehr oder weniger hohen Integrationsgrades fremdbezogen werden, erwachsen aus der Optimierung der Leistungstiefe neue Anforderungen an ein umfassendes Schnittstellen-Management. Dieses bezieht sich nicht nur auf die Koordination der Aktivitäten zwischen Beschaffung und Absatz (Marktorientierung des gesamten Unternehmens) oder der einzelnen Funktionsbereiche des jeweiligen Unternehmens, wie sie im Rahmen der Leistungstiefenoptimierung erfolgt, sondern auch auf das Management der Schnittstelle zwischen Anbieter- und Nachfrageorganisation. Auf seiten des fremdvergebenden Unternehmens ist in diesem Zusammenhang vor allem die Neuorientierung der Beschaffungsfunktion erforderlich.[291] Insbesondere beim Bezug von „specialtities“ ist – über den Einkauf hinaus – zunehmend eine aktive, langfristig und partnerschaftlich orientierte Gestaltung und Pflege der Geschäftsbeziehungen zu den Lieferanten von Bedeutung, die nicht nur auf den Verkauf des Zulieferers ausgerichtet ist, sondern vielschichtige Beziehungen zwischen den jeweiligen Unternehmensfunktionen herstellt (z.B. Zusammenarbeit im Bereich F&E, Qualitätssicherung, Logistik etc.). Auf seiten des Lieferanten ergeben sich daraus Implikationen für die Zuliefererstrategien. Im Rahmen einer umfassenden Geschäfts- bzw. Kooperationsbeziehung muß er sich zunehmend als Problemlöser für die speziellen Erfordernisse seiner Abnehmer verstehen und sich durch den Ausbau seines Leistungsangebotes im Bereich F&E, Qualität und Logistik vom reinen Auftragfertiger zum System- bzw. Modullieferanten entwickeln. [292] Dabei kann er, um im Wettbewerb bestehen zu können, einerseits eine Anpassungsstrategie verfolgen, indem er die Forderungskataloge der Abnehmer möglichst optimal erfüllt, als auch im Rahmen einer Emanzipationsstrategie eigenständig Marktangebote entwickeln.[293]
Sowohl bei der Lieferantenstrukturpolitik der Nachfrageorganisation als auch bei den Marketingaktivitäten des Lieferanten ist für die Optimierung der Leistungstiefe und das daraus resultierende Schnittstellen-Management zu berücksichtigen, daß es sich bei derartigen Geschäfts- bzw. Kooperationsbeziehungen um einen dynamischen Prozeß handelt, in dessen – an das Produktlebenszyklus-Konzept angelehnten – verschiedenen Phasen (z.B. Suche, Kontaktaufnahme, Entwicklung, Pflege, Auflösung) die Beziehung für die Unternehmen einen unterschiedlichen Stellenwert besitzt.[294] Die Optimierung der Leistungstiefe und das daran anknüpfende Schnittstellen-Management stellen Bereiche dar, deren Potentiale in einem Großteil der Unternehmen längst noch nicht ausgeschöpft sind.
Ohne der Leistungstiefenoptimierung eine übertriebene Bedeutung beizumessen, stellt die Etablierung einer „Make-or-Buy-Kultur“[295] durch eine Institutionalisierung und ggf. Verankerung in den Unternehmensleitlinien – auch durch ihren innovativen Charakter – ein nicht zu unterschätzendes Potential für die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen dar. Durch eine konsequente und systematische Analyse und Neugestaltung der bestehenden Leistungstiefe werden traditionelle Strukturen in Frage gestellt und damit Chancen für eine positive Unternehmensentwicklung eröffnet. Die Auseinandersetzung mit den möglichen Unterscheidungs- bzw. Entscheidungskriterien und dem zu Verfügung stehenden Instrumentarium im Rahmen der Optimierung führt aufgrund der zahlreichen subjektiven Entscheidungseinflüsse nicht notwendigerweise zu „der besten“ Lösung des Problems der Leistungstiefengestaltung, schafft aber eine Sensibilisierung für die unternehmensindividuell relevanten Wirkungszusammenhänge und führt zu einer bewußteren, strukturierteren und transparenteren Entscheidungsfindung. Die Optimierung der Leistungstiefe trägt somit auch zu einer bewußteren Nutzung der bestehenden Kapazitäten und infolgedessen zu einer effizienteren Ressourcen-Allokation bei. Nicht zuletzt leistet sie durch die Unterstützung der unternehmerischen Ziele und Strategien und die Fokussierung auf die für den Unternehmenserfolg relevanten Kernaktivitäten einen Beitrag zur Stärkung der Unternehmensidentität und -stabilität und damit der Corporate Identity.[296]
Düsseldorf, 17. Oktober 2009
[1] Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 77. Inwieweit es sich hierbei tatsächlich um Phänomene lediglich der neueren Zeit handelt soll hier nicht untersucht werden, da das Erfordernis für strukturelle Anpassungsmaßnahmen des Unternehmens zu ihrer Bewältigung bzw. konstruktiven Nutzung von dieser Frage unberührt bleiben.
[2] Vgl. Picot, A. (1990), S. 121.
[3] Vgl. Backhaus, K. (1992), S. 8 ff.
[4] Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 82; Dichtl, E. (1989), S. 88.
[5] Vgl. Picot, A. (1990), S. 123 ff.
[6] Vgl. Smith, A. (1990).
[7] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 74; Wildemann, H. (1992c); Womack, J.P. /Jones, D.T./Roos, D. (1992).
[8] Vgl. Männel, W. (1991), S. 34.
[9] Männel, W. (1991), S. 34; vgl. auch Adam, D. (1993), S. 91; Dichtl, E. (1989), S. 88 f.
[10] Vgl. Wildemann, H. (1993), S. 376 f; o.V. (1988).
[11] Siehe zur Operationalisierbarkeit [2.3].
[12] Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 32; Wildemann, H. (1992b), S. 392; Buschmann, G. (1992), S. 54.
[13] Vgl. Kumpe, T./Bolwijn, P.T. (1989), S. 73 ff.; Witt, F.-J. (1988), S. 660.
[14] Vgl. Deutsch, Chr. (1992).
[15] Balakrishnan, S./Wernerfelt, B. (1986), S. 358.
[16] Als die bekannteste empirische Studie gilt die PIMS-Studie von Buzzel, R.D./Gale, B.T. (1987). Vgl. auch Bretzke, W.-R. (1989), S. 389.
[17] Vgl. Hansmann, K.-W. (1992), S. 21; Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.
[18] Vgl. z.B. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 24.
[19] Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 22 ff.
[20] Vgl. Heinen, E. (1991), S. 36 f.
[21] Da die Entscheidung über Alternativen unmittelbar mit deren Bewertung verknüpft ist, soll eine explizite Trennung dieser beiden Phasen im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen werden.
[22] Vgl. Schneider, D. (1991a), S. 84; Scheuring, H. (1983), S. 434; Weilenmann, P. (1984), S. 207 u. 211 ff.
[23] Vgl. Männel, W. (1981), S. 8 ff.; Ramser, H.J. (1979), Sp. 435 f.
[24] Vgl. Männel, W. (1981), S. 12 f.
[25] Vgl. das Klassifikationsschema in Busse von Colbe, W./Laßmann, G. (1991), S. 83.
[26] Zur Abgrenzung der Begrifflichkeiten vgl. [2.3].
[27] Vgl. Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 107; Strache, H. (1991), S. 23 ff.
[28] Bei der reinen Lohnfertigung wird das benötigte Material vom abnehmenden Unternehmen, beim Prinzip der verlängerten Werkbank vom Materiallieferanten beim Lohnfertiger angeliefert.
[29] Vgl. zur Aufhebung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen Engelhardt, W.H. /Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993).
[30] Vgl. Bürgi, J. (1992), S. 22; Biallo, H. (1993); Witt, F.-J. (1988), S. 78.
[31] Vgl. Hanser, P. (1993).
[32] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Schönecker, H.G. (1985a+b).
[33] Vgl. Heinrich, W. (1992); Picot, A./Meier, M. (1992); Köhler-Frost, W. (1993).
[34] Hierbei ist z.B. an Maßnahmen des Factoring u.ä. zu denken.
[35] Vgl. hierzu z.B. Nuhn, B. (1987); Schneider, D./Zieringer, C. (1991); Schneider, D. (1991a+b).
[36] Vgl. hierzu z.B. Bretzke, W.-R. (1989); Lenz, U./Demuth, P. (1991).
[37] Eine eingehende Untersuchung dieser Wirkungszusammenhänge erfolgt unter [4.3].
[38] Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 82; Baur, C. (1990), S. 2 f.; Honold, G. (1989), S. 1; Männel, W. (1991), S. 34; Ford, D./Farmer, D. (1986); Schneider, D. (1991a), S. 84.
[39] Vgl. Buzzel, R.D./Gale, B. (1987).
[40] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 373 ff.
[41] Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 34; Männel, W. (1991), S. 34; Scheuring, H. (1983), S. 434; Picot, A. (1990), S. 126.
[42] Siehe hierzu auch [4.5.1.5].
[43] Vgl. auch Pfeiffer, W./Dögl,R. (199o), S. 274.
[44] Ford, D./Farmer, D. (1986),S. 56.
[45] Vgl. Brink, H.J. (1983), S. 1097; Männel, W. (1981); Picot, A./Reichwald, R./Schönecker, H.G. (1985a), S. 820; Ramser, H.J. (1979), Sp. 436; Selchert, R.W. (1990), Sp. 1388.
[46] Vgl. Baur, C. (1990), S. 4. Eine ausführliche Diskussion dieser Ansätze erfolgt in [4.5.1].
[47] Vgl. Balakrishnan, S./Wernerfelt, B. (1986), S. 347; Picot, A. (1992), S. 104; Hübner, T. (1988), S. 50; Weiß, M. (1993), S. 1 f.
[48] Vgl. z.B. Männel, W. (1981).
[49] Eine Ausnahme bildet hier z.B. Heinen, E. (Hrsg.) (1991).
[50] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 2.
[51] Vgl. Engelhardt, W.H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993).
[52] Leistungstiefe = Anteil der Eigenleistung/(Anteil der Eigenleistung+Anteil der Fremdleistung).
[53] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 6.
[54] Vgl. Picot, A. (1992), S. 104.
[55] Vgl. Ihde, G.B. (1988), S. 14.
[56] Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 488.
[57] Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 488.
[58] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 7.
[59] Vgl. Picot, A. (1991), S. 337; Harrigan, K.R. (1986); Perry, M.K. (1989).
[60] Vgl. Baur, C. (1990), S. 2. Die Darstellung einiger Formen vertikaler Integration erfolgt in [3.4].
[61] Vgl. Nuhn, B. (1987), S. 28.
[62] Vgl. Nuhn, B. (1987), S. 28.
[63] Vgl. zu dieser Problematik Benkenstein, M. (1993).
[64] Vgl. hierzu ausführlich Axelsson, B./Easton, G. (1992).
[65] Vgl. Håkansson, H./Snehota, I. (1990), S. 531 ff.
[66] Zu den Alternativen der Leistungstiefengestaltung siehe [3.4].
[67] Vgl. Baur, C. (1990), S. 1.
[68] Vgl. Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 422.
[69] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 76.
[70] Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 82; Deutsch, Chr. (1992), S. 51.
[71] Vgl. Adam, D. (1993), S. 92; Dichtl, E. (1993), Sp. 3519; Weber, H.K. (1993), Sp. 4659 ff.
[72] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 30.
[73] Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 32.
[74] Adjusted VA/S= (Value added – net profits + 20% of investment)/(Sales – net profits + 20% of investment). Vgl. Buzzel, R.D. (1983), S. 102.
[75] So auch in der Studie von Buzzel, R.D./Gale, B.T. (1987).
[76] Vgl. Männel, W. (1993b), S. 39 ff. und 48 f.; Selchert, F.W. (1990), Sp. 1385 f.
[77] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.
[78] Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 97; Wild, J. (1982), S. 55 ff.
[79] Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 123; Hopfenbeck, W. (1992), S. 507. Darüber hinaus ist eine Unterscheidung von Rentabilitäts- bzw. Finanzzielen, Marktstellungs-, Marktleistungs-, Macht-/Prestige- und Sozialzielen oder von Wert-, Sach- und Sozialzielen gängig. Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1992), S. 97 bzw. Hahn, D. /Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 76 f.
[80] Siehe [4.3].
[81] Vgl. Männel, W. (1993a), S. 194; Männel, W. (1981), S. 29 ff.; Welker, C.B. (1993); S. 17 f.
[82] Vgl. Picot, A./Laub, U. /Schneider, D. (1989), S. 370.
[83] Entsprechend dem Konjunkturverlauf läßt sich durch die Variation der Leistungstiefe das Produktionsvolumen an die vorhandene Kapazität anpassen.
[84] Vgl. Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 108.
[85] Vgl. Männel, W. (1993b), S. 43.
[86] Siehe [1.2].
[87] Vgl. Scheuring, H. (1983), S. 434 f.
[88] Vgl. Männel, W. (1993b), S. 42; Männel, W. (1991), S. 34. Das Technologieportfolio wird im Rahmen der Entscheidungsinstrumente ausführlicher dargestellt. Siehe [4.5.2.1.2].
[89] Eversheim, W. et al. (1993), S. 83 f.
[90] Siehe [4.5.4].
[91] Vgl. Picot, A. (1991), S. 340; Gerhardt, T./Nippa, M./Picot, A. (1992), S. 137; Benkenstein, M. /Henke, N. (1993), S. 87.
[92] Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 83.
[93] Vgl. Blois, K.J. (1980).
[94] Vgl. hierzu vertiefend Johnston, R./Lawrence, P.R. (1989).
[95] Vgl. hierzu vertiefend Sydow, J. (1992).
[96] Vgl. hierzu Porter, M.E. (1992b), S. 66 ff. Vgl. auch [4.5.2.1.4]. Die Wertkette wird in diesem Zusammenhang als Wettbewerbseinheit angesehen innerhalb derer jedes Unternehmen den Erfolg des anderen mitbestimmt.
[97] Benkenstein, M./Henke, N. (1993), S. 86.
[98] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.
[99] Vgl. Wildemann, H. (1992d), S. 83; Porter, M.E. (1992a), S. 398.
[100] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H./Kaufmann, L. (1994), S. 75.
[101] Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992), S. 85 ff.
[102] Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.
[103] Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.
[104] Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7.
[105] Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 78 f.
[106] Vgl. Männel, W. (1993a), S. 197.
[107] Vgl. Zäpfel, G. (1982), S. 137; Weiß, M. (1993), S. 59.
[108] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 379.
[109] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 60 und 70.
[110] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 62.
[111] Siehe hierzu Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) §§ 22-24; Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3528; Weiß, M. (1993), S. 62.
[112] Vgl. Koch, E. (1991), S. 154 ff. und 183.
[113] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 63; Andreas, D./Reichle, W. (1989), S. 53.
[114] Siehe [3.4].
[115] Vgl. Männel, W. (1982), S. 355.
[116] Weiß, M. (1993), S. 61.
[117] Siehe zur Problematik der Informationsbeschaffung [4.4].
[118] Vgl. Reichmann, Th. (1993), S. 258.
[119] Vgl. Männel, W. (1981), S. 36 ff.
[120] Vgl. zu den Kriterien von Lieferanten-Bewertungen und den dabei auftretenden Problemen im einzelnen Dreger, W. (1981).
[121] Siehe [4.3].
[122] Siehe [4.3] und [4.5].
[123] Siehe [4.5.1.3].
[124] Siehe [1.2].
[125] Zu den folgenden Ausführungen vgl. Adam, D. (1993), S. 99 f.; Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 349; Hinterhuber, H.H./Vogl, A.A. (1986), S. 58; Schneider, D. (1989), S. 154.
[126] Vgl. Schneeweiß, Chr. (1989).
[127] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 62 ff.
[128] Siehe zum Zielsystem und zum Zusammenhang zwischen Zielen und Kriterien der Alternativenwahl [3.1].
[129] Männel, W. (1981), S. 72.
[130] Zu den Restriktionen der Alternativenwahl siehe [4.1].
[131] Der Transaktionskostenansatz soll im Rahmen dieser Arbeit – da er weder den quantitativen noch den qualitativen Ansätzen eindeutig zugeordnet werden kann, sondern eine völlig andere theoretische Basis der Integrationsentscheidung darstellt – als eigenständiger Ansatz behandelt werden. Siehe hierzu [4.5.3].
[132] Siehe auch [4.5.1.2].
[133] Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3525.
[134] Vgl. Henderson, B.D. (1984), S. 19.
[135] Vgl. Wöhe, G. (1990), S. 143; Buzzell, R.D. (1983), S. 94 bzw. weiterführend Bauer, H.H. (1986), S. 3 ff.
[136] Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.
[137] Vgl. o.V. (1993), S. 153.
[138] Der Vorteil des Fremdbezuges aufgrund von Erfahrungskurveneffekten setzt voraus, daß die gewonnenen Kostensenkungen auch vom Lieferanten über die Preise an den Abnehmer weitergegeben werden. Erfahrungskurveneffekte tragen u.a. (z.B. Reduktion des Koordinationsaufwandes) auch zur Vorteilhaftigkeit des Single Sourcing bei. Vgl. hierzu Dichtl. E. (1991), S. 56.
[139] Siehe hierzu [4.5.1].
[140] Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 137; Männel, W. (1981), S. 42.
[141] Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 135.
[142] Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 389 ff.; Zäpfel, G. (1989b), S. 135.
[143] Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.
[144] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 378 f.
[145] In diesem Zusammenhang ist auch die seit einigen Jahren geführte Diskussion um die Standortproblematik der Bundesrepublik Deutschland zu nennen.
[146] Vgl. Dichtl. E. (1991), S. 54.
[147] Vgl. Dichtl. E. (1991), S. 55; Bretzke, W.-R. (1989), S. 392.
[148] Vgl. Dichtl, E. (1991), S. 57; Porter, M.E. (1992a), S. 380; Baur, C. (1990), S. 26.
[149] Vgl. Männel, W. (1981), S. 42.
[150] Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4195 f.; Bretzke, W.-R. (1989), S. 392. Ein Problem der Koordinations- bzw. Transaktionskosten besteht in ihrer schlechten Quantifizierbarkeit, da sie aus den gängigen Kostenrechnungssystemen kaum entwickelbar sind. Siehe hierzu auch [4.5.3].
[151] Vgl. Weilenmann, P. (1984), S. 217.
[152] Vgl. Männel, W. (1981), S. 43.
[153] Zu den quantitativen Kalkulationsansätzen siehe im einzelnen [4.5.1].
[154] Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 83. Die tatsächliche Quantifizierung dieser Kosten ist jedoch mit der Problematik der Prognose und Schätzung behaftet. Siehe [4.4].
[155] Vgl. Kupsch, U./Marr, R. (1991), S. 800 ff.; Wöhe, G. (1990), S. 107.
[156] Vgl. Bohr, K./Weiß, M. (1994), S. 350.
[157] Dies setzt jedoch voraus, daß die entsprechenden Zulieferbetriebe nicht ebenfalls überbeschäftigt sind.
[158] Vgl. Männel, W. (1981), S. 49.
[159] Vgl. Gutenberg, E. (1983), S. 189 ff. Insofern handelt es sich z.B. bei dem von der Alternativenwahl abhängigen Kapitalbedarf um ein K.o.-Kriterium. Siehe [4.1.4].
[160] Vgl. Männel, W. (1981), S. 44 ff. Die im Rahmen der Lagerhaltung anfallenden Kosten für Räumlichkeiten, Personal, Transportmittel, Kühlung, Verpackung, Versicherung etc. sind daneben kostenseitig zu erfassen.
[161] Siehe [1.1].
[162] Männel, W. (1981), S. 47 f.
[163] Siehe [4.3.1.1].
[164] Vgl. Bretzke, W.-R. (1989), S. 390.
[165] Siehe hierzu [4.3.2.5].
[166] Vgl. Coenenberg, A. (1992), S. 80 f.
[167] Vgl. Coenenberg, A.G. (1992), S. 73 ff.
[168] Der Aspekt der Sachverhaltsgestaltung kann im Rahmen der Publikation von Bilanz und Geschäftsbericht (PR-Instrument) Wirkungen auf das Unternehmensimage und das akquisitorische Potential entfalten. Siehe [4.3.2.3]. Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 27.
[169] Hieraus ergeben sich wiederum Folgen für die (Steuer-)Bilanzoptik (z.B. Eigenkapitalquote). Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 26.
[170] Vgl. Männel, W. (1981), S. 51. W. Männel spricht in diesem Zusammenhang von einem relativen, verwendungsbezogen zu betrachtenden Begriff der Qualität.
[171] Vgl. Engelhardt, W.H./Schütz, P. (1991), S. 394.
[172] Vgl. Engelhardt, W.H./Schütz, P. (1991), S. 394.
[173] Zur Berücksichtigung der Erlöswirkungen im Rahmen der quantitativen Ansätze siehe [4.5.1.4].
[174] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 392 f. Über die Effizienz der Führungsleistungen ergeben sich auch – wenn auch nur schwer quantifizierbare – Kostenwirkungen.
[175] Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136; Porter, M.E. (1992a), S. 397.
[176] Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136; Porter, M.E. (1992a), S. 381.
[177] Vgl. Hammann, P. (1986), S. 112; Zäpfel, G. (1989b), S. 137; Porter, M.E. (1992a), S. 389 f.
[178] Siehe [1.1].
[179] Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7; Porter, M.E. (1992a), S. 380 f. Eine solche Kooperation sollte sich jedoch nicht auf strategisch wichtige, d.h. den Unternehmenserfolg bestimmende Kernfunktionen beziehen. Siehe [4.5.2.1.1].
[180] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 391 f.
[181] Vgl. Männel, W. (1981), S. 52 f.
[182] Vgl. Wildemann, H. (1992c), S. 7; Mahin, Ph.W. (1991), S. 140 ff.
[183] Vgl. Männel, W. (1981), S. 54 ff.
[184] Siehe [2.1].
[185] Siehe [4.1.1].
[186] Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3525; Männel, W. (1981), S. 56.
[187] Vgl. Männel, W. (1981), S. 57 f.
[188] Vgl. Zäpfel, G. (1989b), S. 136. Vgl. zur Wirkungsweise von Ein- und Austrittsbarrieren bei unterschiedlichen Integrationsgraden und ihrem Einfluß auf die Ertragslage im einzelnen Porter, M.E. (1992a), S. 31 f., 48 ff., 384 und 388.
[189] Vgl. Deutsch, Chr. (1992), S. 54.
[190] Vgl. Dichtl, E. (1991), S. 59; Orths, H. (1993), S. 52; Wildemann, H. (1993), S. 456.
[191] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 387; Honold, G. (1989), S. 57.
[192] Vgl. Männel, W. (1981), S. 58 ff.; Dichtl, E. (1993), S. 3526 ff.; Porter, M.E. (1992a), S. 385 ff.
[193] Vgl. Männel, W. (1981), S. 59 f.; Gadde, L.-E./Håkansson, H. (1993), S. 73 f.; Deutsch, Chr. (1992), S. 51.
[194] Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 38; Männel, W. (1981), S. 67.
[195] Vgl. Männel, W. (1981), S. 61; Richardson, J. (1993); Porter, M.E. (1992a), S. 399; Welker, C.B. (1993), S. 37.
[196] Vgl. Männel, W. (1981), S. 62 f.
[197] Männel, W. (1981), S. 62.
[198] Vgl. Hinterhuber, H.H./Vogel, A.A. (1986), S. 58 ff.; Adam, D. (1993), S. 101.
[199] Vgl. Männel, W. (1981), S. 63.
[200] Vgl. Buzzel, R.D. (1983), S. 94; Honold, G. (1989), S. 58; Männel, W. (1981), S. 66; Porter, M.E. (1992a), S. 387 f.
[201] Vgl. Fieten, R. (1986), S. 22; Brück, F. (1991).
[202] Vgl. auch Scheuring, H. (1983), S. 435.
[203] Es sei stattdessen auf die zahlreiche Literatur zum Thema Marktforschung verwiesen, so z.B. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. (1991).
[204] Vgl. Männel, W. (1981), S. 80 ff.
[205] Vgl. z.B. Warnick, B. (1989), S. 133.
[206] Vgl. Männel, W. (1993), S. 76; Männel, W. (1990), S. 188; Harlander, N. (1989), S. 58; Selchert, F.W. (1990), Sp. 1388.
[207] Zu Methoden und Grundsätzen der Kostenspaltung siehe Männel, W. (1981), S. 99 ff.
[208] Vgl. Selchert, F.W. (1990), Sp. 1388; Ramser, H.J. (1979), Sp. 439 f.; Männel, W. (1990), S. 188; Coenenberg, A.G. (1967), S. 270.
[209] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 128; Männel, W. (1981), S. 117; Kruschwitz, L. (1971), S. 96.
[210] Vgl. Harlander, N. (1989), S. 58; Männel, W. (1982), S. 356.
[211] Vgl. Männel, W. (1981), S. 90 ff.
[212] Vgl. Männel, W. (1981), S. 119 ff.
[213] Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1990), S. 295.
[214] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 129. Zur partiellen Integration siehe [3.4].
[215] Vgl. Hahn, D./Laßmann, G. (1990), S. 295.
[216] Vgl. Schöne, H. (1992), S. 29; Becker, W. (1987a,b,c).
[217] Vgl. Eversheim, W. et al. (1993), S. 84; Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 425; Lenz, U./Demuth, P. (1991), S. 94.
[218] Vgl. Männel, W. (1981), S. 98; Becker, W. (1987), S. 124.
[219] Vgl. Männel, W. (1981), S. 248 ff.; Berndt, R. (1988), S. 83.
[220] Vgl. Männel, W. (1981), S. 269 ff.; Kruschwitz, L. (1971), S. 145 ff. Zu Finanzierungsformen vgl. Perridon, L./Steiner, M. (1991), S. 273 ff.
[221] Vgl. Männel, W. (1981), S. 204 ff.
[222] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 132; Hammann, P./Lohrberg, W. (1986), S. 108 ff.; Kruschwitz, L. (1971), S. 163 ff. Ähnliches gilt auch für die synchrone Abstimmung von Beschaffungs- und Kapazitätsplanung. Vgl. Männel, W. (1981), S. 236 ff.
[223] Siehe [4.3.2.3].
[224] Vgl. Schierenbeck, H. (1989), S. 313.
[225] Siehe [4.3] sowie die Einordnung der Absatzwirkungen unter den qualitativen Differenzen. Die meisten Autoren vernachlässigen eine Erlösbetrachtung vollständig.
[226] Zu möglichen Ansatzpunkten für eine rechnerische Bewertung der Erlöswirkungen siehe im einzelnen Männel, W. (1981), S. 293 ff.
[227] Siehe hierzu [3.4].
[228] Vgl. Picot, A. (1992), S. 108; Baur, C. (1990), S. 16; Dichtl, E. (1993), Sp. 3523; Weiß, M. (1993), S. 137.
[229] In der Literatur wird eine solche Möglichkeit gar nicht in Betracht gezogen.
[230] Vgl. die empirische Studie von Weilenmann, P. (1984), S. 217.
[231] Vgl. z.B. Schneider, M. (1992), S. 144; Berndt, R. (1988), S. 83.
[232] Zu den kurzfristig relevanten Kosten siehe [4.5.1.1] und [4.5.1.2], zur Problematik der Vollkostenrechnung bei langfristiger Disposition siehe [4.5.1.3]. Vgl. außerdem Männel, W. (1981), S. 89 ff.
[233] Vgl. Picot, A. (1992), S. 108.
[234] Siehe auch [2.2]. Vgl. Schneider, D. (1991b), S. 147; Picot, A. (1992), S. 108; Baur, C. (1990), S. 17 f.; Wildemann, H. (1993), S. 439; Dichtl, E. (1993), Sp. 3523.
[235] Vgl. hierzu auch Weiß, W. (1993), S. 140.
[236] Siehe [4.5.1.3].
[237] Siehe [4.4]. Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3523.
[238] Siehe auch [2.2]. Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 20 f.
[239] Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 22.
[240] Vgl. Picot, A. (1992), S. 109; Baur, C. (1990), S. 19 f.
[241] Siehe [4.3].
[242] Vgl. Dichtl, E. (1993), Sp. 3523; Picot, A. (1992), S. 109; Weiß, M. (1993), S. 137.
[243] Vgl. z.B. Weilenmann, P. (1984), S. 219; Männel, W. (1993a), S. 194.
[244] Hibbert, E.P. (1993), S. 67.
[245] Vgl. Hibbert, E.P. (1993), S. 67.
[246] Vgl. Venkatesan, R. (1992), S. 98 ff.
[247] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Prahalad, C.K./Hamel, G. (1990), S. 79 ff.
[248] Sofern keine anderen Literaturangaben erfolgen vgl. Pfeiffer, W./Dögl, R. (1990), S. 254 ff. Zu einer anderen Anwendung der Portfoliotechnik auf die Problemstellung vgl. Fröhling, O. (1992), S. 341 ff.
[249] Dieses Ergebnis widerspricht der Strategieempfehlung K.R. Harrigans, die, aufbauend auf eigenen empirischen Untersuchungen, in stabilen Märkten einen hohen Integrationsgrad empfiehlt. Siehe hierzu auch [4.5.2.1.4].
[250] Einen Erklärungsansatz liefert die Transaktionskostentheorie. Siehe hierzu [4.5.3].
[251] Vgl. zu den folgenden Ausführungen Anderson, E./Weitz, B.A. (1986), S. 16 f.; Wildemann, H. (1992d), S. 85 und Kreikebaum, H. (1991), S. 71 ff.
[252] Siehe [3.4].
[253] Zu einer detaillierteren Darstellung der folgenden Ausführungen vgl. Harrigan, K.R. (1983) und Harrigan, K.R. (1985). Einen ähnlichen Ansatz stellen H.H. Hinterhuber und A.A. Vogel vor. Siehe Hinterhuber, H.H./Vogel, A.A. (1986), S. 58 ff.
[254] Eine nähere Begründung für diese allgemein gehaltenen Aussagen liefert K.R. Harrigan nicht.
[255] Vgl. Porter, M.E. (1992a), S. 60 ff.; Meffert, H. (1990), S. 391 ff; Meffert, H. (1989), S. 255 ff.
[256] Vgl. Oetinger, B. (1989), S. 147 ff.
[257] Siehe auch Fußnote 83.
[258] Vgl. z.B. Rehkugler, H. (1993), S. 770 ff.; Schierenbeck, H. (1989), S. 77 u. 354 f.
[259] Eine Vorauswahl ist bereits durch ggf. wirksame Restriktionen in [4.1] erfolgt.
[260] Vgl. Töpfer, A. (1976), S. 76 f.
[261] Töpfer, A. (1976), S. 75 f.
[262] Vgl. beispielsweise Strache, H. (1991), S. 4 ff.; Zäpfel, G. (1982), S. 136 ff.; Porter, M.E. (1992a), S. 375 ff.; Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 426.
[263] Eine ausführliche Darstellung möglicher Entscheidungskriterien erfolgte in [4.2].
[264] Picot, A. (1992), S. 110.
[265] Dieses hat starke Ähnlichkeit zur Nutzwertanalyse und wird auch als dessen Erweiterung bezeichnet. Vgl. hierzu Weber, J. (1993), S. 113 und Schöne, H. (1992), S. 31. Daneben bietet sich auch der auf Th. L. Saaty zurückgehende Ansatz des Analytic Hierarchy Process (AHP) als Entscheidungsmodell an. Er unterscheidet sich dadurch, daß die Zielgewichtung und Beurteilung von Lösungsalternativen nicht in ihrer Gesamtheit, sondern in Paarvergleichen erfolgt. Vgl. im einzelnen Zimmermann, H.-J. /Gutsche, L. (1991), S. 65 ff. Das Scoring-Modell ist daher transparenter und entsprechend dem Erfordernis unterschiedlicher Führungsebenen in verschiedenen Detaillierungsgraden darstellbar. Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. /Kaufmann, L. (1994), S. 75. Zu den folgenden Ausführungen vgl. Becker, W. /Weber, J. (1984), S. 345 ff.; Männel, W. (1993b), S. 64 ff.; Männel, W. (1983), S. 305 ff.
[266] Abb. 6 stellt insofern ein stark vereinfachtes Scoring-Modell dar, daß analog der Systematisierung in [4.3] nur die Hauptkriterien als Beurteilungskriterien herangezogen wurden. Diese lassen sich entsprechend der unternehmensindividuellen Relevanz noch feiner untergliedern.
[267] Siehe [3.1] und [4.3].
[268] Siehe [4.1.4].
[269] Siehe hierzu auch die Institutionalisierung des Entscheidungsprozesses in [5.].
[270] Eine multiplikative Verknüpfung berücksichtigt extreme Ausprägungen überproportional.
[271] R. Berndt schlägt dagegen vor, die quantitativen Kriterien ebenfalls im Scoring-Modell zu berücksichtigen. Vgl. Berndt, R. (1988), S. 88. Da hierdurch jedoch subjektive und objektive Kriterien vermischt werden, scheint eine stufenweise Analyse zweckmäßiger.
[272] Vgl. Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178.
[273] Vgl. Coase, R.H. (1937).
[274] Vgl. Williamson, O.E. (1975) und (1985).
[275] Vgl. z.B. Picot, A. (1993), Sp. 4194 ff.; Picot, A./Dietl, H. (1990), S. 178 ff.; Picot, A. (1992), S. 111 ff.
[276] Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4195 f.
[277] Vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4196; Picot, A. (1992), S. 111 f.
[278] Zu den folgenden Ausführungen vgl. Picot, A. (1993), Sp. 4198 ff.; Picot, A. (1991), S. 344 ff. Vgl. auch Williamson, O.E. (1985), S. 59 ff.; Butler, R./Carney, M.G. (1983), S. 213 ff.
[279] In diesem Zusammenhang sei auch auf den Ansatz der Kernkompetenzen verwiesen. Siehe [4.5.2.1.1].
[280] Eine ausführlichere Darstellung findet sich in Picot, A. (1992), S. 114 ff. Zu weiteren Barrieren siehe auch Restriktionen der Alternativenwahl [4.1].
[281] Vgl. Picot, A. (1991), S. 349; Weiß, M. (1993), S. 116.
[282] Als Beispiel nennt M. Weiß tarifbedingte Lohnunterschiede, die Transaktionskosteneffekten entgegenlaufen können. Vgl. Weiß, M. (1993), S. 116. Vgl. hierzu auch Dorow, W./Weiermair, K. (1984), S. 196 f. und Reichwald, R./Dietl, B. (1991), S. 427.
[283] Vgl. Weiß, M. (1993), S. 117 f. bzw. Wildemann, H. (1993), S. 443. Eine sehr kritische Betrachtung des Transaktionskostenansatzes liefert auch Schneider, D. (1985), S. 1237 ff.
[284] Vgl. Honold, G. (1989), S. 24.
[285] Siehe [4.5.2.2.1], [4.5.2.2.2] und [4.5.2.1.4].
[286] Vgl. Bearth, R. (1989), S. 66.
[287] Vgl. Schneider, D. (1991b), S. 147; Hartmann, H. (1988), S. 463; Männel, W. (1993a), S. 199. Auf diesem Weg wird die Verfolgung von Abteilungsinteressen verhindert. Siehe [2.2].
[288] Vgl. Scheuring, H. (1983), S. 437; Männel, W. (1993b), S. 47; Hartmann, H. (1988), S. 463.
[289] Schneider, D. (1991), S. 147.
[290] Vgl. auch Weilenmann, P. (1984), S. 214.
[291] Vgl. Fieten, R. (1986), S. 20 f.
[292] Vgl. Wildemann, H. (1992a), S. 33.
[293] Vgl. Backhaus, K. (1989), S. 296 ff.
[294] Vgl. im einzelnen z.B. Ford, D. (1980), S. 339 ff.
[295] Schneider, D. (1991b), S. 148.
[296] Vgl. Männel, W. (1991), S. 39.
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