Vorbemerkung:

Die Spaltung unterscheidet sich von der Verschmelzung durch Vermögensübertragung im Wege partieller Gesamtrechtsnachfolge. Neben der hier nicht in Betracht kommenden Aufspaltung (§ 123 Abs. 1 UmwG) sind noch die Abspaltung (§ 123 Abs. 2 UmwG) sowie die Ausgliederung (§ 123 Abs. 3 UmwG) zu unterscheiden. § 125 Satz 1 UmwG ordnet für die Spaltung  – mit wenigen Ausnahmen – eine entsprechende Anwendung der für die Verschmelzung geltenden Vorschriften an (§§ 2 – 122 UmwG).

Bei der Abspaltung ist die Gegenleistung für die Vermögensübertragung den Anteilseignern des übertragenden Rechtsträgers zu gewähren.

Die Ausgliederung entspricht der Abspaltung mit der Besonderheit, dass die Anteile des übernehmenden Rechtsträgers nicht den Anteilseignern des übertragenden Rechtsträgers, sondern dem übertragenden Rechtsträger selbst zu gewähren sind. Für den übertragenden Rechtsträger stellt sich die Ausgliederung als ein (wertgleicher) Tausch der ausgegliederten Vermögensgegenstände und Schulden gegen die Anteile des übernehmenden Rechtsträgers dar (WPH II 2002, E 105).

Besondere Fragestellungen

1. Frage:

Kann ein Verschmelzungsvertrag, der bspw.  im Jahr 2007 geschlossen wird, auf den 31.12.2006 zurückbezogen werden?

Antwort:

Unabhängig vom vereinbarten Spaltungsstichtag liegt das wirtschaftliche Eigentum des zu übertragenden Vermögens am Abschlussstichtag bei dem übertragenden Rechtsträger. Die Beschlussfassung im neuen Jahr ist ein wertbegründendes Ereignis, dem unabhängig vom vereinbarten Spaltungsstichtag keine werterhellende Bedeutung über die Verhältnisse zum Abschlussstichtag beizumessen ist (IDW HFA 2/1977, 2.21.(1)).

2. Frage:

Kann bei Abschluss des Spaltungsvertrags in 2006 in den Jahresabschlüssen des übertragenden und übernehmenden Rechtsträgers die Vermögensübertragung bereits abgebildet werden, obwohl der zivilrechtliche Eigentumswechsel erst mit Eintragung der Spaltung in das Handelsregister des übernehmenden Rechtsträgers erfolgt.

Antwort:

Sind auf Abschlussstichtage vor der Eintragung der Spaltung Jahresabschlüsse der beteiligten Rechtsträger aufzustellen, so ist allgemein handelsrechtlichen Grundsätzen entsprechend für die Vermögenszuordnung nicht auf das zivilrechtliche Eigentum abzustellen, das erst mit Eintragung der Spaltung übergeht, sondern auf das wirtschaftliche Eigentum zum Abschlussstichtag.

Die geht nach Auffassung der Stellungnahme IDW HFA 2/1997 unter folgenden kumulativ zu erfüllenden Voraussetzungen bereits vor Eintragung auf den übernehmenden Rechtsträger über:

• Bis zum Abschlussstichtag muss ein Spaltungsvertrag formwirksam geschlossen worden sein; außerdem müssen die Spaltungsbeschlüsse sowie ggf. die Zustimmungserklärungen der Anteilseigner vorliegen.
• Der vereinbarte Spaltungsstichtag muss vor dem Abschlussstichtag liegen oder mit diesem zusammenfallen.
• Die Spaltung muss bis zur Beendigung der Aufstellung des Jahresabschlusses eingetragen sein oder es muss mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden können, dass die Eintragung erfolgen wird.
• Es muss faktisch oder im Spaltungsvertrag durch eine entsprechende Regelung im Spaltungsvertrag sichergestellt sein, dass der übertragenden Rechtsträger nur im Rahmen eines ordnungsgemäßen Geschäftsgangs oder mit Einwilligung des übernehmenden Rechtsträgers über die Vermögensgegenstände verfügen kann.

3. Frage:

Müssen die zu übertragenden Vermögensgegenstände und Schulden bereits im Zeitpunkt des Vertragsabschlusses dem Grunde und der Höhe nach hinreichend bestimmt sein oder reicht deren Bestimmbarkeit dem Grunde nach, weil die Werte ja erst im Rahmen der Abschlusserstellungen ermittelt werden?

Antwort:

Gemäß § 126 Abs. 1 Nr. 9 UmwG ist die Aufteilung und genaue Bezeichnung der übergehenden Gegenstände des Aktiv- und Passivvermögens Bestandteil des Spaltungs- und Übernahmevertrags. Die Ausgliederung stellt einen als Tauschvorgang abzubildenden laufenden Geschäftsvorfall dar. Die als Gegenleistung erhaltenen Anteile sind nach den für Tauschgeschäfte entwickelten Regeln zu bewerten (IDW HFA 2/1997 Abschn. 32212.)

Im Fall der hier wahrscheinlichen Anwendung der Buchwertklausel des § 24 UmwG ist in den Spaltungsvertrag eine entsprechende Klausel aufzunehmen, dass sich der Wert der neuen Anteile nach den Buchwerten zum Abschlussstichtag richten wird.

Folgende Beschäftigungsmöglichkeiten für Angestellte bestehen derzeit für Unternehmen in Deutschland:

1. Sozialversicherungspflichtige Beschäftigung über EUR 400,00 monatlich (Normalfall):

Der Mitarbeiter erhält mehr! als EUR 400,00 Bruttogehalt monatlich und ist sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Die Höhe der Vergütung und die Anzahl der zu leistenden Stunden ist frei vereinbar. Der Mitarbeiter muss Abgaben in allen Sozialversicherungszweigen abführen sowie Lohnsteuern aus dieser Beschäftigung. Die zusätzlichen Kosten für den Arbeitgeber aus den Arbeitgeberanteilen zur Sozialversicherung betragen ca. 23 % zusätzlich zum Bruttogehalt des Mitarbeiters.

2. Minijobber auf 400,00-Euro-Basis (Normalfall):

Ein Arbeitnehmer kann in einem oder mehreren so genannten Minijobs bis zu EUR 400,00 insgesamt als Bruttoeinkommen erzielen. Das Geld wird dem Mitarbeiter brutto für netto ausgezahlt, so dass er in seiner Abrechnung keine Nebenkosten als Abzug erhält. Die Lohnnebenkosten für den Arbeitgeber betragen 30 %, welche zusätzlich zu den EUR 400,00 vom Arbeitgeber allein zu tragen sind.

3. Beschäftigung eines Werkstudenten (Ausnahme):

Ein Werkstudent darf in einem Unternehmen bis zu 20 Wochenstunden leisten und erhält hierfür ein Bruttogehalt, welches steuer- und sozialversicherungspflichtig ist.

Die Sozialversicherungspflicht beschränkt sich jedoch lediglich auf die Rentenversicherungsbeiträge, welche hälftig von Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu tragen sind.

Der Arbeitgeber leistet zu diesem Beschäftigungsverhältnis einen Arbeitgeberanteil in Höhe von 9,95 % zusätzlich. Der Arbeitnehmer hat einen Abzug in der Sozialversicherung in Höhe von ebenfalls 9,95 % von seinem Bruttogehalt. Die Lohnsteuer wird individuell dem Arbeitnehmer nach seiner Lohnsteuerklasse abgezogen. Der Arbeitnehmer muss ordentlicher Student einer staatlich anerkannten Hochschule in Deutschland oder dem europäischen Ausland sein.

4. Pflichtpraktikum im Angestelltenverhältnis (Ausnahme):

Ein Arbeitnehmer kann sozialversicherungs- und steuerfrei abgerechnet werden, wenn er ein Pflichtpraktikum in Ihrem Unternehmen absolviert. Der Arbeitnehmer muss ordentlicher Student einer staatlich anerkannten Hochschule sein und in dessen Studienordnung muss ein solches Praktikum vorgeschrieben sein. Die Vergütung des Praktikums muss sich auf einen Auslagenersatz und eine dem Studenten angemessene Unterstützung während der Zeit des Praktikums beschränken. Die Vergütung muss also deutlich unter Vergütungen anderer Angestellter des Unternehmens liegen und sollte lediglich Aufwandsersatzcharakter besitzen. Das Praktikum kann in Vollzeit abgeleistet werden, muss aber in seiner Gesamtdauer zeitlich begrenzt sein, welches aus der Studienordnung des Praktikanten zu entnehmen sein muss. Für den Arbeitgeber entstehen keine zusätzlichen Kosten durch die Beschäftigung eines Praktikanten.

Alle anderen Praktikanten (also Nicht-Pflichtpraktikanten) müssen in eine der anderen Kategorien eingeordnet werden!

1.                Der Stellenwert der Produktentwicklung im Unternehmen

Für das einzelne Unternehmen stellen Produktentwicklungen einen maß­geblichen Faktor für Produktivitätssteigerungen dar, so daß als unterneh­merische Oberziel – die Gewinnmaximierung – erreicht werden kann.[1] Eine primäre Aufgabe des Unternehmens besteht darin, neue Marktbedürfnisse und -chancen zu erkennen und darauf mit geeigneten und effektiven Pro­duktlösungen zu reagieren. Einer Studie des Ifo-Informationsdienstes zufol­ge, weisen erfolgreiche Unternehmen höhere Wachstumsraten auf als we­niger erfolgreiche, weil sie in größerem Umfang neue Produkte einführen.[2] Holistisch betrachtet stimulieren Produktentwicklungen das Wirtschafts­wachstum und verbessern – Umweltverträglichkeit vorausgesetzt – die Le­bensqualität des einzelnen Individuums und der Gesellschaft als Ganzes.

Obwohl Produktentwicklungen für den Fortbestand sowohl des einzelnen Unternehmens als auch ganzer Branchen notwendig sind, sehen sich viele Unternehmen mit großen Schwierigkeiten konfrontiert, wenn Produkte ent­wickelt und anschließend vermarktet werden sollen. 50% aller Aufwendun­gen für Produktentwicklungen werden für erfolglose Projekte verwendet.[3] Hier entstehen den Unternehmen Entwicklungskosten, ohne daß entspre­chende Rückflüsse erwartet werden können.

Insbesondere in Märkten, die durch kurze oder kürzer werdende Produktle­benszyklen – ohne eine entsprechende Anpassung der Produktentwick­lungszeiten -, gesteigerte Komplexität unternehmerischen Handelns und verstärkte Unsicherheit bei Entscheidungen gekennzeichnet sind, kommt der Produktentwicklung eine zentrale Bedeutung für den Erfolg eines Unterneh­mens zu. Primäre Aufgabe des Unternehmens ist es, die Rate der erfolgrei­chen Produktentwicklungen zu erhöhen.[4]

2.                Der Produktentwicklungsprozeß

Der Prozeß der Produktentwicklung besitzt eine komplexe Struktur und ist abhängig von den unternehmens- und situationsspezifischen Gegebenhei­ten. Cooper weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß es kein allge­meingültiges, typisches Modell gibt, das den Produktentwicklungsprozeß im Detail und mit allen Ausprägungen abbildet.[5]

2.1              Modelle des Produktentwicklungsprozesses

2.1.1           Abteilungsphasenmodelle[6]

Die Abteilungsphasenmodelle sind einfache Modelle, die die Phasen der Produktentwicklung in bezug auf die einbezogenen Abteilungen bzw. Funk­tionsbereiche des Unternehmens beschreiben (vgl. Abb. 1 und Abb. 2). Diese Modellart listet lediglich die beteiligten Abteilungen auf, zeigt aber weder Überlappungen zwischen den Abteilungen noch die einzelnen Aktivitäten in der jeweiligen Phase.

2.1.2           Aktivitätsphasenmodell[7]

Der Prozeß der Produktentwicklung beinhaltet bis zu sieben verschiedene Aktivitäten in logischer Ordnung, die interdependent miteinander verbunden sind. In der ersten Phase des Aktivitätsphasenmodells steht die Strategiede­finition (Define New Product Strategy), eine Maßnahme im Rahmen der strategischen Planung des Unternehmens, an der die verschiedenen Abtei­lungen bzw. Funktionsbereiche interaktiv beteiligt sind und in engen Kontakt treten. Die unterschiedlichen Anforderungen an das neue Produkt – Produkt­design, Kostenkontrolle, Kundenbedürfnisse, Qualitätsaspekte etc. – werden somit schon in der frühen Produktentwicklungsphase berücksichtigt. Die Strategiedefinition beeinflußt alle nachfolgenden Phasen der Produktent­wicklung, insbesondere aber die zweite Phase der Ideenfindung (Idea Generation).

Von Hippel[8] kommt nach umfassenden Studien zu dem Schluß, daß der Prozeß der Ideenfindung ein kundenaktiver Prozeß oder ein produzentenak­tiver Prozeß ist, je nachdem, welche Partei den Prozeß der Produktentwick­lung initiiert. Kotler/Bliemel hingegen differenzieren die Quellen der Ideenfin­dung stärker und betonen, daß neue Ideen von Kunden, Wissenschaftlern, Zwischenhändlern, Universitäten, Patentanwälten usw. entwickelt werden können.[9]

In der dritten Phase erfolgt eine Überprüfung (Screening) aller Ideen auf technische Durchführbarkeit, Eingliederung in das Produktmix, finanzwirt­schaftliche Tragbarkeit, Synergieeffekte etc.; ein Managementprozeß, unmit­telbar bevor das Produkt in die eigentliche, kostenintensive Produkt­entwick­lung (Product Design and Development) wechselt. In der Phase der Produktentwicklung werden die Marketinganforderungen an das neue Pro­dukt in ein technisches, marktorientiertes Design gebracht.

Anschließend durchläuft das Produkt die sogenannte Testphase (Testing), in der sowohl die Produktidee, das Produktkonzept und das Produktimage unter Marktverhältnissen erprobt wird, bevor es letztendlich zur Marktein­führung (Commercialization) des Produktes kommt.

Aktivitätsphasenmodelle stellen eine objektive Verbesserung der Abtei­lungsphasenmodelle dar, da sie eine eindeutige Aufgabenstellung für jede Phase geben, die einzelnen Phasen exakter abgrenzen – obwohl Über­schneidungen möglich sind – und den eigentlichen Entwicklungsprozeß auf die jeweiligen Aktivitäten herunterbrechen und nicht auf die zuständigen Abteilungen. Eine Schwachstelle dieses Modells ist die Annahme einer relativ starren Ordnung der einzelnen Phasen, die eine Produktentwicklung nach­einander durchläuft und das Fehlen von sog. Feedback-Loops, die es er­möglichen, einmal getroffene Entscheidungen zu revidieren.[10]

2.1.3           Entscheidungsphasenmodelle

Bei Entscheidungsphasenmodellen wird die Prämisse zugrunde gelegt, daß sich der Produktentwicklungsprozeß in eine Folge von Entscheidungen auf­teilt, die auf jeweils aktuellen Informationen basieren. Die einzelnen Phasen sind durch eine gewisse Anzahl von Aktivitäten gekennzeichnet: der Infor­mationsbeschaffung zwecks Reduzierung von Unsicherheiten, der Bewer­tung der jeweiligen Informationen und der eigentlichen Entscheidung bei gleichzeitiger Identifikation der noch verbleibenden Unsicherheiten.[11] Die Entscheidungsphasenmodelle sind Ausprägungen der Aktivitätenphasen­modelle mit den entsprechenden Vorteilen. Aufgrund der permanenten Be­wertung von Entscheidungen eignen sich diese Modelle darüber hinaus für Wahrscheinlichkeitsanalysen, Computer-Simulationen und entscheidungs­theoretische Verfahren.[12]

2.1.4           Umwandlungsprozeßmodelle

Hauptkritik der Phasenmodelle liegt darin, daß diese den Produktentwick­lungsprozeß als eine geordnete, logische Sequenz darstellen und rationales Verhalten unterstellen, das in der Praxis nicht immer zu beobachten ist.[13] Die Umwandlungsprozeßmodelle (Abb. 3) betrachten den Prozeß der Produkt­entwicklung als ein System mit spezifischen Inputs – Information, Aktivitäten, Ressourcen – und Outputs, bei dem der eigentliche Prozeß, die Umwand­lung, als sogenannte Black-Box dargestellt wird. Diese Modellart ist jedoch nicht geeignet, dem Management detaillierte Handlungsanweisungen zu liefern, da sie weder die jeweils notwendigen Aktivitäten beschreibt noch den Produktentwicklungsprozeß in geeigneter Weise gliedert. Der Entschei­dungsträger kann somit kein System genereller Regeln für sein Handeln ab­leiten.[14]

2.1.5           Reaktionsmodelle

Bei den Reaktionsmodellen wird der Prozeß der Produktentwicklung als S-O-R-Modell dargestellt. Diese Betrachtungsweise differenziert nach Stimulus­va­riablen, Variablen des Organismusses und Reaktionsvariablen. Aus­gangs­punkt von Produktentwicklungen in Reaktionsmodellen sind die von Indivi­duen oder Organisationen wahrgenommenen Veränderungen, die eine Informationssuche auslösen und in einer Bewertung der Ergebnisse und entsprechenden Reaktionen enden.

2.2              Bewertung der Produktentwicklungsprozeß-Modelle[15]

Die Vielzahl von unterschiedlichen Modellen, die den Produktentwicklungs­prozeß abbilden, ist darauf zurückzuführen, daß jedes einzelne einer unter­schiedlichen Zielsetzung genügt und andere Schwerpunkte setzt. Die Um­wandlungsprozeßmodelle beschreiben nicht den aktuellen Produktentwick­lungsprozeß, während Reaktionsmodelle lediglich eine spezifische Phase des Entwicklungsprozesses abbilden. Abteilungsphasenmodelle betrachten die beteiligten Abteilungen und nicht die mit der Produktentwicklung ver­bundenen Aktivitäten. Gerade die Betrachtung der Aktivitäten ermöglicht die Umsetzung des Modells in allgemeine Handlungsanweisungen oder sogar in ein System genereller Regeln. Die Entscheidungsphasenmodelle erweitern die Aktivitätsphasenmodelle durch einen stärkeren Realitätsbezug und grö­ßere Flexibilität.

2.3              Produktentwicklung, Adoption und Diffusion als verbundene Prozesse

Der Prozeß der Produktentwicklung ist eng verbunden mit dem der Adoption und der Diffusion (Abb. 4).[16] Adoption[17] ist die Annahme einer Innovation durch Käufer. Den Kaufentscheidungsprozeß bei neuen Produkten versucht man über Adoptionsmodelle zu erfassen. Die zeitliche Abfolge verschiede­ner Adopterkategorien (Innovatoren, Frühadopter, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler) ist Gegenstand der Diffusionsforschung.

Diffusion[18] ist die Ausbreitung innovativer Ideen, Produkte, Verfahren usw. in sozialen Systemen im Zeitablauf durch persönliche und/oder unpersönliche Kommunikation. Das Diffusionsmodell gibt wichtige Hinweise für den Einsatz der marketingpolitischen Instrumente.

Detaillierte Kenntnis der Adoptionsprozesse sowie die Wahrnehmung des engen Bezuges zwischen Produktentwicklungsprozeß und Adoption unter­stützt das Unternehmen bei der Produkteinführung: “Industrial buying beha­viour can not be studied in isolation from industrial marketing behaviour.”[19]

3.                Beziehungen, Interaktionen und Netzwerke beim Produktent­wicklungsprozeß

Die Verbundenheit des Produktentwicklungsprozesses mit Adoption und Diffusion vergrößert den Kreis derjenigen Marktteilnehmer, die unmittelbar und mittelbar an der Produktentwicklung beteiligt sind. Die Marketing-Wis­senschaft wird dieser Tatsache gerecht, indem sie unterschiedliche Ansätze liefert, die die einzelnen Parteien und Beziehungen in bezug auf den Produk­tentwicklungsprozeß beschreiben.

3.1              Der Produzent als Initiator des Produktentwicklungsprozesses

Viele Studien und Modelle betrachten den Prozeß der Produktentwicklung aus der Sicht des produzierenden Unternehmens und richten ihre Aufmerk­samkeit vorrangig auf die Verbesserung der Erfolgsraten bei der Produktein­führung. Die Hauptessenz dieser Studien ist eine Empfehlung an die Produ­zenten, einen möglichst rationalen und einfachen Produktentwicklungspro­zeß zu benutzen, der nach Aktivitäten gegliedert ist.[20] Die Initiative liegt beim Produzenten: “Much is said about actions and very little about reactions.”[21]

3.2              Der Verwender/Kunde als Initiator des Produktentwicklungs­prozesses

Wenige Studien haben die aktive Rolle des Verwenders/Kunden am Produk­tentwicklungsprozeß erkannt. Von Hippel hat ein “customer-active”-Paradigma entwickelt, das er dem älteren “manufacturer-active”-Paradigma vergleichend gegenüberstellt. Durch seine Studien im Investitionsgüterbe­reich weist von Hippel nach, daß viele Produktentwicklungsprozesse durch den Verwender/Kunden initiiert werden (Tab. 1)

Von Hippel stellt die Hypothese auf, daß das “manufacturer-active”-Para­digma vornehmlich für Konsumgütermärkte relevant ist und das “customer-active”-Paradigma für den Investitionsgüterbereich.[22] Die Aktivitäten seitens des Verwenders/Kunden beschränken sich nicht auf bloße Ideenfindung, sondern der Verwender kann ein Problem oder einen Bedarf identifizieren, generelle Lösungen anbieten, die Produktfunktionen spezifizieren oder sogar ein komplettes Produktdesign liefern.[23]

Diese Ergebnisse werden auch in ihrer Tendenz von anderen Studien (siehe zum Beispiel Axelsson and Håkansson [1984]) bestätigt.

3.3              Produktentwicklung als ein interaktiver Prozeß zwischen Verwendern/Kunden und Produzenten

In den vorher beschriebenen Ansätzen lag die Initiative jeweils bei einer Partei. Eine alternative Betrachtungsweise ist die Kombination von Verwen­der/Kunde und Produzent, die eine aktive Rolle in einem interaktiven Produk­tentwicklungsprozeß übernehmen. Die Studie der International Marketing and Purchasing Project Group (IMP-Studie) identifizierte eine große Anzahl von gemeinsamen Entwicklungsaktivitäten zwischen Anbieter und Abneh­mer.

3.3.1           Das Interaktionsmodell der IMP-Group

Das theoretische Rahmenwerk des IMP-Interaktionsmodells besteht aus vier verschiedenen Gruppen von Variablen, die die Interaktion zwischen kaufen­den und verkaufenden Unternehmen beschreiben (Abb. 5) und die auf den Produktentwicklungsprozeß übertragen werden können. “Organisationen werden als soziale Systeme durch ihre Elemente, die Beziehungen zwischen den Elementen und durch die Beziehungen zur Umwelt charakterisiert.”[24]

3.3.1.1        Der Interaktionsprozeß

Der Produktentwicklungsprozeß als interaktives Modell ist ge­kennzeichnet durch kurzfristige Episoden. Zwischen Verwender/Kunde und Produzent kommt es zum Austausch von Produkten, Informationen, finan­ziellen Mitteln und sozialen Beziehungen. Beispielsweise liefert der spätere Verwender des Produktes ein spezielles Bauteil oder das Know-how für eine Produktfunkti­on, oder er unterstützt den Produzenten mit Spezialisten, um ein Produktde­sign zu realisieren, das seinen Anforderungen entspricht. Eine mögliche Ko­operation im Produktentwicklungsbereich könnte auch die ge­meinsame Finanzierung von Produktentwicklungen sein, so daß die Kosten nicht allein vom Produzenten getragen werden müssen.

Langfristig bauen sich Beziehungen auf, die durch gewisse Erwartungshal­tungen und Verantwortlichkeiten gegenüber dem Partner gekennzeichnet sind. Es kommt zu Anpassungen zwischen den beiden Par­teien, die das gegensei­tige Vertrauen stärken, die Beziehung insgesamt festigen und die Basis für weitere Kooperationen bilden.

3.3.1.2        Die Interaktionsparteien

Der Prozeß der Interaktion und die Beziehungen zwischen Organisationen sind nicht nur abhängig von den einzelnen Elementen des Interaktionspro­zesses, sondern auch von den jeweiligen Charakteristika der Interaktions­par­teien. Das Ausmaß der vorhandenen Technologie in den beiden Part­nerunternehmen ist entscheidend für das Innovationsverhalten, den Infor­mationsbedarf und die Interaktionsbereitschaft. Unternehmen, de­ren Tech­nologie ähnlich ist, werden andere Interaktionsformen finden als Unterneh­men mit sehr unterschiedlicher Technologie. Die Größe eines Un­terneh­mens, seine Struktur und Strategie prägen das Beziehungsgeflecht im In­teraktionsmodell. Der Prozeß der Produktentwicklung wird zusätzlich be­einflußt durch die Erfahrungen, die beide Unternehmen mit Interaktionen haben. So wird beispielsweise ein Unternehmen mit positiven Erfahrungen aus früheren Interaktionen eher bereit sein, mit diesem oder anderen Part­nern Produkte gemeinsam zu entwickeln und so das unternehmerische Risi­ko zu reduzieren.

3.3.1.3        Das Interaktionsumfeld

Die Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer auf Märkten können nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen in die Marktstruktur, die spezifi­sche Dynamik der Marktsituation, die voranschreitende Internationalisierung und das soziale System eingeordnet werden.[25]

In einer sehr homogenen Marktstruktur werden Unternehmen aus Gründen des Wettbewerbs mit an­deren Partnern gemeinsame Produktentwicklun­gen anstreben, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern und die Bedürfnisse des Verwen­ders/Kunden besser zu befriedigen, als alle anderen in Betracht gezogenen Wettbewerber (Komperative Konkurrenzvorteile). Die Verflech­tungen im so­genannten “manufacturing channel” werden Einfluß nehmen auf die Pro­duktentwicklung, da die Anforderungen an das Produkt jeweils an den nächsten Produzenten weitergegeben werden und somit ein Produkt nach­gefragt wird, dessen Design allen Anforderungen entspricht.

Produziert beispielsweise Produzent A elektronische Bauteile für Produ­zent B, der seinerseits Aggregate für Produzent C – den Elektromaschi­nenhersteller – entwickelt, so werden die Funktionsanforderungen des entsprechenden Bauteils von C über B bis schließlich nach A weiterge­geben, der diese bei seiner Produktentwicklung berücksichtigen muß.

3.3.1.4        Die Atmosphäre

Aus den einzelnen Episoden entwickelt sich zwischen anbietender und nachfragender Organisation die sogenannte Atmosphäre, die durch das Kräfteverhältnis der beiden Parteien, ihren Kooperationsstatus, ihren gegen­seitigen Erwartungen und die Intensität ihrer Beziehungen beschrieben wird.[26]

In ihrer ökonomischen Dimension reduziert die Atmosphäre beispielsweise die Transaktionskosten, da eine nähere Verbindung zum Partnerunterneh­men die Distribution, gegenseitige Verhandlungen und administrative Maß­nahmen effektiver gestaltet. Beide Parteien können den Produktentwick­lungsprozeß des Partners besser kontrollieren. Zusätzlich ist eine gerechtere Verteilung der Produktentwicklungskosten möglich und die einzelnen Partei­en können von der Kompetenz, den Möglichkeiten und den Ressourcen des anderen profitieren.[27]

Das Verhältnis zwischen den Interaktionsparteien kann kooperativ, aber auch konfliktionär sein. Konfliktpotential zwischen den Partnern bewirkt Inno­vation und Entwicklung, wenn es konstruktiv genutzt wird.[28] Die Atmosphäre, die nicht direkt gemessen werden kann, stellt den Zusammenhang zwi­schen den anderen Elementen her.[29]

3.4              Produktentwicklung in einer Netzwerkperspektive

Hauptkritikpunkt gegen die bis jetzt dargestellten Ansätze ist deren Konzen­tration auf einen (siehe 3.1, 3.2) oder einige Akteur(e) (3.3). Die Studie der IMP-Group beschränkt sich auf die Darstellung der Beziehungen zwischen anbie­tender und nachfragender Organisation, ohne das Verhältnis in einen Ge­samtkontext zu setzen.

Der schwedische Unternehmensteil der IMP-Group und viele andere Wis­senschaftler gehen mit ihren Ansätzen über einfache Produzenten-Verwen­der/Kunden-Beziehungen hinaus und postulieren die Einbeziehungen von mehreren Akteuren in das Denkmodell.[30] Das produzie­rende Unternehmen operiert dann innerhalb eines Netzwerkes, das sich aus einer Vielzahl von Unternehmen zusammensetzt, die durch individuelle, in­teraktive Beziehun­gen miteinander verbunden sind. Eine Produktentwick­lung ist dementspre­chend nicht als Produkt eines Akteurs zu sehen, sondern vielmehr als ein Ergebnis eines Netzwerkes von Akteuren.[31]

3.4.1           Gründe für die Implementierung des Netzwerkansatzes – als Weiterentwicklung des Interaktionsmodells – beim Produk­tentwicklungsprozeß

Neben den Gründen, die für die Implementierung des Interaktionsansatzes sprechen, existieren weitere Gründe, die darüber hinaus die Implementie­rung des Netzwerkansatzes unterstützen.

Neue (Er-)Kenntnisse in Zusammenhang mit Produktentwicklungen und/oder Prozeßentwicklungen tauchen oft an der Schnittstelle zwischen zwei Wissensgebieten auf. Aus der Kombination des gemeinsamen Wissens und der Erfahrungen können neue Produktideen entstehen. Im Rahmen von interaktiven Effekten werden beispielsweise die Bedürfnisse des Verwen­ders/Kunden mit den technischen Möglichkeiten des Produzenten abge­stimmt und beide Partner erhalten die Gelegenheit, die Bedürfnisse und Möglichkeiten zu revidieren und neu zu definieren.[32] Die Austauschsituation innerhalb des Netzwerkes kann eine Schnittstelle zwischen den verschiede­nen Spezialisten darstellen, die ihre Kompetenz gemeinsamen Produktent­wicklungen zur Verfügung stellen.

Jedes Produkt, jede Serviceleistung und jedes System ist abhängig von an­de­ren Produkten, Serviceleistungen und Systemen und kann dement­spre­chend nicht isoliert betrachtet werden. Dies erfordert vom einzelnen Unter­nehmen die Anpassung der eigenen Produkte an andere bereits im Netz­werk vorhandene oder in der Entwicklung stehende Produkte. Der Pro­duk­tentwicklungsprozeß ist eine Kombination aus Lernen, Anpassung und So­zialisierung mit einer entsprechenden Mobilisierung der zur Verfügung ste­henden Ressourcen.[33]

Der Unternehmung stehen Ressourcen nicht in unbegrenztem Umfang zur Verfügung, so daß eine Spezialisierung bei der Produktentwicklung not­wendig ist: “It is stupid to try to develop products by yourself that can be much more effectively developed by a supplier.”[34] Dieser Spezialisierungsef­fekt geht einher mit einer Reduzierung der Produktmöglichkeiten, so daß kleine hochspezialisierte Entwicklungseinheiten entstehen, die koordiniert werden müssen.

3.4.2           Der Netzwerkansatz

Die dyadische Sichtweise des Interaktionsansatzes, der sich auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung beschränkt, kann durch den Netzwerkansatz erwei­tert werden, der sich um eine holistisch-dyadische Darstellung bemüht.

Håkansson identifizierte drei Basiselemente von Netzwerken: Akteure, Aktivi­täten und Ressourcen (Abb. 6).

Die Akteure im Netzwerkmodell verrichten die Aktivitäten und kontrollieren die Ressourcen. Ihr Hauptanliegen ist die Kontrolle des Netzwerkes zu ihren Gunsten. Durch ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen sowie durch ihre Beziehungen im Netzwerk versuchen die Akteure, ihre Position zu verbes­sern: “They are networking.”[35]

Viele Akteure beeinflussen den Produktent­wicklungsprozeß im Netzwerk: Anbieter von Produktequipment, Produkt­komponenten und Materialien etc., Kunden oder Kundenkunden, For­schungsinstitute und Universitäten, exter­ne Berater oder Produzenten von Komplementärprodukten und Wettbe­werber sind potentielle Kooperations­partner, die den Produktentwick­lungsprozeß beeinflussen. Sie verfügen über spezielle Ressourcen und In­formationen über Aktivitäten, Ressourcen und andere Akteure, die einen interaktiven, netzwerkabhängigen Produktent­wick­lungsprozeß er-möglichen.

Die Akteure verrichten Aktivitäten, indem sie Ressourcen kombinieren, ent­wickeln und austauschen. Es gibt zwei Kategorien von Aktivitäten: Die Transformationsaktivitäten werden von einem Akteur kontrolliert, in dem er eine Ressource durch die Verwendung anderer Ressourcen verbessert. Transaktionsaktivitäten verbinden Transformationsaktivitäten, bilden Aktivi­tätsketten und schaffen Beziehungen zu anderen Akteuren. Die Kombinatio­nen von Aktivitäten bildet mehr oder weniger repetitive Aktivitätszirkel, in de­nen sich bestimmte interdependente Aktivitäten wiederholen.

Im Netzwerk lernen die Akteure den Produktentwicklungsprozeß so durchzu­führen, daß Aktivitätszirkel und Transaktionsketten effektiver gestaltet wer­den. Ein typischer Aktivitätszirkel in industriellen Netzwerken ist der der Pro­duktentwicklung, der Produktion und der Verwendung des Produkts.[36] Jede einzelne Aktivität ist gleichzeitig Bestandteil von mehreren Aktivitätszirkeln (Abb. 7); so ist beispielsweise die Produktentwicklung sowohl Bestandteil des Aktivitätszirkels Produktentwicklung –> Produktion –> Konsum als auch des Aktivitätszirkels Investition –> Konsum (Konsum derjenigen Maschinen und Dienstleistungen, die für die Produktentwicklung notwendig sind).[37]

Grundlage der Aktivitäten sind die Ressourcen. Durch die Kombination von Ressourcen entsteht neues Wissen, das alte Aktivitätszirkel verändert oder auflöst und die gesamte Netzwerkstruktur beeinflußt. “The only limitation of combinations of resources is that of human creativity.”[38] Ressourcen und Aktivitäten beeinflussen sich gegenseitig, so daß eine Veränderung der Ak­tivitäten eine Veränderung der Ressourcen nach sich ziehen kann, et vice versa.

3.4.3           Der Zusammenhang zwischen Produktentwicklung und technischer Entwicklung

Die Produktentwicklung in einer Netzwerkperspektive kreiert Beziehungen zwischen Aktivitäten, Ressourcen und Akteuren. In diesem Zusammenhang kann die Produktentwicklung als Netzwerkfaktor betrachtet werden, der an­dere Aktivitäten, Ressourcen und Akteure im Netzwerk beeinflußt. Der Pro­duktentwicklungsprozeß des einzelnen Unternehmens kann somit nur im Zusammenhang mit der technologischen Gesamtentwicklung des Netz­werkes betrachtet werden.

3.4.3.1        Aktivitäten, die die technische Gesamtentwicklung des Netzwerkes beeinflussen

Das Netzwerkmodell ist kein statisches sondern ein dynamisches Modell, da es sich im Zeitablauf permanent verändert. Nach Carlsson[39] beeinflussen drei Ar­ten von Aktivitäten die technische Gesamtentwicklung:

Realkapitalinvestitionen beinhalten die Entwicklung von Produktequipment und/oder neuer Produktionsprozesse und stellen somit Veränderungen der Transaktionsaktivitäten dar.

Im Wood Saw[40]-Beispiel beschreibt Håkansson eine bedeutende Ver­änderung im Realinvestitionsverhalten der Sägemühlen, als Akteure des Wood Saw-Netzwerkes in den 70er Jahren:

Ursprünglich erwarben die Sägemühlen einzelnes Produktequipment, das dann zu Systemen zusammengefügt wurde. In den 70er Jahren veränderten die Sägemühlen jedoch ihr Realinvestitionsverhalten und erwarben nunmehr komplette Sägelinien, da sich aufgrund der voran­geschrittenen technologischen Gesamtentwicklung einzelnes Produk­tequipment nur noch schwer kombinieren ließ. Das neue Equipment war ein Resultat der engen Kooperation zwischen Sägemühlen und Equipmentproduzenten.

Tag-für-Tag-Rationalisierungen sind alle auch noch so geringfügigen Änderungen im Tagesgeschehen, die die Effektivität der Transformations- und Transaktionsaktivitäten und deren Kombination verbessern.

Die Tag-für-Tag-Rationalisierungen im Wood Saw-Netzwerk wirkten sich beispielsweise in erster Linie auf die Produktionsparameter Ge­schwin­digkeit und Genauigkeit des Produktionsprozesses aus.

Produktentwicklungen, letztendlich, sind Veränderungen der Transaktions­aktivitäten, die bis zu einem gewissen Grad auch Veränderungen der Transformationsaktivitäten bewirken.

Produktentwicklung bei den Sägemühlen betrafen in erster Linie die Oberflächen und die Genauigkeit der produzierten Güter.

Die Kombination dieser drei Aktivitäten im Netzwerk bestimmt die technolo­gische Gesamtentwicklung und kann als Lernprozeß[41] aufgefaßt werden.

3.4.3.2        Chancen und Risiken des einzelnen Netzwerkakteurs

Aus der Sicht eines einzelnen Akteurs kann die Netzwerkperspektive Mög­lichkeiten eröffnen aber auch Beschränkungen beinhalten.

3.4.3.2.1     Das Netzwerk als Hindernis für Veränderungen

Verändert ein Netzwerkakteur sein Produkt, so zieht das Veränderungen innerhalb des Beziehungs- und Abhängigkeitsgeflechts nach sich, die mit entsprechenden Kosten verbunden sind.[42]

Technische Abhängigkeiten entstehen dadurch, daß individuelle Produkte mit anderen Produkten innerhalb eines technischen Systems verwendet werden. Die Produktentwicklung und anschließende Markteinführung setzt die Produktakzeptanz seitens der anderen Produzenten voraus, die ihre ei­genen Produkte in geeigneter Weise anpassen.

Im Netzwerk existieren gewisse Informations- und Wissensabhängigkei­ten. Zum Beispiel muß der Verwender eines Produktes bestimmte Kennt­nisse besitzen, wenn er das Produkt gebrauchen will. Dementsprechend erfordert die Produkteinführung eine detaillierte Kenntnisvermittlung über die Gegebenheiten des Produktgebrauchs..

Das Netzwerk als soziales Konstrukt basiert auf den sozialen Beziehungen der Netzwerkakteure, so daß soziale Abhängigkeiten entstehen, die einem neu hinzukommenden Akteur den Netzwerkeintritt erschweren können. Gängige soziale Faktoren wie Werte und Normen etc. sind relevante Ein­flußgrößen.

Diese Typen von Abhängigkeiten kreieren zusammen mit zusätzlichen logi­stische und/oder administrative Abhängigkeiten starke Barrieren für Produktentwicklungen und -neueinführungen. Für den einzelnen Akteur ist die Wahrnehmung solcher Abhängigkeiten von großer Bedeutung, wenn er das Risiko und die Unsicherheit bei der Neuprodukteinführung reduzieren will.

3.4.3.2.2     Das Netzwerk als Quelle für neue Ressourcen und Ideen

Jeder Akteur im Netzwerk ist ein potentieller Kooperationspartner und dem­entsprechend eine mögliche Ressourcenquelle. Das einzelne Unternehmen findet zum einen Unterstützung bei der Ideenfindung für Neuproduktentwick­lungen, zum anderen ist auch die direkte Unterstützung bei der Produktent­wicklung denkbar.

Eine bedeutende Schwierigkeit bei der Entwicklung eines neuen Produktes ist die Einschätzung seitens des entwickelnden Unternehmens, inwiefern das Produkt im Netzwerk akzeptiert wird. Diese Unsicherheit kann nur durch eine ausgeprägte Testphase reduziert werden, wobei das Netzwerk der Überprü­fung und Einschätzung der Produktideen dient.

3.4.3.2.3     Das Netzwerk als Informationsmedium

Jedes Netzwerk ist ein ausgeprägtes Kommunikationssystem, in dem ein Akteur Informationen verbreiten und sammeln kann ohne direkten Kontakt zu allen Netzwerkakteuren zu haben. Dies eröffnet dem einzelnen Akteur die Möglichkeit, Kenntnisse in den verschiedensten technologischen Berei­chen zu erwerben, ohne daß er direkt in diese Beziehungen investieren muß.

4.                Managementimplikationen und abschließende kritische Würdigung des Netzwerkansatzes beim Produktentwick­lungsprozeß

Der Netzwerkansatz ist kein bloßes theoretisches Konstrukt ohne Praxisbe­zug, sondern kann in das strategische Entscheidungsgefüge der einzelnen Unternehmung eingebunden werden.

Kaum eine Unternehmung kann heute noch als völlig unabhängige Einheit betrachtet werden. Dieser Entwicklung muß das Management Rechnung tragen, indem entsprechende Abhängigkeiten schon im frühen Stadium des Produktentwicklungsprozesses berücksichtigt werden. Håkansson empfiehlt dem Management, von den Reaktionen der anderen Akteure zu lernen und nicht mehr völlig unabhängig zu planen.[43] Kooperationen sind für ihn ein bedeutendes Werkzeug, um Ressourcen zu mobilisieren und existierende Ressourcen effektiver zu nutzen.

Das Netzwerkkonzept ist für die Produktentwicklung von besonderer Rele­vanz, da die ständige wachsende Komplexität von Produkten einen interdis­ziplinären Wissenstransfer erfordert. Manches Produktdesign überschreitet das Know-how des Herstellerunternehmens, so daß der Produzent auf die Unterstützung von Universitäten, unabhängigen Forschungslaboratorien, möglichen Wettbewerbern, Kunden etc. angewiesen ist. Die gesteigerte Komplexität erhöht gleichzeitig die Nachfrage nach standardisierten Gütern, die untereinander kompatibel sind. Die Herstellerunternehmen sind darauf angewiesen, daß ihre Produkte von anderen Akteuren im Netzwerk akzep­tiert werden und entsprechende Anpassungen stattfinden.

Nicht zuletzt ist der Netzwerkansatz ein Mittel das Risiko und die Unsicherheit bei unternehmerischen Entscheidungen zu reduzieren, da gerade Innovatio­nen und Neuproduktentwicklungen teuere und mit hohem Risiko behaftete Aktivitäten sind.

Neben vielen Vorteilen des Netzwerkansatzes existieren jedoch auch eine Reihe von Problemen, die nicht zu unterschätzen sind: Kooperationen auf dem Gebiet der Produktentwicklung bedeuten für das einzelne Unterneh­men häufig die Preisgabe von unternehmensinternen Informationen, ge­heimen Rezepturen und Verfahrensweisen. Das Risiko, durch Netzwerktätig­keiten an Marktmacht zu verlieren, muß den entsprechenden Vorteilen ge­genübergestellt werden. “Although there is no simple solution to this, one important step is to be aware of it.”[44] Intime Beziehungen zu Kunden können die Neutralität zu anderen Kunden verletzen, so daß dem Unternehmen hier wertvolle Ressourcen verloren gehen können.

Der Netzwerkansatz ist für den Produktentwicklungsprozeß ein alternatives Denkschema. Geläufige Marketingaspekte, wie Kundenorientierung und das Denken in komperativen Konkurrenzvorteilen, finden ebenso ihre Beachtung, wie die modernen Ansätze des gesellschaftsorientierten Marketings und das Denken in komplexen Interaktionsstrukturen.¨

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[1] Vgl.:     Avard, Catto and Davidson [1982]     S. 33-41

[2] Vgl.:     Kotler / Bliemel                [1992]     S. 485-488

[3] Vgl.:     Booz, Allen and Hamilton  [1982]     S. 14

[4] Vgl.:     Backhaus                        [1992]     S. 241

[5] Vgl.:     Cooper                            [1983]     S. 1-13

[6] Vgl.:     Robertson                        [1974]

[7] Vgl.:     Mahin                              [1991]     S. 311-320

[8] Vgl.:     von Hippel                        [1978]     S. 48

[9] Vgl.:     Kotler/Bliemel                  [1992]     S. 494-496

[10] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 34-35

[11] Vgl.:     Cooper and Moore            [1979]     S. 93-99

[12] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 35

[13] Vgl.:     Quinn                              [1985]     S. 83

[14] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 39

[15] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 40

[16] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 62

[17] Vgl.:     o.V.                                [1988]     Spalte 92

[18] Vgl.:     o.V.                                [1988]     Spalte 1252-1253

[19] Bonoma/Johnston            [1978]     S. 215

[20] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 84

[21] Håkansson                      [1987]     S. 85

[22] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 66-67

[23] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 68

[24] Vgl.:     Backhaus                        [1992]     S. 120

[25] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 16-17

[26] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 17-19

[27] Vgl.:     IMP-Group                       [1982]     S. 19-20

[28] Vgl.:     Gadde/Håkansson            [1993]     S. 74

[29] Vgl.:     Parkinson/Baker              [1986]     S. 285

[30] Vgl.:     Biemans                          [1992]     S. 80

[31] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 3

[32] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 4

[33] Vgl.:     Håkansson                      [1987]     S. 4

[34] Håkansson                      [1987]     S. 5

[35] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 15

[36] Vgl.:     Axelsson/Easton           [1992]   S. 133

[37] Vgl.:     Axelsson/Easton           [1992]   S. 133

[38] Håkansson       [1987]   S. 17

[39] Vgl.:     Carlsson           [1979]   S. 35

[40] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 97-112

[41] Vgl.:     Sahal, D.          [1980]   S. 110

[42] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 92

[43] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 122

[44] Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 124

Eine Präferenz- oder Differenzierungsstrategie kann dann problematisch sein, wenn die Nachfrager die Differenzierung nicht mehr wahrnehmen können bzw. wenn sie primär über den Preis kaufen. Dieser Fall tritt häufig nach der Herausbildung von sog. Standards auf. Gilbert und Strebel schlagen deshalb den rechtzeitigen Wechsel zu der den jeweiligen Wettbewerbsbedingungen am besten angepaßten Strategie vor –> Outpacing-Strategie.

Der Ansatz der Outpacing-Strategie geht davon aus, daß in einem Wettbewerbsfeld zunächst Produktinnovationen den Wettbewerb bestimmen und damit eine Präferenzstrategie von den Wettbewerbern verfolgt wird. Mit der Herausbildung eines dominanten Designs (z.B. Standard) verlagert sich die Innovationstätigkeit auf die Produktionsprozesse und führt dadurch weg von einer Präferenzstrategie hin zu einer Preis-Mengen-Strategie.

Strategiewechsel bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, den ursprünglichen Wettbewerbsvorteil eines hohen Nutzenniveaus der Präferenzstrategie aufzugeben. Vielmehr ist es das Ziel das Angebot von hoher Leistung mit niedrigen Kosten zu realisieren.

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* Vgl.                Backhaus, Investitionsgütermarketing, S. 191 f

1. Grundlagen

Die Wirtschaftswissenschaft erlebt in den letzten Jahren eine zunehmend um sich greifende Neuorientierung: die Einbeziehung des institutionellen Rahmens in die ökonomische Analyse. Es handelt sich hierbei um die sog. Neue Institutionenökonomik (auch Neue Theorie der Unternehmung genannt). Die Kerngendanken dieses Ansatzes sind erfreulich einfach: die Begründung und Benutzung von Institutionen oder Organisationen verursacht Kosten, Transaktionskosten, weshalb die Gestaltung der individuellen Verfügungsrechte auf das wirtschaftliche Gesamtergebnis nicht ohne Einfluß ist. Zur Neuen Institutionenökonomik gehören die Informationsökonomik, die Principal-Agent-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Property-Rights-Theorie. Allen diesen theoretischen Ansätzen ist gemein, daß sie hauptsächlich die potentiellen „Störungsquellen“ in Transaktionen untersuchen. Speziell befaßt sich die Neue Institutionenökonomik mit der Erklärung der in der Realität vorzufindenden institutionellen Infrastruktur und ihrer Entwicklung (explikative Sicht). Ferner soll untersucht werden, welche institutionellen Lösungen in bestimmten Situationen vorhandene Koordinationsprobleme am effizientesten zu lösen vermögen (instrumentelle Sichtweise). Im Vordergrund stehen Transaktionen und Institutionen.

Der Institutionenbegriff ist hier sehr weit gefaßt. Er umfaßt neben Märkten und Unternehmungen z.B. auch soziale Normen, die Sprache, das Geld und rechtliche Einrichtungen wie etwa Verfassungen, Vertragsformen oder Verfügungsrechte. Institutionen strukturieren unser tägliches Leben und verringern auf diese Weise dessen Unsicherheiten. Sie können sich im Extremfall „spontan“ aus dem Eigeninteresse der Individuen entwickeln, d.h. sich selbst organisieren oder – im anderen Extremfall – komplett durch Autorität organisiert werden.

Als Transaktion wird der Prozeß der Klärung und Vereinbarung eines Leistungsaustausches bezeichnet, dabei steht nicht der physiche Leistungsaustausch selbst, sondern die ihm logisch und zeitlich vorgelagerte Übertragung von Verfügungsrechten im Mittelpunkt.

Transaktionskosten sind die bei Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten für einen bestimmten Leistungsaustausch entstehenden Kosten, Es handelt sich dabei vornehmlich um Kosten der Information und Kommunikation, soweit dies der Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung dienen. Man unterscheidet folgenden Kostenarten:

- Anbahnungskosten (z.B. Informationssuche und -beschaffung über potentielle Transaktionspartner und deren Konditionen)

- Vereinbarungskosten (z.B. Intensität und zeitliche Ausdehnung von Verhandlungen, Vertragformulierung und Einigung)

-· Abwicklungskosten (Steuerung und Management der arbeitsteiligen Aufgabenentwicklung)

-· Kontrollkosten (Sicherstelllung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts-, Mengen-, Preis- und Geheimhaltungsvereinbarungen)

-· Anpassungskosten (z.B. Kosten für die Durchsetzung nachträglicher qualitativer, mengenmäßiger, preislicher oder terminlicher Änderungen).

Derartige Kosten entstehen bei Marktbeziehung ebenso wie bei unternehmensinterner Erstellung von Leistungen. Es handelt sich also im weitesten Sinne um Kosten, die durch Organisation und Abwicklung arbeitsteiliger Aufgabenerfülling anfallen. Sie werden deshalb auch häufig als Koordinationskosten bezeichnet.

Die theoretischen Ansätze sind für das Marketing recht vielversprechend – im Besonderen für das Investitonsgütermarketing –, da sie den spezifischen Unsicherheitslagen in den Transaktionen des Marketing in besonderem Maße Rechnung tragen.

2. Theoretische Ansätze

2.1. Die Informationsökomomik

Zentrales Interesse der Informationsökonomik gilt dem Informationsgefälle zwischen Wirtschaftssubjekten. Sie bemüht sich um die Erklärung und Gestaltung der hieraus resultierenden endogenen, durch das Verhalten der Marktpartner geprägten Marktspannungen. Die Informationsökonomik befaßt sich dabei vor allem mit der Suche nach Konzepten für eine partielle Endogenisierung der transaktionsrelevanten Determinanten und der Entwicklung bestimmter, situativ unterschiedlicher Ausgestaltungsformen für Transaktionen. Eng zusammen mit der Informationsökonomik hängt die Principal-Agent-Theorie.

2.2. Die Principal-Agent-Theorie

Aufgrund der Arbeitsteilung im Wirtschaftsgeschehen kommt es häufig vor, daß ein Auftragnehmer (Agent) für einen Aufraggeber (Principal) handelt. So z.B. der Vorstand für die Aktionäre, die Bank für den Geldanleger oder die Werkstatt für den Autobesitzer. Ursache für diese Marktbeziehungen ist, daß die Menschen Ziele verfolgen, die sie ohne arbeitsteilige Prozesse nicht oder nur auf geringerem Niveau realisieren können. Die Theorie geht dabei von folgenden Prämissen aus:

Aufgrund des Unsicherheitsproblems besteht keine eindeutige Beziehung zwischen dem zu erreichenden Ziel und den dazu vom Agenten einzusetzenden Mitteln. Der Agent hat somit mehrere Handlungsalternativen zur Erfüllung des Auftrages, wobei das Ergebnis seiner Aktivitäten nicht nur von seinem Einsatz, sondern auch von zukünftigen unbestimmten Ereignissen abhängt

-· Der Principal unterliegt nun bzgl. der Handlungen des Agenten einer Unsicherheit. Er ist nicht in der Lage die Auftragserfüllung vollständig und kostenlos zu beobachten (hidden actions) oder eine einzige („richtige“) Auftragerfüllungsmöglichkeit vorzuschreiben. Es ist ihm nicht möglich, eingetroffene negative Ergebnisse mit Sicherheit entweder auf den Agenten oder auf negative Umweltentwicklungen zurückzuführen.

-· Dies schafft eine assymmetrische Informationsverteilung zu Lasten des Principals, also einen Informa-tionsvorsprung des Agenten, der durch das Expertenwissen des Agenten noch erweitert wird.

-· Der Informationsvorsprung des Agenten bewirkt, daß dieser Freiräume für die Wahrnehmung seiner persönlichen Interessen zum Nachteil des Principals erhält (opportunistisches Verhalten). Diese Tatsache ist deshalb von besonderer Bedeutung, weil i.d.R. ein Interessenkonflikt zwischen den beiden besteht.

Die Agency-Theorie beschäftigt sich mit der Suche nach optimalen institutionellen Ausgestaltungen solcher Beziehungen (effiziente Verträge). Das Effizienzkriterium ist hier die Minimierung der Agency-Kosten –Kontrollkosten des Principals, Garantiekosten des Agenten, verbleibender Wohlfahrtsverlust. Zur Beseitigung oder Reduktion des Informationsrisikos sind folgende Institutionen zu nutzen oder zu schaffen:

· Informationssysteme

· Anreizsysteme

· Kontrollsysteme

· Mitwirkungssysteme.

Die Anreize für den Agenten sollen so gestaltet sein, daß die Erfüllug seiner Ziele auch denen des Principals dient. Darüber hinaus ist ein effizientes Überwachungssystem notwendig, das nicht nur eine reine Ergebniskontrolle, sondern auch eine Verhaltenskontrolle beinhaltet. Außderdem sind Möglichkeiten zu schafffen, die eine Einflußnahme des Principals auf die Handlungen des Agenten ermöglichen.

2.3. Property-Rights-Theorie

Die Regelung der Verfügung über wirtschaftliche Güter ist eine unabdingbare Aufgabe in der Welt der Knappheit. Die Frage, ob die Verfügungsrechte privat oder sozial sein sollen, wurde und wird heiß diskutiert. Bei der Beurteilung dieser Fragestellung spielt die Berücksichtgung der Transaktionskosten eine zentrale Rolle. So kostet es Ressourcen, einen Mieter zu überwachen oder den Agenten, der eine Wohnung vermietet, zu kontrollieren. Der Anreizeffekt der Verfügungsrechte hilft, Transaktionskosten einzusparen und trägt auf diese Weise zur wirtschaftliche Wohlfahrt einer Gesellschaft bei. Die Property-Rights-Theorie untersucht die Herausbildung, Zuordnung, Übertragung und Durchsetzung von property-rights (Eigentumsrechten) unter Berücksichtigung der entstehenden Transaktionskosten. Dabei beeinflus-sen die Ausgestaltung und der Grad der Beschränkung einzelner property-rights an Gütern den Wert und das Verhalten im Umgang mit diesen Gütern.

Man unterscheidet absolute und relative Verfügungsrechte. Absolute Verfügungsrechte sind Rechte an Sachen, immateriellle Rechte (Markenzeichen), individuelle Freiheitsrechte. Absolute Verfügungsrechte wirken gegenüber jedermann, sie sind gekennzeichnet durch die absolute Herrschaftsmacht des Berechtigten. Relative Verfügungsrechte bilden sich unter anderem aus Schuldverhältnissen (Obligationen), es handelt sich hiebei um Befugnisse gegenüber einer bestimmten Person, nämlich gegen den Schuldner, nur gegen diesen ist das relative Verfügungsrecht durchsetzbar (die relativen Verfügungsrechte sind Gegenstand des Transaktionskostenansatzes). Zu den relativen Verfügungsrechten i.w.S. gehören auch „Rechte“, die sich aus persönlichen Beziehungen ergeben (z.B. eheliche Beziehung, Kunden- und Lieferantenbeziehungen).

Wie die Erfahrung lehrt, hat das Eigentum an einer Ressource durchaus Einfluß auf das wirtschafliche Resultat. Es sind die wirtschaflichen Anreize des privaten Eigentums, die zu sparsamen Umgang mit natürlichen Ressourcen und damit zur sozialen Wohlfahrt beitragen. Dabei versuchen die Individuen aus ihren Verfügungsrechten „das meiste herauszuholen“ (Nutzenmaximierung). Eine geschickte Ausgestaltung der Verfügungsrechte trägt dabei zur Einsparung von Transaktionskosten sowie zu einer pfleglicheren Nutzung von Ressourcen bei. Die Dezentralisation der Entscheidung über Ressourcenallokation ist deshalb der Sozialen vorzuziehen. In einer perfekten Privateigentumswirtschaft mit übertragbaren Verfügungsrechten kommt es zu einer effizienten Allokation der Ressourcen, die Kontrollfunktion des Ressourceneinsatzes wird dabei vollständig von der Marktkonkurrenz übernommen.

In der Property-Rights-Theorie kommt auch das Problem der externen Effekte ins Spiel. Die Umweltproblematik entsteht ja gerade dadurch, daß es wegen der hohen Transaktionskosten (Meß- und Überwachungskosten) unmöglich ist, individuelle Verfügungsrechte an allen Ressourcen, etwa jedem konkrete Kubikmeter des Luftraumes, einzelnen Individuen zuzuorden. Im Rahmen der Property-Rights-Theorie wird ein institutioneller Rahmen danach beurteilt, inwieweit er Transaktionskosten und externe Effekte minimiert. Untersuchungsgegenstand sind somit die institutionellen Rahmenbedingungen. Die Ausgestaltung der Verfügungsrechte kann damit die Allokation und Nutzung von wirtschaftlichen Gütern (Ressourcen) auf spezifische und vorhersehbare Weise beeinflussen.

2.4. Transaktionskostenansatz

Der Transaktionsansatz stellt ein mikroanalytisches Instrumentarium dar, das die Entstehung und Entwicklung institutioneller Ordnungsmuster erklärt und zur Gestaltung effizienter Regeln für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten auf einzel-, branchen- und gesamtwirtschaftlicher Ebene beiträgt. Dem Transaktionskostenansatz zufolge sind effiziente wirtschaftliche Strukturen und Prozesse in einer arbeitsteiligen Gesellschaft dann gegeben, wenn die „Reibungen“, die bei der Abstimmung zwischen den Beteiligten entstehen, möglichst gering bleiben. „Reibungsverluste“ – sie werden als Transaktionskosten bezeichnet – treten beim Leistungsaustausch innerhalb von Unternehmen (z.B. Vereinbarung von bestimmten Teilaufgaben zwischen Organisationsmitgliedern) und Märkten (z.B. Einkauf von Material) immer auf, weil die Beteiligten verschiedenartige Interessen verfolgen und über unterschiedliches Wissen und Können verfügen. Der Transaktionskostenansatz geht zurück auf einen 1937 veröffentlichten Aufsatz von R. Coase, wurde seit Anfang der 70er Jahre im wesentlichen von O.E. Williamson weiterentwickelt und heute u.a. von A. Picot vertreten.

Für Umfang und Struktur der Transaktionskosten macht es einen Unterschied, in welcher Weise die arbeitsteilige Leistungserstellung institutionell verankert ist (Vertragsformen, Rechtssysteme, organisatorische Regelungen, allg. Wertvorstellungen usw.) Folglich ist es z.B. von Bedeutung, ob eine Leistung im Wege des klassischen Einkaufs oder in Eigenregie erstellt wird. Die Höhe der in Kauf zu nehmenden Transaktionskosten hängt darüber hinaus von den Eigenschaften der arbeitsteilig zu lösenden Aufgaben ab. Z.B. ist die Erstellung von Standardleistungen weniger aufwendig zu koordinieren als die arbeitsteilige Bewältigung spezifischer und komplexer Probleme. Um die Transaktionskosten zu minimieren, muß somit für jeden Aufgabentyp die geeignetste Koordinationsform gefunden werden.

Ziel ist es, die Transaktionskosten durch optimale Kombination der Leistungsarten, die ein Unternehmen zur Erfüllung seiner marktlichen Aufgabe benötigt, mit der geeignetsten Koordinationsform zu minimieren. Die Quantifizierung der Transaktionskosten ist dabei problematisch, da sie i.d.R. unter die Kategorie der Gemeinkosten fallen und damit erhebliche Schwierigkeiten der Erfassung und verursachungsgerechten Zurechnung mit sich bringen. Die Eignung der Transaktionskostentheorie zur Entscheidungsunterstützung wird hierdurch jedoch nicht eingeschränkt, da die Koordinationsform, die die vergleichsweise ge-ringsten Transaktionskosten verursacht, indirekt anhand der Transaktionseigenschaften zu ermitteln ist.

Die Höhe und Struktur der Transaktionskosten sowie die Effizienz alternativer Koordinationsformen ist abhängig von den Transaktionseigenschaften der Leistungen hinsichtlich Spezifität, strategischer Bedeutung, Unsicherheit und Häufigkeit. Die wichtigste Eigenschaft ist die Spezifität. Der Spezifitätsgrad einer Leistung ist um so höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten und der nächstbesten Verwendungsmöglichkeit ist (Quasi-Rente). Bei hoher Spezifität kommt es zu „monopolartigen“ Leistungsbeziehungen mit wechselseitigen Abhängigkeiten und Sicherungsbedürfnissen (Small-Numbers-Situation). Aufgrund der begrenzten Rationalität der Transaktionspartner entstehen Spielräume für opportunistisches Verhalten, deren Ausnutzung vor allem bei hoher Spezifität zu hohen Transaktionskosten (z.B. bei Wechsel des Transaktionspartners) führen kann (Spezifität als dominierende Einflußgröße der Transaktionskosten). Spezifische Leistungsbeziehungen basieren auf idiosynkratischen, d.h. auf be-stimmte Transaktionen spezialisierte, Investitionen.

Wesentlich für das Verständnis der Spezifitätsproblematik ist zudem die Unterscheidung zwischen ex-ante und ex-post-Spezifität. Während einige Transaktionen bereits von vornherein spezifische Investitionen voraussetzen, existiert zu Beginn anderer Transaktionen zunächst ein konkurrenzintensiver Wettbewerb um die Lieferung einer Standardleistung. Nachdem jedoch aus einer Vielzahl potentieller Transakti-onspartner einer ausgewählt wurde, kann sich dieser, insbes. bei häufig wiederkehrenden Leistungsbeziehungen, transaktionsspezifische Fähigkeiten sowie idiosynkratisches Wissen aneignen und damit Vorteile, sog. first-mover-advantages, gegenüber seinen ursprünglichen Mitbewerbern erlangen (z.B. im Rahmen von Marketingaktivitäten). Hierdurch entwickelt sich aus einer ex-ante unspezifischen Ausgangslage im Laufe der Zeit ein monopolartige Transaktionsbeziehung (Fundamentale Transformation).

Mit zunehmender Spezifität wird damit ein stabiler und integrativer Transaktionsrahmen erforderlich, der sich durch einen hohen Integrationsgrad realisieren läßt. Für spezifische Teilleistungen sind klassische Kaufverträge viel zu aufwendig. Ein angemessener Kaufpreis läßt sich aufgrund fehlender Vergleichspreise erst in langwierigen Verhandlungen ermitteln. Die Abhängigkeit des Käufers vom Lieferanten und umgekehrt erschwert die Aushandlung des Leistungsaustausches erheblich. Um die Transaktionskosten zu senken, wird man anstelle eines klassischen marktlichen Fremdbezugs bzw. Verkaufs zu Kooperatio-nen und bei sehr hohem Spezifitätsgrad zu relationalen Koordinationsformen (Eigenerstellung) übergehen. Unspezifische (standardisierte) Teile dagegen verursachen geringere marktliche (z.B. Kosten bei Austausch des Vertragspartners) als hierarchische bzw. interne (oftmals hohe Verwaltungskosten) Transaktionskosten und sollten daher mit einem niedrigen Integrationsgrad einhergehen. Zudem besitzt der Anbieter bei hohem Standardisierunggrad einer Leistung Produktionskostenvorteile, wenn er Größenvorteile ausnutzen, d.h. mehrere Nachfrager bedienen kann.

Die zweite herausragende Eigenschaft ist die strategische Bedeutung der Leistung. Strategisch bedeutsame Leistungen gehen meist mit einer hohen Spezifität einher und sind daher im Rahmen eines hohen vertikalen Integrationsgrades zu erstellen. Darüber hinaus würde der Schutz des strategisch bedeutsamen Wissens bei niedrigem Integrationsgrad hohe Überwachungs- und Kontrollkosten nach sich ziehen.

Die Wirkungsweisen o.g. Eigenschaften werden durch Unsicherheit hinsichtlich qualitativen, quantitativen, terminlichen oder technischen Änderungen unterstützt: Zunehmende Unsicherheit erschwert eine längerfristige vertragliche Absicherung. Die Transaktionskosten für Vertragsformulierungen und nachträgliche Anpassungen etc. können insbesondere bei spezifischen und/oder strategisch bedeutsamen Leistungen bis auf ein prohibitives Niveau steigen. Änderungsintensive, aber standardisierte Leistungen da-gegen können effizienter über marktliche Verträge bereitgestellt werden. Daneben wirkt auch die Häufigkeit der Leistungserstellung unterstützend. Je öfter spezifische und/oder strategische Leistungen erforderlich sind, desto größer ist die Tendenz zu höheren Integrationsgraden.

Die Ableitung von Strategieempfehlungen wird neben den Transaktionseigenschaften auch von Ein- und Auslagerungsbarrieren insbesondere bezüglich verfügbarem Know-how und Kapital beeinflußt. Ist aufgrund der Eigenschaften der Leistung eine Eigenerstellung anzustreben, stehen dem jedoch Know-how und/oder Kapitalbarrieren entgegen – d.h. der Erwerb des notwendigen Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebs-Know-how ist mit hohen, oftmals prohibitiven Transaktionskosten verbunden – erhöht dies die Notwendigkeit für vertikale Kooperationsformen wie Strategische Allianzen, Joint Ventures, F&E-Kooperationen etc. Hohe Koordinationskosten enstehen etwa durch die notwendige Übertragung von personengebundenem Wissen ohne die Möglichkeit einer Abwerbung des Know-how-Trägers vom Lieferanten.

Weitere Barrieren wie z.B. das Ausmaß der Standortflexibilität, beschäftigungspolitische Restriktionen, logistische Besonderheiten, die Verfügbarkeit von informations- und kommunikationstechnischen Infrastrukturen (etwa als Voraussetzung für bestimmte Formen marktlicher Kooperation) oder rechtliche Bedingungen sind als zusätzliche Situationsspezifika in die Analyse einzubeziehen.

Neben der o.g. Quantifizierungsproblematik, die eine Skalierung der Ergebnisse in nur ordinaler Form zuläßt, für die Entscheidungsunterstützung jedoch von untergeordneter Bedeutung ist, besteht eine Kritik in der häufigen Vernachlässigung von Produktionskosten. Mit dem Argument, daß Produktions- und Transaktionskosten von gleicher Wirkungsrichtung sind oder daß nur geringfügige zwischenbetrieblichen Produktionskostenunterschiede bestehen, beschränken sich viele Autoren auf die Transaktionskostena-nalyse. Da jedoch auch eine gegenseitige Kompensation denkbar ist, scheint eine ergänzende Betrachtung von Produktionskosten zweckmäßig. Darüber hinaus ist die Nichtberücksichtigung der Ganzheitlichkeit des Leistungserstellungsprozesses sowie individueller operativer Einflußgrößen zu kritisieren. Das herausragende Anwendungsgebiet des Transaktionskostenansatzes ist zweifellos die Ermittlung des optimalen vertikalen Intergrationsgrades für die diversen Leistungsfelder eines Unternehmens (Leistungstiefenoptimierung/Markt-Hierarchie-Paradigma)). Ferner leistet die Transaktionskostentheorie überzeugende Beiträge zur Erklärung der Entwicklung interner Organisationsstrukturen (Übergang von funktionalen zu divisionalen Organisationsformen). Es wird deutlich, daß die Kosten der Information und Kommunikation wesentlicher Ansatzpunkt zur Rationalisierung, für die Entwicklung von Regelsystemen sowie für die Herausbildung von Institutionen aller Art sind. Zusammenfassend beurteilt bildet der Transaktionskostenansatz das Fundament einer allgemeinen Organisationslehre, indem er einen erklärungskräftigen und anwendungsorientierten Bezugsrahmen für die Gestaltung wirtschaftlicher Aktivitäten zur Verfügung stellt. N

Klingt kompliziert, ist auch so

Dirk Stader

Die dyadische Sichtweise des Interaktionsansatzes, der sich auf die Anbieter-Nachfrager-Beziehung beschränkt, kann durch den Netzwerkansatz erwei­tert werden, der sich um eine holistisch-dyadische Darstellung bemüht.

Håkansson identifizierte drei Basiselemente von Netzwerken: Akteure, Aktivi­täten und Ressourcen (Abb. 6).

Die Akteure im Netzwerkmodell verrichten die Aktivitäten und kontrollieren die Ressourcen. Ihr Hauptanliegen ist die Kontrolle des Netzwerkes zu ihren Gunsten. Durch ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen sowie durch ihre Beziehungen im Netzwerk versuchen die Akteure, ihre Position zu verbes­sern: “They are networking.”[1]

Die Akteure verrichten Aktivitäten, indem sie Ressourcen kombinieren, ent­wickeln und austauschen. Es gibt zwei Kategorien von Aktivitäten: Die Transformationsaktivitäten werden von einem Akteur kontrolliert, in dem er eine Ressource durch die Verwendung anderer Ressourcen verbessert. Transaktionsaktivitäten verbinden Transformationsaktivitäten, bilden Aktivi­tätsketten und schaffen Beziehungen zu anderen Akteuren. Die Kombinatio­nen von Aktivitäten bildet mehr oder weniger repetitive Aktivitätszirkel, in de­nen sich bestimmte interdependente Aktivitäten wiederholen.

 

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[1]          Vgl.:     Håkansson       [1987]   S. 15

Risikoreduktion durch den Nachffrager:

- gezieltere Informationsbeschaffung

- Aufbau Markentreue

- Einkauf nur in anerkannten Geschäften

- Aushandeln von Rückgaberechten

- Erwerb von Proben

 

Risikoreduktion durch den Anbieter

- Signale (Werbung etc.)

- bedingte Verträge (d.h. Übertragung des Risikos auf den Anbieter)

 

Allgemeine Risikoreduktion

- Vertrauensaufbau

- Einschaltung Drittparteien

- Orientierung an bekannten Hersteller, Händlern etc.

Als mehrstufiges Marketing wird die Gesamtheit aller absatzpolitischen Maßnahmen, die auch auf eine (mehrere) gegenüber den unmittelbaren Abnehmern nachfolgende Marktstufe(n) gerichtet sind, verstanden. Im Gegensatz zur Push-Strategie, die sich ausschließlich an die unmittelbar nächste Absatzstufe richtet, wird beim mehrstufigen Marketing versucht, Nachfrage (aufgrund von Präferenzbildung) für die Leistungsbündel auch auf nachgelagerte Produktionsstufen zu erzeugen. Durch den hierdurch entstehenden Nachfragesog soll der Absatz ders Produktes an den unmittelbaren Abnehmer gefördert werden (Pull-Effekt). Zentraler Bestandteil der Instrumentalstrategie ist die Markierungspolitik.

 

 

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[1] Vgl.                Backhaus Investitionsgütermarketing, S. 341 f

Allgemein bezeichnet man nationale Liefer- bzw. Leistungsanteile von Unternehmen aus dem Nachfragerland (Bestellerland) an einem größeren Projekt als Local Contend. Der wertmäßige Umfang wird als Lokale Kosten bezeichnet. Im Gegensatz dazu versteht man unter Beistellungen solche Lieferungen und Leistungen, die der Kunde separat vergibt und für die er selbst oder der von ihm beauftragte Teillieferant die Verantwortung übernimmt, nicht aber der Gesamtauftragnehmer (General Constructor). In ähnlicher Weise seien hier auch Eigenleistungen des Kunden (make-or-buy) vom Local Contend abgegrenzt.

Local Contend tritt häufig im Anlagengeschäft auf (Stahl, Bau, Montageleistungen). Für den ausländischen Anlagenbauer (Constraktor) besteht die Schwierigkeit, daß sich der eigene Lieferanteil reduziert und Schnittstellen im Angebotspaket geschaffen werden. Das Ausmaß in dem Local Contend Forderungen unwiderruflich determiniert sind entscheidet über den zur Verfügung stehenden Spielraum bzw. die Zahl der Freiheitsgrade. Allgemein können Probleme im Anlagenbau phasenspezifisch abgehandelt werden (Voran–fragenphase, Angebotserstellungsphase, Kundenverhandlungsphase, Auftragsabwicklungsphase).

 

Erscheinungsform des Local Contend

1.            Mindestanteil am Gesamtauftrag, wobei der Gegenstand frei wählbar ist

2.            ein bestimmter Auftragsgegenstand wird vorgeschrieben, der Wertanteil wird nur indirekt determiniert

3.            Art und Weise der Erfüllung der lokalen Beteiligung wird festgelegt (Joint Ventures, Unterlieferantenverhältnis, Sponsor etc.)

4.            Forderung Kompensationsgeschäfte abzuschließen (Gegengeschäfte)

5.            Versicherung des Projektgeschäftes im Nachfragerland durch den ausländischen Anbieter

 

Local Contend–Forderungen können auf Initiative des Kunden (Kundenwunsch oder Vorgabe) oder des Staates (Gesetzte, Verordnungen etc.) gestellt werden. Staatliche Forderungen nach Local Contend lassen sich üblicherweise nur über Importrestriktionen realisieren.

Eine gewisse Problematik der Local Contend–Forderungen besteht darin, daß solche Forderungen häufig sehr unbestimmt formuliert sind, so daß der Contractor einen erheblichen Spielraum besitzt, der in der Kundenverhandlungsphase spezifiziert werden muß. Es ist darüberhinaus eine gewisse Abhängigkeit vom Entwicklungsstand der Volkswirtschaft zu konstatieren (z.B. Schwellenländer mit Devisen- und Beschäftigungsproblemen).

Motive der Local Contend–Forderungen:

einzelwirtschaftliche Motive: (aus Kundensicht)

1.            Vorteile durch den Zusammenhang zwischen Investition und Finanzierung (Local Contend ist Finanzierungssurrogat)

2.            Nutzung bestehender Geschäftsverbindungen (Vetternwirtschaft, evtl. Gegengeschäfte im Inland)

3.            Kundennähe des lokalen Lieferanten

4.            eventuell Preis- und/oder Qualitätsvorteile

gesamtwirtschaftliche Motive: (aus Staatssicht)

1.            Beschäftigungseffekte

2.            Zahlungsbilanzeffekte (außenwirtschaftliche Ungleichgewichte, da Importe reduziert werden)

3.            Know-how-Effekte

4.            bei Devisenproblemen

aus Sicht lokaler (Sub-) Lieferanten:

1.            eigene Beschäftigungsinteressen/Kapazitätsauslastung

2.            Einstieg in den internationalen Markt (im Einzelfall bei Bewährung als Sublieferant)

3.            Aussicht auf spätere Kooperation

4.            Know.how-Zufluß

aus Sicht des internationalen Anbieterunternehmens:

1.            akquisitorische Wirkung

2.            evtl. Realisierung günstiger Preise

3.            Nutzung von Know-how

4.            Erhöhung oder Verringerung Such-, Informations-, Kontrollkosten (Transaktionskosten), je nach vertraglicher Ausgestaltung

5.            Integralqualität ist problematisch (integrale Produkt-, Zeit-, Verfügbarkeitsqualität)

 

Alternativen der Local Contend Erfüllung

1.            Lieferungen rein inländischer (lokaler) Anbieter (Sublieferant oder Konsortialpartner)

2.            Lohnfertigung/verlängerte Werkbank (Be- und/oder Verarbeitungsaufträge für Rechnung des Contractors). Hier ist allerdings fraglich ob dadurch die Local Contend-Forderungen zu erfüllen sind.

3.            eigene Produktion im Nachfragerland durch den Contractor (sog. Local Manufacturing), es müßten bestehende Kapazitäten genutzt oder aufgebaut werden Þ Wirtschaftlichkeit

4.            Joint Ventures

 

Local Contend Entscheidung

1.            Ablehnung oder grundsätzliche Akzeptanz

2.            Art/Umfang vorgegeben

3.            Partner vorgegeben (Prüfung der Partnerqualität, Informationsbeschaffung)

4.            Projekt- und Risikokalkulation

5.            Evtl. Rückkoppelung mit Anlagekunden (evtl. Rückzug)

6.            Koordination und Überwachung von Lieferung, Bau, Montage, Zahlung

7.            Festlegung von Folgeprojekten

 

Problematik der Local Contend Entscheidung für den Anbieter

0.            Kontrahierungspolitik kommt besondere Bedeutung zu

1.            Erhöhung der Transaktionskosten (evtl. auch Verringerung je nach Vertragsgestaltung)

2.            verstärkte Koordinationsproblematik (Schnittstellen etc.)

3.            Auswahlproblematik des lokalen Partners (Risiko: Leistungserfüllung, finanzielles Standing, Lieferzeiten Ausfallrisiko etc.)

4.            Sicherung der Qualität/Integralqualität

5.            Entscheidung über Art und Umfang der zu erbringenden Leistung (Schnittstellenproblematik)

6.            Terminsicherung

7.            Risikoabsicherung lokaler Zulieferer durch Exportkreditversicherung des Contractors (Hermes begrenzt Local Contend Anteil)

8.            Differenzrisiko, dieses Risiko resultiert im Anlagengeschäft daraus, daß der Anbieter entsprechende Bedingungen aus dem Vertrag nicht an lokale Unterlieferanten weitergeben kann

9.            Preis

10.          Konfliktpotential der Kooperation (Mentalität, Verhalten, sozio-kulturell etc.)

11.          Know-how Abfluß

12.          Regelung der finanziellen Abwicklung